上周我们在专栏中介绍了 2017 斯坦福创业课：如何打造产品（一），今天继续来介绍产品系列的第二讲——2017 斯坦福创业课的第 6 集 How to Build a Product II 的上半部分。这节课由 Box 的联合创始人兼 CEO Aaron Levie 分享 Box 的创业历程，看完文章你将会了解到：
- 创业之初 Box 这个点子是怎么想到的？
- 从提出想法到真正做出产品他们经历了什么？
- 如果 To C 做不下去了，如何向 To B 转型？
Box 的初心
Box 创立于 2005 年，创始人们开始有这个想法的时候都还在读大一大二。当时他们认为，无论在什么工作场所，只能使用 U 盘或者邮件来存储、分享、获取文件实在是太麻烦，而且一位创始人在一家公司实习的时候发现，这家公司使用一套企业软件去分享、协作文件，但这个企业软件也实在太复杂。于是创始人团队开始考虑，为什么分享文件和团队协作这么难？有没有更好的解决方案？
还真别说，他们不久之后就发现了几个科技革新的浪潮，恰好可能解决掉这个问题：
第一，移动互联网来了。
虽然现在移动互联网已经普及了，但在 04、05 年，创始人团队就预见到下个十年移动互联网的普及。他们当时甚至预测到未来黑莓手机的普及，不过这一点倒是错了。：）
第二，计算能力上升，计算价格变便宜。
这个理解起来很容易，技术进步的同时硬件价格也在下降，人们发现已经不再需要自己建立计算中心了，那些便宜的云端计算服务可以提供给所有需要的人。
第三，越来越多的人在用互联网连接彼此。
世界因为互联变得开放，于是和组织内、外甚至是不同行业的人协作成为一个痛点。曾经只在组织内部实现文件协作的局面开始改变，现在他们需要连接客户、供应商，以实现利益共享。
Box 的第一步
基于对未来趋势的三条判断，创始人们在几个月后推出了 box.net 网站，用户可以上传文件然后通过任何浏览器或移动设备访问它们，实现文件分享的目的。事实上，他们在最早期做的非常出色的一点在于，专注于终端用户的体验。因为传统的企业协作软件需要你去找 IT 部门获得技术支持，但是这个网站只需要用户使用邮箱注册，这几乎算是一种体验上的颠覆式创新。
但因为他们当时还在学校读书，根本没有意识到全世界的公司都在使用体验糟糕的文件协作软件。等到他们见识了竞争对手之一的产品界面之后，创始人的思路才突然变得开阔：现在要做的不就是建立非常简单的技术，让人们分享文件以及访问信息吗？
认识到这一点，创始人们开始转变重心，不只是让分享文件变得简单，他们更多地在考虑，如何能让大多数人更加高效地工作？
这个想法彻底点燃了创始人的激情，像其他经典创业故事一样，Box 的初创团队也决定从学校退学，弄一辆小面包车去硅谷开始他们的创业。他们当时自觉辍学创业有着无限的前景和荣耀，因为像是比尔盖茨、乔布斯这些人，都是辍学创业并且取得了巨大的成功。不过他们现在也坦承，实际上当初自己没看到的是，绝大多数的辍学创业者都惨败而归。
Box 的关键时刻
在创始人团队辍学创业一年后，他们来到了一个关键节点，到底是继续做关注 C 端客户的产品，还是转向 B 端用户？他们最终决定，全面转向 B 端企业用户。为什么这是一个关键时刻呢？创始人当时的想法是，C 端用户在当时可能愿意每月付 9 美元去买一个云端文件分享软件，但他们预计，未来 Google、Microsoft 等巨头一定会迅速跟进云文件业务，甚至极有可能给用户提供免费的云端储存软件，这样一来，用户很难再愿意花钱买收费的储存空间。
那么，如果他们也免费，转而依靠广告或者其他方式获利呢？创始人调研之后判断，需要查看文件和照片时，用户完全不希望看到广告，所以广告模式会使得用户体验极差，这也行不通。
而反观企业这边，大公司们每年花费数百万在文件分享软件上，Box 确认自己可以用比较小的成本（比如数十万）为企业提供类似的服务，这样的话，他们为企业客户改进服务的空间还非常大。
于是他们得出一个结论，Box 需要进入企业市场。
但是还有一个问题，当时他们的创始团队只有 22、23 岁，对于他们来说，做一家 B 端的企业服务公司，实在是不够酷。
为什么这么说？在他们当时的印象里，B2B 公司的创新速度实在太慢，因为客户如果更换了软件供应商，他们就不得不重新培训员工。而且他们几乎不希望更新软件。这些因素反过来减缓了软件公司所有的创新。
此外，这类技术产品价格昂贵，所以事实上需要卖给公司高层而不是直接卖给真正的用户。也就是说，能够决定软件购买的人不是真正用户，所以他们不会把软件的简易性和用户体验放在第一位，对软件公司来说，也就没有激励机制来打造一款真正简单的企业软件。
