为了开展她的定位工作，Supan会从给创始人的五个问题开始：
1. 谁是最需要/想要你的服务或产品的顾客？
2. 为什么你的产品或服务对他们来说有意义？
3. 他们对你的产品或服务感受如何？
4. 给他们带来的真正利益好处是什么？
5. 你的产品会超出他们的预期吗？
但Supan看到最多的却是另一个现象：那些处在初期阶段的，急切为下一轮融资寻找机遇或者努力赚够钱来撑过下一个月的创始人，选择去讨好每一个可能的用户。他们发布产品时都会喊出一堆口号——“我们将会改变你的生活！”或者“改变行业的规则！”——尝试着所有人都成为他们的目标客户。毕竟目标就是赢得用户，活跃用户越多越好，对吧？
“广撒网”式的方法在创业初期也很可能会消耗公司精力，将严重影响工作效率和员工士气。当一个公司缺少目标时，会影响每日的运转情况。除此之外大量的会议，没有关键性的决策的会导致团队没有一个清晰的战略规划从而影响士气。”Supan说。
“这所做的一切都是为了让你有充足的心理准备去做一个项目，去发现你的短期与长期精准目标消费者。即使这意味着要花费数月来真正搞定。在你为一个消费者赌上的差不多5到10年的时间里，为了创建和发展一个公司，几个月又算什么呢？”
创立和发展一个公司可能需要5到10年的时间。前提是你必须要花费数月来做一个项目的前期准备，从而发现你短期与长期的目标客户。
接近你的高期待值消费者群体
对于成功的定位，首要也最重要的一步就是定义你的理想用户——Supan为它创造的名词是 “高期待值消费者群体”（the high-expectation customer）或者你可以叫忠实铁杆用户。“高期待值消费者群体，或者说铁杆用户，是你的目标人群分布图中最具辨识度的那群人。这群人能够理解和体会到——并且享受——你的产品或服务，并把它们享用到极致，”Supan说。这种辨识度是关键，因为这类消费者也是帮助初创企业把他们的项目传播到世界各地的人。
铁杆用户应该是别人渴望效仿的对象，因为在大家眼中，铁杆用户是聪明、有判断力又有洞见的。
铁杆用户是非常棒的消费者。他们值得信任，可以通过他们来了解市场和做出好的决策。“他们从长远的眼光去判断事物。他们研究事物。他们对于新型产品和服务有着自己的观点，只要那些可以帮助他们节余金钱、节省时间、收获健康或者让团队生产力更高，”Supan说。“只要你的产品超出了他们的预期，那就可以满足所有人了。”
为什么你的铁杆用户不一定非得是你的早期用户？
假设你产品的早期用户同样也是你的铁杆用户——这听起来很诱人，但事实却不总是这样——而对于年轻公司来说，一般很难区分这两种用户。以 FlightCar 为例，这是一个将闲置汽车集中起来租给旅游者的共享项目。这家公司最早的用户是它的包月汽车共享客户——那些频繁外出的汽车拥有者——他们被推销了一种观念：自己的车如果用于共享还可以月入一定的报酬，停在那里却还需要交停车费。“我们的早期广告上布满了美元符号，”Supan说，她在去年帮助FlightCar调整了品牌战略并重新设置了产品。
尽管这些早期使用者迅速为公司增加了收入和销量，但他们并不会在公司的优先任务中得到投入。“我们建立起了整个模型——商业模型、运营模型、营销模型——却是围绕着一个不是你真真目标客户的群体。哪些用户并不会估算他们的角色价值或者把自己当成帮助人们更加自立的汽车共享社区中的一员，”Supan说，“而当谈到FlightCar的成长问题时，他们也同样不会关心。当出现问题时，他们却会是第一个在Yelp（Yelp是美国最大点评网站）上写差评的人。他们对于帮助公司改进自己的策略毫无兴趣，也不会对公司商业模型或运转效率提升带来的改变保持开放心态。因为几乎毫无亲切感，当业务从全美第一家机场开始扩张到17处时，公司并不会给予这些疑虑任何好处。”
同时，另一组客户群也会从最初起有机生长，这群人被称作标准客户（standard customer），是一类非常不同的用户。凭借着口中的评价，他们被纳入到这种自立的共享经济中，并且因作为一个新鲜事物的第一批用户而感到高兴。他们为在出远门时节省了停车费，又能靠把车租赁给到访的游客而赚到一点外快而感到高兴。这些是铁杆用户。
找到属于你的铁杆用户
