学生今天学的知识，到了他们四十岁时会变得毫无用处。 那我们应该教给孩子什么？我的建议是专注韧性和情商的培育。

Q：你在采访中提到，在 AI 的时代，人必须紧守情商（Emotional intelligence）与韧性（Resilience），才能赢得与机器的战争。可以展开来谈谈吗？
A：2040 年的就业市场是什么样的？我们可以确定的是大批现有的职业会消失，但会出现什么新的工种？没有人知道。因此，我们也不知道应该教给孩子什么知识，才能让他们在二十年后保持竞争力。很有可能的是，学生今天学的知识，到了他们四十岁时会变得毫无用处。
那我们应该教给孩子什么？我的建议是专注韧性和情商的培育。在过去，人的生命被分为两个部分：前半生的主要任务是学习，后半生则是工作谋生。在学习的阶段中，人逐步塑造稳定的身份认同，学习个人、职业技能。而到了工作阶段，我们以身份认同、技能为出发点，对世界进行探索，获得财富并对社会做出贡献。
到了 2040 年，这样的模型将会不复存在。人必须将学习贯穿终生，不断升级（reinvent themselves），才能不被出局。因此，我们必须培养孩子这样的技能，让他们可以不断获取新知识——即便到了 60 岁，还具备升级的能力。
然而，改变是很困难的。尤其是到了一定年纪后，大多数人开始拒绝改变。当一个人 16 岁的时候，他的人生主题就是改变——身体、精神、人际关系都在升级。但到了 40 岁，他不希望改变了，而是要稳定。
但在 21 世纪，稳定可谓一种奢侈品。如果你守着一种固定的身份、职业、世界观而不变化，你就会被世界抛弃。因此，人类需要极高的韧性、情商，才能驶过这场永不结束的风暴，而不被压力击垮。
问题是，教师们对于教授数学知识很擅长，但对于情商、韧性的培育则近乎束手无策。诞生于 19 世纪工业革命的教育体系，包括读书、听课，在这一方面用处有限。可以预见的是，在 AI 时代，这种体系必将破产。
对于 16 岁的孩子，我有些建议给他们：不要轻信大人。在过去，听信他们是一个安全的选择，因为他们更了解这个缓慢前行的世界。但到了 21 世纪，一切都将不同。大人们学到的经济、政治、人际关系知识，可能已经过时了。
也不要轻信科技。让科技服务你，而不是你服务它。如果不当心的话，科技会开始支配你的意志，将你纳入它的范式中加以奴役。因此，你一定要比别人、比机器更了解自己，了解你此生真正想要的东西。正如刻在阿波罗神庙上的箴言一样，“Know thyself（认识你自己）”。
这句话已经流传了两千多年，但对于 21 世纪的人类拥有比以往更重大的意义。因为人类将进入一场巨大的竞赛：一方是独立个体，另一方则是 Google、Facebook、Amazon，甚至是利用大数据技术监视你的政府。一旦 Google 比你自己更了解你，它就可能开始控制甚至操纵你。如果你不想出局，就一定要比 Google 跑得更快。加油！

冥想让我认识到，我所遭受的苦难都来自于我自己的想法。

Q：你曾在多个场合提到冥想对你影响重大。可否谈谈你对冥想的理解？你觉得冥想是一种适合大多数人的体验吗？
A：相比科技工具，冥想让我从过载的信息中抽脱出来，得以观察并思考真正重要的事情。这才是认清世界本质的最好方式。如果我没有练习过冥想，是断然无法写出《人类简史》与《未来简史》这两本书的。
我年轻的时候一直饱受困扰：为什么这个世界以及我的生命中，会有如此多的痛苦；我们要如何做才能从中解脱。大脑产生痛苦体验的机制十分复杂，以至于至今科学研究也没有给我们直接的答案。我们唯一能做的是观察自己的内心（mind）。虽然任何有过关相关尝试的人都会告诉你，这真的很难。
冥想让我认识到，我所遭受的苦难都来自于我自己的想法。当我想要某物而不得的时候，大脑就会产生痛苦的体验作为反应。这一痛苦的来源并非是真实世界。内观冥想可以教会人们客观地观察身体感受，以及内心对其反应的方法，从而解开我们最深层次的精神模式（mental pattern）。
冥想是每个人都可以尝试的事情。它并不需要任何经验，也不要要求智力超群。只不过这并非一场容易的修炼。

如果你想造一艘船， 先不用鼓动人们去收集木头、分配工作和下达命令，而是，激发他们对浩瀚汪洋的渴望。

正如我们在开头所提到，Netflix 的独特之处在于我们对以下几点的坚持：

• 鼓励员工自主决策
• 开放、广泛、积极地进行信息共享
• 非常坦诚地对待彼此
• 只保留高效能人员
• 避免规则束缚

最后的最后，《小王子》的作者安托万·德·圣·埃克苏佩里告诉我们：如果你想造一艘船， 先不用鼓动人们去收集木头、分配工作和下达命令，而是，激发他们对浩瀚汪洋的渴望。

以顾客为中心、不受限于流程、紧抓外界趋势，以及提升决策速度。

引用贝佐斯说过的一句话作为结束语：
让一家公司保持在 Day 1 的状态，需要耐心地试验，接受失败，播下种子，保护幼苗，当看到消费者的正向反馈时，再多加把劲。
贝佐斯说，第一天心态的公司，是正要开始发挥潜力的公司；第二天心态的公司则是停滞的公司，它们在市场上会越来越不重要，然后逐渐衰败灭亡。所以，公司必须永远保持在第一天的状态。
贝佐斯指出，要保持这种第一天心态，公司必须注意四个重点：以顾客为中心、不受限于流程、紧抓外界趋势，以及提升决策速度。