所以他们觉得，如果专注于 B 端的生意，他们就会放弃所有的乐趣。所以他们必须找到一种方式，来建立一个像 C 端公司一样快速创新的软件企业。
当时是 06、07 年，他们最终的决定是，建立一个与众不同的 B 端软件公司。他们问了自己以下几个问题：
- 如果我们做一个关注终端消费者的平台呢？
- 如果这个产品是由消费者本身带入组织中去的，甚至是简单到能让所有人使用，让所有人带入到工作场合里面去呢？
- 如果大公司、小公司、甚至 3 个人的小公司也能使用呢？
- 如果让软件制造商承担更多风险，当客户发现我们的产品不够好用就不付费更新呢？
关于未来
在分享 Box 创业历程的最后，创始人 Aaron Levie 认为，云端服务对企业产生的影响的最好机会实际上还没到来，他做出这个判断主要基于以下两点考虑：第一，企业们在使用的大部分技术依旧是传统技术。那种技术老旧，缓慢，复杂，昂贵，而且还在由传统供应商进行销售。所以致力于云端的公司们，实际上拥有一个巨大的市场。
第二，几乎所有企业都意识到了，传统技术无法让他们改变自己的商业模式以及服务消费者的方式。换句话说，他们都需要对自己的组织进行重大的现代化改造。所以如果你是一家媒体公司的话，你会被 Netflix 吓到；如果你是一家生命科学公司，你会被 23andMe（42章经注：23andMe 推出的基于唾液的个人基因组检测服务，曾被《时代》杂志评为 2008 年的年度发明） 吓到；如果你是一家房屋租赁公司，你会被 Airbnb 吓到。
Aaron Levie 相信，几乎每个领域的每一家公司，都意识到了来自互联网行业、硅谷以及硅谷之外的破坏性力量。所以如果你是 GE 或者沃尔玛，你需要和初创公司、新供应商合作，因为他们能够使你更有效率和竞争力，这也意味着如果你创立的是 B2B 公司的话，你会非常有机会。
上篇文章中我们介绍了 2017 斯坦福创业课的第 6 集——How to Build a Product II 的上半部分（中文字幕视频链接见文首），Box 的联合创始人兼 CEO Aaron Levie 分享了自己在 Box 的创业历程，比如创业之初 Box 这个点子是怎么想到的？从提出想法到真正做出产品他们经历了什么？发现 To C 做不下去了，他们如何向 To B 转型？今天继续这个话题，我们来看看 Aaron Levie 复盘自己这些年的创业经历之后，得出了哪些有价值的经验。
第一条，从非常简单的事情开始，并且随着时间的推移把它扩大。
Aaron Levie 刚开始做 Box 的时候认为，如果是那些在企业 IT 部门或是在竞争对手公司工作过的人，看到了他们的软件肯定会笑死。因为他们会觉得 Box 的技术简直是自己见过的最蠢的东西，最开始的时候，Box 做的所有事情就是，让用户上传文件，然后非常流畅地访问文件。非常简单的功能，但也正是因为它的简易，Box 非常具有破坏性。所有的传统企业软件供应商都认为，必须在一个软件里塞进去人力能够做到的最多的功能。但是 Box 的团队不一样，他们关注的不是企业，而是用户本身。他们认为一个软件要集成更少的功能、更简单的功能，这就是他们的价值主张。对于身处传统软件公司的人来说，他会认为 Box 的产品本质上不过是个玩具，它无法服务企业，无法处理复杂的工作流程，但是他没有意识到，那只是 Box 想帮用户解决的第一个问题。
很多做产品的人仍然有这种倾向，比如大家做个头脑风暴，主题是关于如何创立大型的企业软件公司，大家在头脑风暴中会列出非常非常多的东西，但是你能把愿望清单上所有酷炫的东西都做出来吗？开始的时候根本不可能。你真正需要的是通过一个有用的方案或者功能，来解决绝大多数人的痛点，然后，这套方案会变成一个楔子，你可以用它来扩展到所有你想去解决的痛点。所以，你必须抵抗本能，不要认为更多的功能、更强大的软件才是更好的，而应该确保自己专注于你能比其他任何人都做的更好的事情上。
Aaron Levie 一直反复思索的例子是一家叫 Gusto 的公司，这家公司之前叫做 Zen Payroll。他们认为小企业的工资发放软件和服务糟透了，所以他们做了一个软件来确保小企业能够高效地给员工发工资，而且员工能尽快领到薪水。他们后来把这点做的非常成功，于是把这个系统应用到许多企业的 HR 团队需要完成的其他事情上了。这就是从一个用处开始的。所以在 Aaron Levie 看来，当创业者刚刚起步的时候，必须抵制想要加上很多功能的冲动，而且真正关注人们能够很容易向其他人描述的功能，以此作为起点，这就是他们的第一点经验。