毫不夸张地说，正确地锁定目标受众的过程既可以助力一家年轻公司，也可能毁掉它。创始人们需要花时间去遵循章法地定位他们的铁杆用户：市场调查。现在不是凭空猜测或凭直觉行事的时候。“想要深入理解人们喜欢什么、什么让他们沮丧、他们眼中你最大的挑战和真正利益所在、和他们的长期愿景等，都必须基于一定量的用户调研，”Supan说。
她建议创业团队们从全范围的客户中采取样本——近期、早期、活跃、不活跃——兼顾各个地理地区，通过至少五个渠道采集，包括：
- 总体人口或决策者调查
- 调查问卷
- 在电话销售过程中进行调查问卷
- 电话采访
- 客服通道
- 产品推送调查
- 应用商店评价
在这个阶段同样重要的还有什么不要做。“不要问消费者关于产品特性或UI上的问题。Usertesting.com之类的工具对于此类调查是毫无意义的。对于那些通过支付报酬寻找到的测试人群，往往不能对你的产品提出相关的意见。”Supan说，“另外如果有那些问题想都能想到答案，请不要问。不要截短你的调查或采访，但也请考虑到受访者的时间。我建议告知消费者你正在做一个调查来帮助更好地了解他们对于产品的感受，以及他们的想法会直接影响公司决策。”
样本标准化。不要操之过急——这会花费你的团队数周时间。观察从各个渠道收集起来的洞见，开始从样本数据中确定共同主题。提问以下问题来帮助这些线索浮出水面：
- 你看到了什么预期内与预期外的东西？
- 这些结果为你指出了一个什么方向？
- 这些与你目前的战略、路径和团队有什么联系？
如果你的调查已经设计的很好了，那就可以从回答者自己的感受入手作为调查的开始了。“我最喜欢的一个问题是‘你会怎么定义哪种从这款产品中获益最多的人？’”Supan说，“当人们回答时，他们通常会描述自己。这是一种询问‘你是谁？’的好方法，还会让人们感觉自己在描述别人。”
再次标准化。在结束之前，Supan建议再次回顾几个最终问题来确保你标中了一个真正可靠的铁杆用户：
- 谁会高看这个人？
- 这个人是会让一些人感觉可以有所联结或渴望成为的人吗？
- 你可以设身处地的从他们的观点去审视你的产品吗？
- 什么会导致他们对你的产品失望，而你又需要做什么来保证这不会发生？
思考你的消费者的思维模式
一旦确定了铁杆用户，你就离完成不远了。为了从那个定义中获得最大化好处，你还需要把它放在那些消费者的过去经验语境中——他们的消费者生态系统和带给你产品的偏差。另一方面，你需要考虑他们是带着一种成长性的视思维模式还是固化的思维模式。如果你的目标受众有着一套成长性的思维模式，那太好了。“在这些情况下，用户会异常开放。他们之前从未尝试过这件事情，也无法想象它会存在。就以Airbnb的第一批体验用户为例，他们说：‘哇，我还可以在一个农场中过夜？’当时并没有那样的语境，所以这一切令他们激动而新奇，”Supan说。
其他情况下，用户会带着一套固定的思维模式走来，这时你的产品是否能够激发和鼓励他们去重新想象什么是可能的并传送给他们，就是至关重要的了。“在美国帮助用户们对接当地各种专项服务的线上市场Thumbtack（类似与美国的猪八戒网）为例。许多消费者会来到他们的网站，说：‘服务商也不回电话。他们太难联系到了。我得打11个电话来找出一个能用的号码，’Supan说，“Thumbtack明白这种思维方式，他们很早就已经做了密集的消费者调研。这个创业团队正在用一种‘你能行’的方式定位公司，还会使用类似于‘Thumbtack的用户可以得到成千上万的项目，而且快速轻松地完成。’”
做完早期调查后，Thumbtack便建立和定位了自己的服务，恰好在人们请求一个专业人士帮助自己的项目时带去惊喜。“当用户立马得到一个可提供服务、口碑很好的专业人士的提醒，又不需要自己去联络和跑腿时，他们就会逐渐转变成成长性思维方式了，并且感觉被这个公司支持着，享受着相近价值，”Supan说，“这个顾客就很有可能再次使用我们的产品与服务。”
“你可以用一种更加充满希望的方式去向顾客传达讯息，而不是用一种消极的信息，比如‘这个之前坏掉过，但现在我们修好了它，’”Supan说，“目的就只是引导消费者拥有一种开放精神，从而让他们在改变的古过程用一种积极的方式受益。”
我们需要以一种积极的态度面对消费者
把团队带上船吧
如果这听起来有点像私人关系，在很多程度上她也是。毕竟，你将要花上极其大量的时间和“这个人”相处。简而言之，你需要喜欢他们。也需要你的团队为这份关系买账。“Airbnb的CEO Brian Chesky说，‘你需要成为你的产品为之设计的人，’”Supan说，“整个团队都需要就这个人值得他们花时间的问题达成一致。在很多层面上，他们甚至也需要渴望成为铁杆用户。”