2017 斯坦福创业课：如何打造产品

如何从现实生活中发现创业点子？从发现痛点到解决痛点要经历哪些过程？如何转型才能让项目起死回生？
上周我们在专栏中介绍了 2017 斯坦福创业课：如何打造产品（一），今天继续来介绍产品系列的第二讲——2017 斯坦福创业课的第 6 集 How to Build a Product II 的上半部分。这节课由 Box 的联合创始人兼 CEO Aaron Levie 分享 Box 的创业历程，看完文章你将会了解到：

• 创业之初 Box 这个点子是怎么想到的？
• 从提出想法到真正做出产品他们经历了什么？
• 如果 To C 做不下去了，如何向 To B 转型？

如果你有兴趣了解更多，可以戳开视频，或在公众号” 42章经 ”后台回复“创业课”，加入斯坦福创业课学习社群，获取视频内推荐文章以及更多线上线下活动的参与机会。

Box 的初心

Box 创立于 2005 年，创始人们开始有这个想法的时候都还在读大一大二。当时他们认为，无论在什么工作场所，只能使用 U 盘或者邮件来存储、分享、获取文件实在是太麻烦，而且一位创始人在一家公司实习的时候发现，这家公司使用一套企业软件去分享、协作文件，但这个企业软件也实在太复杂。
于是创始人团队开始考虑，为什么分享文件和团队协作这么难？有没有更好的解决方案？
还真别说，他们不久之后就发现了几个科技革新的浪潮，恰好可能解决掉这个问题：
第一，移动互联网来了。
虽然现在移动互联网已经普及了，但在 04、05 年，创始人团队就预见到下个十年移动互联网的普及。他们当时甚至预测到未来黑莓手机的普及，不过这一点倒是错了。：）
第二，计算能力上升，计算价格变便宜。
这个理解起来很容易，技术进步的同时硬件价格也在下降，人们发现已经不再需要自己建立计算中心了，那些便宜的云端计算服务可以提供给所有需要的人。
第三，越来越多的人在用互联网连接彼此。
世界因为互联变得开放，于是和组织内、外甚至是不同行业的人协作成为一个痛点。曾经只在组织内部实现文件协作的局面开始改变，现在他们需要连接客户、供应商，以实现利益共享。

Box 的第一步

基于对未来趋势的三条判断，创始人们在几个月后推出了 box.net 网站，用户可以上传文件然后通过任何浏览器或移动设备访问它们，实现文件分享的目的。
事实上，他们在最早期做的非常出色的一点在于，专注于终端用户的体验。因为传统的企业协作软件需要你去找 IT 部门获得技术支持，但是这个网站只需要用户使用邮箱注册，这几乎算是一种体验上的颠覆式创新。
但因为他们当时还在学校读书，根本没有意识到全世界的公司都在使用体验糟糕的文件协作软件。等到他们见识了竞争对手之一的产品界面之后，创始人的思路才突然变得开阔：现在要做的不就是建立非常简单的技术，让人们分享文件以及访问信息吗？

认识到这一点，创始人们开始转变重心，不只是让分享文件变得简单，他们更多地在考虑，如何能让大多数人更加高效地工作？
这个想法彻底点燃了创始人的激情，像其他经典创业故事一样，Box 的初创团队也决定从学校退学，弄一辆小面包车去硅谷开始他们的创业。他们当时自觉辍学创业有着无限的前景和荣耀，因为像是比尔盖茨、乔布斯这些人，都是辍学创业并且取得了巨大的成功。不过他们现在也坦承，实际上当初自己没看到的是，绝大多数的辍学创业者都惨败而归。

Box 的关键时刻

在创始人团队辍学创业一年后，他们来到了一个关键节点，到底是继续做关注 C 端客户的产品，还是转向 B 端用户？他们最终决定，全面转向 B 端企业用户。
为什么这是一个关键时刻呢？创始人当时的想法是，C 端用户在当时可能愿意每月付 9 美元去买一个云端文件分享软件，但他们预计，未来 Google、Microsoft 等巨头一定会迅速跟进云文件业务，甚至极有可能给用户提供免费的云端储存软件，这样一来，用户很难再愿意花钱买收费的储存空间。
那么，如果他们也免费，转而依靠广告或者其他方式获利呢？创始人调研之后判断，需要查看文件和照片时，用户完全不希望看到广告，所以广告模式会使得用户体验极差，这也行不通。
而反观企业这边，大公司们每年花费数百万在文件分享软件上，Box 确认自己可以用比较小的成本（比如数十万）为企业提供类似的服务，这样的话，他们为企业客户改进服务的空间还非常大。
于是他们得出一个结论，Box 需要进入企业市场。
但是还有一个问题，当时他们的创始团队只有 22、23 岁，对于他们来说，做一家 B 端的企业服务公司，实在是不够酷。
为什么这么说？在他们当时的印象里，B2B 公司的创新速度实在太慢，因为客户如果更换了软件供应商，他们就不得不重新培训员工。而且他们几乎不希望更新软件。这些因素反过来减缓了软件公司所有的创新。
此外，这类技术产品价格昂贵，所以事实上需要卖给公司高层而不是直接卖给真正的用户。也就是说，能够决定软件购买的人不是真正用户，所以他们不会把软件的简易性和用户体验放在第一位，对软件公司来说，也就没有激励机制来打造一款真正简单的企业软件。
所以他们觉得，如果专注于 B 端的生意，他们就会放弃所有的乐趣。所以他们必须找到一种方式，来建立一个像 C 端公司一样快速创新的软件企业。
当时是 06、07 年，他们最终的决定是，建立一个与众不同的 B 端软件公司。他们问了自己以下几个问题：