第二条，当你创立公司时，你需要确保公司正顺着主要的科技趋势并从中获益。
有太多公司开始的时候并没有跟随某种技术趋势，在一些更加糟糕的例子中，他们可能根本就是和技术趋势相悖的。所以创业者需要认真思考整个科技的发展趋势，想想自己是否可以通过创新搭上这波发展趋势。在 Box 的例子中，他们受益于三个大趋势：移动端的成长、更便宜的计算能力、每个人都绑定在互联网中。理解了一点，你还可以从反面来思考，什么样的趋势是传统从业者因为经济、战略或者人才方面的原因而无法利用的？什么样的科技趋势对他们有破坏性？具体是什么程度的破坏性？
Plan Grade 就是这样一个很好的例子，他们是为建筑公司和设计事务所提供软件服务的一家传统公司，可以让你在 iPad 或 iPhone 上绘制蓝图或其他项目。这个想法也非常简单，但的确是个痛点，因为每年有数百万美金被花在那些停滞在电脑或纸面上的项目了，他们同样借助了移动端的成长。所以作为创业者，你要确保自己在很大程度上从主要的技术趋势中获益，不要逆势。
第三条，用好“销售”的力量。
很多创业公司一开始不考虑如何使产品自发传播，而是太过依赖销售部门，事实上这是个重大误区。虽然从传统上来说，销售队伍能够快速有效地建立起消费者关系，而且我们的确需要通过销售部门来完成与大宗客户的交易和大额的销售。但是你更要注意的是，要确保产品本身是能够被终端消费者接纳、传播和顺畅使用的。在传统的公司软件市场，销售是供应商能够使产品被顾客接纳的唯一方式。而对 Box 来说，他们非常重视 Box 里面所有的分享功能，所以当用户有一个文件需要分享的时候，他们会让分享那些文件的操作变得非常简单流畅，这样一来，这个软件就会自己传播出去。举个例子，Slack 就是一个能够引发病毒式传播的典型例子，使用他们的服务时，你会因为其易用性把它推荐给其他人，他们的很多精力都花在了让终端用户能够自己把它传播出去，所以他们建立起了类似的病毒式传播渠道，销售部门会在稍后介入，完成把产品的其他功能卖给大企业的任务。
所以总的来说，你需要让销售部门把精力花在完成大的交易上，而不是让他们驱动消费者接纳自己的产品。
第四条，花时间在你未来客户身上，但是不要仅仅做他们所要求的东西。
创业公司能够打败传统企业软件公司的一个原因在于，即便同样是倾听客户反馈，他们的行动也会不一样。传统公司的做法是，问消费者想要什么，然后就做他们要求的东西，因为这样做可以提高销售额。但是 Aaron Levie 给出的建议是，不要生产他们要求的产品，因为当你这么做了，实质上你是把从单个消费者那里得到的要求汇总到产品里面，这样一来，你很难让产品保持稳定的方向，你会被不同类型的消费者拉向不同的方向。比如在金融领域工作的人会说，我们银行需要这个功能；在生命科学领域的人会说，我的制药公司需要这个功能。但是你实际上无法同步实现这些需求，因为他们根本就是从不同的用户体验和产品功能的角度出发的。许多企业软件公司犯下了类似的错误，刚开始提供的功能太孤立，五年之后呢，太臃肿。
所以 Box 的做法是，设立咨询委员会分析数百个项目的需求清单，但是不仅仅是生产需求清单要求的产品，而是思考如何能够把多个需求之间连结起来，提供一个大家没有想过的解决方案。
第五条，做能够模块化的东西，不要为特定用户生产产品。
Box 的做法是，不把所有功能直接放到产品中，而是提供给消费者很多工具和模块化组件，这些模块可以进行混合和匹配，来为不同行业、不同业务部门、不同工作职能，提供不同的客户体验。Aaron Levie 认为，许多竞争对手掉入了陷阱，他们往往受困于特定的商业模式，因为他们有数万雇员负责以非常特定的方式交付产品，但他们不去解决不同产品之间的分歧，要么是因为太贵，要么是策略上他们觉得这么做没有意义，但在 Aaron Levie 看来，这是创业公司能对大公司产生破坏性的原因，也是存活下来的惟一方法。
举个例子，如果你在美国，打算创业开个小公司，那么你选择亚马逊云计算服务是理所当然的，因为只要写一些代码你就能把公司部署到亚马逊云上。可是在 10 年、15 年以前，你必须购买服务器，自己把他们安装、连结起来，这会花掉你大量的时间和钱。Aaron Levie 说，亚马逊做的事情对传统服务器制造商和软件提供商非常有破坏性。
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