创业公司就像一个研磨机：四周没有退路可走。如果你不打造你想打造的东西，那想要出头之日的可能性就几乎为零。“我见到过有些公司为了一些他们根本提不起兴趣的消费者从新改变了整个公司的执行工具。我也和不喜欢或无法理解他们的铁杆用户的公司聊过，”Supan说，“那真的太艰难了。那甚至影响了文化和雇佣体系。影响了团队成员的能量，他们的关注点与承诺。”
就像一把双刃剑，定义铁杆用户也可能成为一个初创企业改变游戏规则的契机。“事实上你能够从你的团队中看到物理性反应——新出现的能量——如果他们赞同你并且是定义目标受众的一员。你会看到更多的突发情况和尖锐焦点，”Supan说。
一个能够清楚表达的铁杆用户甚至可以帮你关注用人问题。“在很多层面上，如果你去看每一个在Lululemon工作的人，他们都导向Ocean，”Supan说，“当你去Airbnb做一个采访时，一下电梯便可以感受到那种群体性的拥抱和欢迎。他们用爱、对人的关怀、世界公民来定义他们的消费者，而你需要在踏入办公室的那一刻就感受到。”
尽管如此，仅靠共享的敏锐度来选择用人是不够的。对于转化铁杆用户的角色到一个常规而熟悉的办公室存在需要你的慎重考虑。“需要做一个展示板或报表模板以供全团队共享，为新手提供教程，或是制作一个得分表来呈现这款产品目前在超越他的预期方面所做的成绩。考虑建立一个焦点小组或‘用户议会’来反应铁杆用户大体的意见，并且用他们来试验新的战略和功能。”
保持联系
这一天的最后，你的铁杆用户代表着真实生活在这个世界上的人，而你需要做的就是规律性地拜访你的目标受众来确保你依旧箭在靶心。Supan敦促初创企业的领导者们保持由衷的热情周到来在公司和市场上自由转换，而且在直觉告诉自己要做的时候表现出来。“也许这是每两到三年，当你能看到一定程度而增长时。在将来的某个时刻你需要再次问自己：‘这个世界是怎么发展过来的，我的消费者现在期待什么？他们经历了怎样的成长？’”“我翻看Twitter，当我不会说出他们定位错误时，我想就是因为他们缺少了建立用户粘性这一步，”Supan说，“早期时候，Twitter让目标名人和其他精通媒体的人们急切地想用一种新方式来接触粉丝。这是一个PR角度的成功策略，而且那些名人超级用户一定收获了可观的品牌报酬。但这家公司的缓慢成长也暗示着，当普通人们热衷于偷窥明星私生活时，那不意味着他们在活跃地为自己使用这款产品。”
“没人渴望成为Twitter上的Justin Bieber。自从12岁在YouTube上传了一个在家中自制的自己唱歌视频后，他一路走来很漫长，”Supan说，“但我看到Twitter产品时会说：‘如果这对他而言可行，那对我一定不行。’他坐在吧台旁边，那么高高至上，你事实上会感觉到一种局外感。这个铁杆用户不是那种人们可以感受模仿或想象自己变成后的样子的那一类。”
说永远比做起来更容易，但连续性的调查和与消费者相处一定值得所有的努力。“雇佣一些能够搞定多条渠道同时进行调研，有创造力和分析能力，又和产品团队合作亲密的人，”Supan说，“并确保你在持续地面对铁杆用户校准这些洞见。我见到的鲜有公司在多年间完全替换铁杆用户，但投入到他们以及自己身处的世界至关重要。”
第一次制定的目标是为了达成一致，而第二次、第十次、第一百次基于铁杆用户身上制定目标时也同样如此。“你永远在面向着一个市场、你的公司和顾客就你是什么和为什么有意义这一问题上达成广泛一致的环境工作，”Supan说。随着企业的浸入，铁杆用户就成为了一个有价值的试金石，来确保你走在正确的方向上，并批准或否决你的行动方案。
“确定目标受众的最好一点在于每个人——从雇员到顾客——都可以得到宁静内心。你的消费者会理解产品，知道这就是为他们而创造的。你获取用户的开支会大幅减少，还可以享受一个清晰路径带来的利益。而在清除了偏差之后，你的团队也会变得更具创造力，”Supan说，“保持与铁杆用户的联系并持续根据他们校准洞见，保持从他们身上学习。如果你这样做了，他们便会将你引导到你的公司是什么、不是什么的统一答案上。”
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