• 如果我们做一个关注终端消费者的平台呢？
• 如果这个产品是由消费者本身带入组织中去的，甚至是简单到能让所有人使用，让所有人带入到工作场合里面去呢？
• 如果大公司、小公司、甚至 3 个人的小公司也能使用呢？
• 如果让软件制造商承担更多风险，当客户发现我们的产品不够好用就不付费更新呢？

解决以上问题，建立一家类似 To C 的 To B 公司，这就是 Box 从 07 年以来的策略。目前，Box 已经给财富 500 强中大概 63%的公司提供了服务，比如皮克斯会使用 Box 来围绕电影进行分享和协作；耐克把 Box 用在产品和市场营销方面等等。

关于未来

在分享 Box 创业历程的最后，创始人 Aaron Levie 认为，云端服务对企业产生的影响的最好机会实际上还没到来，他做出这个判断主要基于以下两点考虑：
第一，企业们在使用的大部分技术依旧是传统技术。那种技术老旧，缓慢，复杂，昂贵，而且还在由传统供应商进行销售。所以致力于云端的公司们，实际上拥有一个巨大的市场。
第二，几乎所有企业都意识到了，传统技术无法让他们改变自己的商业模式以及服务消费者的方式。换句话说，他们都需要对自己的组织进行重大的现代化改造。所以如果你是一家媒体公司的话，你会被 Netflix 吓到；如果你是一家生命科学公司，你会被 23andMe（42章经注：23andMe 推出的基于唾液的个人基因组检测服务，曾被《时代》杂志评为 2008 年的年度发明） 吓到；如果你是一家房屋租赁公司，你会被 Airbnb 吓到。
Aaron Levie 相信，几乎每个领域的每一家公司，都意识到了来自互联网行业、硅谷以及硅谷之外的破坏性力量。所以如果你是 GE 或者沃尔玛，你需要和初创公司、新供应商合作，因为他们能够使你更有效率和竞争力，这也意味着如果你创立的是 B2B 公司的话，你会非常有机会。


上篇文章中我们介绍了 2017 斯坦福创业课的第 6 集——How to Build a Product II 的上半部分（中文字幕视频链接见文首），Box 的联合创始人兼 CEO Aaron Levie 分享了自己在 Box 的创业历程，比如创业之初 Box 这个点子是怎么想到的？从提出想法到真正做出产品他们经历了什么？发现 To C 做不下去了，他们如何向 To B 转型？今天继续这个话题，我们来看看 Aaron Levie 复盘自己这些年的创业经历之后，得出了哪些有价值的经验。

第一条，从非常简单的事情开始，并且随着时间的推移把它扩大。

Aaron Levie 刚开始做 Box 的时候认为，如果是那些在企业 IT 部门或是在竞争对手公司工作过的人，看到了他们的软件肯定会笑死。因为他们会觉得 Box 的技术简直是自己见过的最蠢的东西，最开始的时候，Box 做的所有事情就是，让用户上传文件，然后非常流畅地访问文件。非常简单的功能，但也正是因为它的简易，Box 非常具有破坏性。
所有的传统企业软件供应商都认为，必须在一个软件里塞进去人力能够做到的最多的功能。但是 Box 的团队不一样，他们关注的不是企业，而是用户本身。他们认为一个软件要集成更少的功能、更简单的功能，这就是他们的价值主张。对于身处传统软件公司的人来说，他会认为  Box 的产品本质上不过是个玩具，它无法服务企业，无法处理复杂的工作流程，但是他没有意识到，那只是 Box 想帮用户解决的第一个问题。
很多做产品的人仍然有这种倾向，比如大家做个头脑风暴，主题是关于如何创立大型的企业软件公司，大家在头脑风暴中会列出非常非常多的东西，但是你能把愿望清单上所有酷炫的东西都做出来吗？开始的时候根本不可能。你真正需要的是通过一个有用的方案或者功能，来解决绝大多数人的痛点，然后，这套方案会变成一个楔子，你可以用它来扩展到所有你想去解决的痛点。所以，你必须抵抗本能，不要认为更多的功能、更强大的软件才是更好的，而应该确保自己专注于你能比其他任何人都做的更好的事情上。
Aaron Levie 一直反复思索的例子是一家叫 Gusto 的公司，这家公司之前叫做 Zen Payroll。他们认为小企业的工资发放软件和服务糟透了，所以他们做了一个软件来确保小企业能够高效地给员工发工资，而且员工能尽快领到薪水。他们后来把这点做的非常成功，于是把这个系统应用到许多企业的 HR 团队需要完成的其他事情上了。这就是从一个用处开始的。所以在 Aaron Levie 看来，当创业者刚刚起步的时候，必须抵制想要加上很多功能的冲动，而且真正关注人们能够很容易向其他人描述的功能，以此作为起点，这就是他们的第一点经验。

第二条，当你创立公司时，你需要确保公司正顺着主要的科技趋势并从中获益。

有太多公司开始的时候并没有跟随某种技术趋势，在一些更加糟糕的例子中，他们可能根本就是和技术趋势相悖的。所以创业者需要认真思考整个科技的发展趋势，想想自己是否可以通过创新搭上这波发展趋势。在 Box 的例子中，他们受益于三个大趋势：移动端的成长、更便宜的计算能力、每个人都绑定在互联网中。
理解了一点，你还可以从反面来思考，什么样的趋势是传统从业者因为经济、战略或者人才方面的原因而无法利用的？什么样的科技趋势对他们有破坏性？具体是什么程度的破坏性？
Plan Grade 就是这样一个很好的例子，他们是为建筑公司和设计事务所提供软件服务的一家传统公司，可以让你在 iPad 或 iPhone 上绘制蓝图或其他项目。这个想法也非常简单，但的确是个痛点，因为每年有数百万美金被花在那些停滞在电脑或纸面上的项目了，他们同样借助了移动端的成长。所以作为创业者，你要确保自己在很大程度上从主要的技术趋势中获益，不要逆势。

第三条，用好“销售”的力量。

很多创业公司一开始不考虑如何使产品自发传播，而是太过依赖销售部门，事实上这是个重大误区。虽然从传统上来说，销售队伍能够快速有效地建立起消费者关系，而且我们的确需要通过销售部门来完成与大宗客户的交易和大额的销售。但是你更要注意的是，要确保产品本身是能够被终端消费者接纳、传播和顺畅使用的。
在传统的公司软件市场，销售是供应商能够使产品被顾客接纳的唯一方式。而对 Box 来说，他们非常重视 Box 里面所有的分享功能，所以当用户有一个文件需要分享的时候，他们会让分享那些文件的操作变得非常简单流畅，这样一来，这个软件就会自己传播出去。举个例子，Slack 就是一个能够引发病毒式传播的典型例子，使用他们的服务时，你会因为其易用性把它推荐给其他人，他们的很多精力都花在了让终端用户能够自己把它传播出去，所以他们建立起了类似的病毒式传播渠道，销售部门会在稍后介入，完成把产品的其他功能卖给大企业的任务。
所以总的来说，你需要让销售部门把精力花在完成大的交易上，而不是让他们驱动消费者接纳自己的产品。

第四条，花时间在你未来客户身上，但是不要仅仅做他们所要求的东西。

创业公司能够打败传统企业软件公司的一个原因在于，即便同样是倾听客户反馈，他们的行动也会不一样。传统公司的做法是，问消费者想要什么，然后就做他们要求的东西，因为这样做可以提高销售额。
但是 Aaron Levie 给出的建议是，不要生产他们要求的产品，因为当你这么做了，实质上你是把从单个消费者那里得到的要求汇总到产品里面，这样一来，你很难让产品保持稳定的方向，你会被不同类型的消费者拉向不同的方向。比如在金融领域工作的人会说，我们银行需要这个功能；在生命科学领域的人会说，我的制药公司需要这个功能。但是你实际上无法同步实现这些需求，因为他们根本就是从不同的用户体验和产品功能的角度出发的。许多企业软件公司犯下了类似的错误，刚开始提供的功能太孤立，五年之后呢，太臃肿。
所以 Box 的做法是，设立咨询委员会分析数百个项目的需求清单，但是不仅仅是生产需求清单要求的产品，而是思考如何能够把多个需求之间连结起来，提供一个大家没有想过的解决方案。

第五条，做能够模块化的东西，不要为特定用户生产产品。

Box 的做法是，不把所有功能直接放到产品中，而是提供给消费者很多工具和模块化组件，这些模块可以进行混合和匹配，来为不同行业、不同业务部门、不同工作职能，提供不同的客户体验。
Aaron Levie 认为，许多竞争对手掉入了陷阱，他们往往受困于特定的商业模式，因为他们有数万雇员负责以非常特定的方式交付产品，但他们不去解决不同产品之间的分歧，要么是因为太贵，要么是策略上他们觉得这么做没有意义，但在 Aaron Levie 看来，这是创业公司能对大公司产生破坏性的原因，也是存活下来的惟一方法。
举个例子，如果你在美国，打算创业开个小公司，那么你选择亚马逊云计算服务是理所当然的，因为只要写一些代码你就能把公司部署到亚马逊云上。可是在 10 年、15 年以前，你必须购买服务器，自己把他们安装、连结起来，这会花掉你大量的时间和钱。Aaron Levie 说，亚马逊做的事情对传统服务器制造商和软件提供商非常有破坏性。

智能摄像头用于零售行业

智能摄像头越来越受重视，很多外国巨头纷纷布局自己的智能摄像头产业，2015年 Google 巨资收购了 Nest，百度、三星、亚马逊相继推出自己的产品，巨头的动作总是预示了一定的产业方向。智能摄像头属于物联网范畴，更多涉及人与物的交互，一般用于平安城市、交通等2B的市场。36氪近日接触的悠络客是一个新零售人工智能服务商，为新型门店提供智能管理及数据分析服务。
悠络客有自己的云平台，通过人脸识别、人工智能、数据对比分析为零售商铺营销、巡店和管理等。具体表现为通过视频抓取消费者，记录每个年龄层次，不同人对待不同商品的态度、停留时长、商品对不通用户的吸引程度，最终形成用户画像，进而推送产品和个性化服务。
悠络客的产品分四类，第一类是标准产品，包括截图抓拍、用户管理、视频截图、权限管理、门店防盗等。
第二类是消费者分析，包括人脸识别导购，当VIP会员出现在监控点时，设备通过人脸识别技术确定其身份，调出 VIP 会员的资料，通知监控点的人员进行接待；回头客分析，通过人脸识别记录顾客到店次数，分析多次到店及二次消费顾客的购买频率、消费能力等相关信息，对比顾客数据变化趋势；还有精准客流统计，如当日进店、过店人数，提供过店率、成交率、客单价、连带率等。
第三类是人员管理，包括在线考评，管理者可远程考评门店，按照既定的考评项目，对每个门店进行考评，形成考评报告，针对不规范情况进行截图标记文字，发送给指定负责人；事件管理，巡查人员在观看实时监控或录像回放时，发现问题截图并标记事件类型，指派人员进行整改；还有统计和分析各种问题的出现频次和分布等信息，协助运营管理者了解问题，解决问题等。
第四类产品是现金流管理，主要体现为收银防损，摄像头将收银小票信息同步叠加到实时和录像回放的视频画面上，输入订单号可定位交易时的视频画面。

管理页面

为什么会想到将智能摄像头用于零售行业呢？悠络客负责人表示，线上红利逐渐消减，线下流量越来越重要，零售行业开始精细化管理和为客户提供更好的消费体验，所以降低成本和提供服务受到重视。降低成本表现为人力成本、物料成本的降低，服务就是精准营销。还有一点就是，类似海康威视这样传统摄像头制造商占据了大部分政府方的份额，而且互联网化对技术要求高，老牌厂商想发力新零售又无从下手。
悠络客的盈利是基于平台端的付费，每月不到千元。目前悠络客产品和平台客户包括饿了么、比格自助、小杨生煎、味千拉面、重庆德庄、李先生牛肉面等。悠络客负责人告知记者，公司主要是 BD 直营模式获客，线上线下推广，此外参加行业活动、宣传媒体等。
和悠络客做相似事情的有Face++，不过在商业零售领域应用比较少，海康也有尝试，不过面对传统转新行业的困难。悠络客的不同是细分在零售领域，专做零售领域的营销管理和分析。
悠络客负责人认为行业门槛是基于平台化的细分领域的处理技术，具体就是视频和平台相关技术。目前悠络客的人脸识别准确率有90%左右。
据悉，悠络客共有200多名员工，其中一半是技术人员。公司2013年获得了 KPCB A轮400多万美元投资，2015年 B 轮融资金额近亿人民币，2016年进入新三板。悠络客未来的发展目标是加强人脸识别技术、提升用户体验。

用 3D 扫描技术给每一双脚定制合适的鞋子

高跟鞋很美，但几乎没有一双鞋不磨脚。我一直觉得高跟鞋就是按照美人鱼的童话发明出来的——每一步都优雅得行走在刀尖上。
美国的一家初创公司 True Gault 想彻底解决高跟鞋不合脚的问题，用 3D 扫描技术给每一双脚定制合适的鞋子。
根据官网的信息和相关媒体报道，整个使用流程大体是这样的：
1）扫描足部。用户下载 App 进行扫描，大概需要 15 分钟。要给自己的左右脚分别从 3 个角度扫描拍摄一次，扫描的时候需要赤脚站立在一张 21.6cm*28cm 的白纸上。App 里面会显示一个线框，指导你站在线框里，线框变成绿色时就能完成扫描。

2）挑选款式。从 True Gault 提供的各式各样的款式、材质、颜色中挑选自己喜欢的。官网信息称，True Gault 的所有鞋子都在西班牙手工制作，采用欧洲最优质的材料。

3）下单。用户下单之后，整个手工制作和物流过程在 4 周左右。True Gault 会保存用户的足部数据，之后再买新鞋的时候就不用再扫描了。
4）售后。如果用户收到鞋子后觉得不合脚，可以点击 App 的 Fitting 选项， 反馈问题。不过 True Gault 也特别提示，高跟鞋不能保证完全舒适，毕竟不是平底鞋。

新氧医美总裁林信一：平台时代来临，我如何让2000位网红免费代言？

10年前，林信一和太太开始在台湾开办医美诊所。起步阶段，他曾虔诚地手写100封信，发给100位网红，邀请他们免费体验，并做分享。让人失望的是，回信的只有1位，接受服务8个月后，这唯一的幸存者才在Facebook上发表一小段文字分享。
10年后，林信一在台湾已拥有9家医美诊所，2000位网红为其免费代言。此外，还有美睫店、生美店、电商、保养品、亲子餐厅，形成星医美学集团，是目前台湾最大的微整连锁机构。2014年，转战大陆，在上海开启了大陆首家星和医美诊所，并与国内最大的医美社交电商平台新氧开始接触。2016年，出任新氧医美总裁，管理大陆5家新氧云诊所。
网红不是明星，但调动同样困难。能够调动和持续运营2000位网红，而且是免费代言，这样的能力不仅对医美从业者，对各行业的营销管理都有参考价值。林信一是如何做到的？
大陆医美平台时代来临，千人会场，座无虚席。周边过道，有人席地而坐，有人立于最后一排，跷脚而望。
以下是他演讲的主要内容：

受教会启发，见证是最好的营销方式

台湾有1500-1800家医美机构，人口2000多万，粗略估计一下，平均每万人有一家医美医院。其中9成5是医生个人开业，医生自己做老板、手术，十分辛苦。
10年前我个人投资，跟太太创业，做医美直营店。目前，星医美学集团在台湾有9家医美诊所，每年净利可以达到20%。在台湾，能做到这样的规模不是一件容易的事。营销，是发展过程中很重要的一件事。
我是基督徒。从小跟爸妈去教会，每次去做礼拜，都有神父讲道理和故事，然后问，有没有人分享心得？就会有人出来讲，我因为信了神，所以我的癌症得到医治。或者我因为相信上帝，所以我的脚断了还会动……
基督教可能是全世界最会营销的组织，而且看看中古欧洲的教堂都超级奢华的，這很会赚钱盈利啊。教会每礼拜把人找来，事实上就是让人做见证，强调基督教的力量。
我做医美行业的营销也没什么特别的，就是把许多人找来，做见证，在网络平台上表达：他们接受了我们的服务，达到了什么样的效果，从而潜移默化地影响周围的人。

如何调动网红，为诊所做见证？

要做见证，就要找有影响力的人。我太太说：去blog，找网红代言。
于是，我找了100位博主的邮箱地址，然后怀着虔诚的心情，写了100封信逐一发出。只有1个人回复了我，转化率是1%。
虽然只收到1封回复，但是我还是好开心，热情地招待了她。服务完后，这位博主好长一段时间没动静，8个月后才在Facebook写了一小段文字。但就是这一小段文字，让我意识到网红的影响力。过了很长时间，还有客人因为看了这段内容，找到医院来。
这一过程让我意识到做网红的2个要点：
第一，开始时一定要老板亲自带。如果让下属去做，大家可以想像一下网红到店后的情景。因为网红是免费来做体验的，而医生和医护的KPI与业绩相关，所以医生、医护看到网红会有怠慢心理，他们内心的想法是：“她来占我便宜”。相反，老板坐在旁边，才能让下属更重视，让网红体验到高品质的服务。
依靠网红把生意做起来后，医生和医护意识到网红免费服务的重要性，就不需要老板新自带了。我们总计签约2000个网红，只有早期的30-40个是我自己做的，后面的1000多人我基本不认识了。
第二，不要急于求功。目前，我们运营的2000位网红中，最有影响力的是台湾本土剧女主角曾莞婷，她到店体验后，在FB上发一条：我今天去星和医美保养了皮肤做了睫毛，然后再贴一张照片。只一句话，我认为就够了，能让我们的生意好2周。以这条FB为例，收到了16914个赞，135个转发。最重要的是还有233个评论，有人会问：真的只是去医美机构做保湿吗？于是讨论就开始了，這一切尽在不言中。

2000位网红怎么维护？

做营销做到最后很辛苦，因为只要一停，客人就没了。为了持续运营这2000位网红，我们从下面4点下手。
第一，把创始人本身的伴侶打造成网红。我老婆会画漫画，在网上有自己的一票粉丝。我也试过自己当网红，不过沒天分做不來，值得佩服啊。
第二，诊所的所有场景设定，都为给网红拍穿搭，以实现免费自愿自发代言的目的。每个诊所都适合他们呆上一天，去拍照。9家诊所，9种风格，从法式到英式。我们在大陆开办的诊所，也做了同样的场景设定。
第三，找专人维护网红。我们配备了8人，主要工作任务是陪2000位网红吃饭。用我们的话说是：跟所有网红“谈恋爱”，关心他们的身心、八卦，以及所有。网红有自己的圈子，往往一次维护不只是一位，而是一票人。
在台湾，我们主要运营的是轻医美项目，也就是打针和做光电，这类项目的特点是一定要找颜值70-80分的女生做网红，稍稍调整后即可达到90分。
现在探勘找到漂亮的女生时，她们会说是看我们的大网红日记长大的。十年，是一段过程。品牌建立，我认为最关键是时间。星医美学在台湾新晋网红中，已经形成品牌号召力。
第四，把KOL（关键意见领袖）、店员都变网红。我们甚至有员工在店内做着做着，自己也变成网红，然后很乐意帮我们免费宣传，她自己本人也变成诊所最好的案例。
星医美学成立的前3年，开了2家店。之后发展提速，成立到第9年时，有9家店。然后就停止扩张了，因为客源基本稳定，如果要获取更多客源，就要付出更大的成本，这会拉低现有利润率。

 大陆医美平台时代来临，新氧引领医美生态价值

名医医疗副总裁张华在本次美沃斯大会上说，中国医美行业经历过鼓吹战、个人战，目前进入第三个发展阶段－平台战。未来，拥有大量用户和数据资源的平台，对于个人创业医生而言，将是最好的帮手。
帶我到北京工作的，是新氧创始人金星。一次金星到台湾考察，了解到他的事业后，我很兴奋。台湾没有新氧这样的垂直细分平台，可以给医院送客，而且成本还那么低。要知道大陆医美医院的普遍获客成本在50%，台湾的营销成本一般也要在30%，而新氧上的获客成本远远低于这些均值。新氧平台上有320万消费者撰写的真实整形日记，也就是我们说的见证，吸引了2000万以医美为刚需的整形用户，这真是一个让台企惊讶的天文数字。
于是2014年，我开始与新氧合作，在上海开办诊所。并在2016年，把台湾业务交给合伙人经营，自己到北京，成为新氧医美总裁，目前运营着5家新氧云诊所。
在台湾时，金星一直问我的诊所的复购率。那时，我才意识到，复购率在陆企企业家眼中这么重要。要知道，在台湾，医院跟医生的关系，有如职业球团和球员，球团的任务就是让球员去比赛，达到最好的发挥状态。
在大陆开办的新氧云诊所，我们用了与台湾接轨的运营手段，不设咨询师，提高医生收入和对医生的执业资格要求。我认为没有修正自己，机会很快就没有了。我在台湾的成功，是因为我们养出一批铁粉，而不仅仅是粉丝。做好服务，企业才会基业长青。
最后，面对眼前济济一堂的论坛会场，和场外其它的9大核心论坛，18大分论坛，3000余位参会嘉宾。林信一表示，在台湾做医美10年，他总是感觉孤独。今天才发现，有如此多的同道之人。

 

中国是世界第三大医美消费国，资本及互联网生力军已经涌入这个巨大的市场 。顶峰时期，曾有60多个医美APP同时存在，2017年，部分App已悄无声息。新氧创始人金星对新氧现状进行了分享，以下为干货整理。

面向用户：头部平台正成为医美信息的主要搜索平台

爱美是一种天性，在追寻美的道路上，用户最关心的是对整形项目所面临的风险。
新氧APP可以帮助用户通过查阅其他用户的整形日记，强化对整形项目的认知，整形日记中包括就诊医院、医生，恢复效果等详尽信息，为用户提供决策参考，目前新氧已有320万篇真人整形日记，由系统对医美信息进行分类整理，用户想了解哪个项目，进入相关板块查看即可。

新氧真人整形日记

微信公众号也是用户获取医美信息的重要方式，第三方数据平台talkingdata显示，新氧的微信公众号的阅读总数明显高于其他平台。
由于内容精准和专业信息丰富，新氧作为头部医美平台，目前正成为医美信息的搜索平台。

面向机构：大数据助力商家机构获客

传统医美机构大多从线下渠道代理获客，获客成本较高；而互联网医美平台借助互联网手段运营，线上获客，配合营销策划，能有效提高用户粘性；商家通过平台了解用户浏览页面、咨询、下单、支付、预约、验证等整套流程的数据，在线上就能吸引用户到店消费，有效降低了获客成本。第三方平台易观千帆数据显示，5月份新氧App启动次数达858万次，使用时长为152万小时，大幅度高于同类产品。

2016年，新氧线上交易额超过20亿，实现年度盈利。2017年第一季度，完成2016年全年交易额。6月6日起，新氧开展了为期两周的“66大促活动”，金星表示：活动期间日均定单数同比增长400%。目前，新氧做的好的产品用户转化率约为27%，单价3000元左右。
成立4年的新氧，目前在医美细分领域中市场占有率很高。2016年3月，新氧率先完成5000万美元C轮融资，此轮投资人包括腾讯双百计划和优壹品。金星表示：新氧的愿景是还要走100年，下一个“小目标”是用科技让1亿人安全变美，为中小型医生创业诊所提供全方位的创业支持。我们不希望新氧APP仅是医美的平台，而是变成一个中国年轻人向上进步的互联网风向标”。
截至目前，新氧App拥有2000万激活用户，根据第三方数据易观监测，24岁以下用户占比达62%。而客群年轻化，促使医美机构营销方式发生改变。严肃医疗服务正在通过娱乐营销融入年轻人的日常生活，潜移默化地影响新兴消费群体。新氧App通过品牌升级和大规模品牌推广，试图吸引更多的女性用户和年轻用户，这是支撑医美APP持续盈利的重要筹码。

 

从视频教学内容切入，黑眼圈发型想做新美发品牌

中国美发市场有600万从业人员、100万个发廊，可以说大部分人学历在初中及以下，没有受过成体系的教学与训练，也没有成规模的教师体系（大部分水平高的人都开店赚钱去了）。在这个约4000亿的市场里，美发产品品牌约有400亿，其中欧莱雅、WELLA等四大外资品牌加在一起只占10亿左右，分散的原因主要在于产品同质化严重（原料与配方无法形成壁垒，营销与渠道是关键）。
整体来看，该行业处在散兵游勇的分散状态，超过20家的直营连锁发廊很少。
“黑眼圈发型”希望以10分钟左右视频为主的微信公号切入，围绕美发从业人员做浅知识型内容，如剪发技巧、造型设计、门店运营技巧等，进一步做培训与美发产品，最终成为新型美发连锁品牌。
目前其共有73万粉丝，平均单篇阅读29万（周更）。积累一定粉丝后，其开始推广付费内容，制作方式可概括为“先将知识学明白，然后掰开揉碎、有逻辑的讲出来”，这类似于罗辑思维的思路。目前单个课程有2500人购买，销售额53万元。
不过付费内容并不容易做成有效、规模化的系统性教育，黑眼圈亦然，因此该公司未来打算开线下培训机构。
在此之前，黑眼圈又尝试了内容电商售卖染膏、褪色粉两个SKU，通过6个微信客服月销大几十万元（共4000家购买商户、复购率20%+）。其产品走OEM模式，毛利70%左右。值得注意的是定价策略，市场上大部分染膏在3-5元（成本几毛钱），小部分高端产品在25元以上，而黑眼圈染膏以更高的“奢华”成本定价13.5元，找了个中间定位。
美发产品销售将是其主要营收来源，过去该品类通常的分销环节是——从工厂（40%毛利）-经销商（40-50%毛利），渠道并不复杂，但缺乏品牌营销能力，因此黑眼圈的媒体内容影响力+教育体系可以提升销售转化能力。
黑眼圈发型CEO江一帆开过美发产品工厂，也做过美发产品经销商（2年做到8000万销售额）。其联合创始团队有教育工作经验、宝洁美发产品教育经验。该公司此前获得过青山资本的数百万元天使投资，正在寻求A轮融资

别只教小朋友编程，传授算法的智慧给他们同样重要

导读：

编程和算法有什么不同？这样的问题对于从事相关工作的人都不一定能解释清楚，更何况还要解释给五岁小孩听并让他/她能听懂，这不是一件容易的事。然而算法可不仅仅只在互联网上可以用，生活中随处可见算法的机智。大人感受到了算法的强大，同时也能带给孩子不一样的体验。
编程是时下的热门，但是对于计算机科学来讲远不止只是编码。就比如说算法，算法在生活中像在互联网一样的有用。
两年前，当我女儿接受学前教育时，她了解到人们从事工作有不同种类。 她问我关于我的工作，我反复思考着，得到一个关于我如何做出一些人们不能真正触摸的东西，还有关于我写出的不是每个人都能读懂的东西（我编写电脑软件）。 不用说，这是一个令人失望的答案，而且我也知道她对这个答案感到失望。
我想得到一个更好的答案，所以我开始寻找有用的书籍、项目、游戏和玩具来在向年轻人介绍计算机科学。我开始意识到，我列表中的二十几个项目中，除了极少的几个项目，其他所有项目都集中在编程上，也就是说，他们强调程序流程的概念或者说是对特定编程语言的教学。我在旧金山的一所小学进行访问时发现，他们也只专注于编程和码代码。计算机科学和编程几乎总是混合在一起。
令人奇怪的，因为计算机科学中有一些更原始以及永恒的概念，如算法，算法是指由清晰的步骤组成并完成一些有用的事情的过程。我们通常把算法比做菜谱。
我个人更偏爱将算法类比作我们在日常生活中做出的决定。
如何整理一堆刚烘干的衣服，如何在杂货店的走道中穿梭，如何决定要听什么音乐。而且我喜欢算法就像日常生活中的做决定一样，因为它表明算法的涵义随处可见，而不仅仅是在计算中。
关于算法的另一个令人着迷的点是它们来自于历史。甚至古代的历史。公元前1800年至公元前1600年的巴比伦碑显示古代巴比伦人利用算法写下了一些程序来做决定，例如计算复利，或者是在给定高度和容积的情况下计算水池的宽度和长度。也就是说，他们的程序由一系列明确的步骤组成的：他们有输入，有输出，他们最终终止，并且它们是有用的。当你阅览几个世纪前的数学家的成果时，你会发现更多这样的例子。
我发现一个可以用但不限于单一学科的永恒概念的想法来向年轻人介绍计算机科学的机会，而不是用关注“流程”或“语法”（与编程相关的特质）的主意。而且我的做法和我强迫女儿吃健康食物的方式一样：“嘿，爸爸，这勺土豆泥味道像西兰花一样。”“我并不知道你在说什么，孩子”。
2006年，我在研究所的时候，一位教授进行了一次演讲（他的名字叫兰迪 · 鲍许，他演讲的内容随后被编成一本书叫做《最后的演讲》）。在那次演讲中，对我来说最生动的隐喻之一就是好的教学，在很大程度上就像一个足球中的障眼法。看上去你在向一个方向移动，但你实际上最终是向另一个方向移动。
所以，我开始整理日常生活中的12个场景来解释计算机科学中的基本算法。
但是，相比专注于明显的课程（算法），我将重点放在可以让这些算法引人注目的障眼法上。并且，障眼法就是比较。
比较是非常强大的。孩子们学习的第一件事情就是像大和小这样的抽象形容词，这就是为什么当一个孩子问：“自然历史博物馆里的无法龙（白垩纪一种两栖食草大恐龙）有多高”的时候，“十七英尺高，是个小型的无法龙”，这样的回答对孩子们来说是没有意义的，更有意义的听到，“如果苏珊女士，玛格丽特女士和贾斯查先生叠站在对方的肩膀上，贾斯查先生有可能会让无法龙的下巴发痒。”
上面所说的又与算法有什么联系？ 这才是真正令人兴奋的部分。计算机科学家，和他们在数学，系统工程以及其他学科的朋友一样，一直对算法进行相互比较，以得到更好的算法。在决定哪一个更好的时候，他们通常会看到一到两个效率的质量：哪个算法耗费的时间较少就能完成，以及哪个算法仅需要更少的空间就能完成。
因此，有什么更好的方法来展示算法的概念，而不是从一个新的角度来解释它：不是解构它，展示它是如何工作的，而是通过让两种算法相互竞争，然后看哪一种算法能先把它排到终点线。
还有什么更好的方法让这些赛车算法熟悉，而不是把它们设定成12个故事中的一组人物必须做出的日常决定。
我喜欢这种方法的深度。
对这种方法的最终价值的考验是安排我与我现在五岁的女儿开会，记住，当你三岁的时候，你问我我以什么谋生？
我们经历了我脑海中的第一个故事，一个保姆面前堆着一堆袜子并且正在努力找出如何有效地对袜子进行配对的方法。我问我的女儿，她说：“好吧，我的方法就是从袜子堆里拿出一只袜子，然后去找它的配对的袜子，把它们放在一边。最后我会找拿出另外一只袜子，并寻找和它配对的那只袜子。“
很好，这是一种方法。另一种替代方法是将一只袜子从袜子堆里拿出来放在一边，然后从袜子堆中拿出另外一只袜子，看它是否与我们已经放在一边的袜子相匹配。如果相匹配，就匹配它们，如果不匹配，我们就像之前一样把它放在一边。
事实证明，当我们拥有足够数量的袜子时，第二种方法效率会更高，这是因为我们正在改变存货（我们在一旁放置的的一排袜子），而且我们也减少了我们必须翻找的袜子的数量。
上面的场景会带来什么样的影响呢？ 第一点，它是互动的。 第二，这个场景我们很熟悉。第三，它介绍了计算机科学中的一些重要的概念（搜索，增长率，哈希表和内存）。第四，它鼓励人们思考“为什么”类型的问题而不是“如何”类型的问题。我们并不关心搜索算法的工作原理，但是我们关心为什么它更有效率。
对K-12计算机科学教育的兴趣的持续增长，无疑是受到让孩子为更加苛刻的劳动力市场做准备的意愿的影响，与此同时，不忽视基本目标尤其重要。 为什么我们要让学生在小时候就去接受计算机科学呢？ 编程可以帮助孩子们在不久的将来获得一份工作。这是一个非常宝贵的技能。
但是，为了让孩子们对他们身边的世界随后可能产生的变化做好准备要求他们对更深层次的概念加以领会。而我的观点就是算法可能是这些更深层概念中最重要的。