相比于集体培训，更应该专注于导师制（师徒制）培训

编者按：本文作者 Manpreet Singh 是家政服务平台 TalkLocal 公司创始人兼总裁，这个平台将在线服务转化为实时对话形式，并在几分钟内就能搞定一笔业务。Manpreet Singh 分享了他公司的四大变化，以及如何让旗下销售团队变成一组强大的业务建设者。
去年，我的公司聘请了一名经验丰富的销售经理，并且将旗下销售团队的员工数量扩大了三倍。只用了两个季度和一系列颇具竞争力的业务转型，我们便精简、重组了过去臃肿的部门。不可否认的是，过去我们的确走了不少弯路，也犯过一些“经典错误”。
Aaron Ross 是前 Salesforce 公司高管、也是 Predictable Revenue, Inc. 公司高管，他认为企业有两种类型的销售团队：建设者和栽培者。建设者创造流程规则、解决问题；栽培者能扩大服务（产品）的应用效果。我们之前犯的错误，就是招募的全都是“栽培者”类型的员工，导致没有“建设者”来解决公司内部关键战略和资源问题。
这会带来什么问题呢？作为一家起步阶段的初创公司，我们并没有任何经过研究的、或是有序的市场营销软件，也没有能够帮助企业产生持续盈利的培训材料，更不知道哪些市场能够更盈利。如果想要解决所有这些问题，就需要大量研究、培训、和试错，当你再把招聘、培训、员工工资等成本都算上去，不仅会降低生产力，甚至可能会给企业带来负回报。所以，你需要一直更高效、成本更低的销售团队。
因此，我们做了四个改变，把一个“栽培者”类型的销售团队变成了一支“建设者”团队：
一、甩掉基本工资，选择百分之百佣金。
如果没有合适的工具和技术，销售团队就很难做出能够超越他们劳动力成本的成绩。然而，如果初创公司要去尝试寻找、比较一些更好的工具，也会对销售团队的投资回报产生影响。但为了给创新和试验新业务腾出预算，我们就不得不去削减劳动力成本，所以我们决定砍掉销售团队规模（大约裁员四分之一）。不过，公司留下来的销售代表（五个人）却是我们的精英，即便是在缺少资源、部门条件不足的情况下，也能获得最好的业绩表现——他们就是我们所需要的“建设者”。现在，由于人力成本支出有了一定改善，让公司可以有足够的资金购买新工具，来尝试一些全新的策略。
二、缩小团队规模并减缓人员招聘。
随着取消了基本工资制度，我们最后留下了五名销售人员。而且，在随后的六个月时间里，我们只新招募了五个人，把团队规模扩大到十人而已。事实上，在业务建设阶段，大规模招聘的问题就是会把培训变成了一项例行公事的任务，最后导致员工生产力下降。想想看，当某个销售人员刚刚掌握了工作窍门，忽然要去学习一套新的工具和流程，肯定会产生挫败感。所以，你需要放缓招聘速度，让团队获得更多培训时间，这样会收到事半功倍的效果。
三、相比于集体培训，更应该专注于导师制（师徒制）培训。
我们把销售主管的级别调到了“高管级”，毕竟，高薪水要求高回报，因此在人员、工具不到位的时候，你可以给销售主管更高的职位。而公司招聘和培训的工作，最好不要让主管去亲力亲为。此处要说明的是，企业内部集体培训的效果通常不会太好，因为这种方法并不能保证大多数人理解、掌握公司新战略。在传统集体培训的方法下，团队成员内总是会有一些人落后，新员工也可能从“老油条”身上学到一些坏习惯，这会给高管带来困惑，因为当问题出现之后，很难分析出准确的原因。比如，当员工表现不尽如人意，你会觉得是不是新工作流程有什么问题？或者是因为只是某些异常新员工而已？还是没有更好的培训和更高效的策略被考虑到？现在，我们的资深员工和缺乏经验的新手建立导师制（师徒制）关系，结果新员工上手工作的时间被缩短了整整一周，效果非常好。
四、更多选择合作的工作方式，而不是自上而下的领导方式。
导师制培训关系的另一个好处，就是产生更多想法。初创公司的团队规模通常很小，因此其实每一个员工都可以参与实质性的战略会议，你可以了解他们的问题，以及每个决策背后的想法。更重要的是，当公司的决策想法是员工自己的脑子想出来的，也说明了他们对新想法有过深层次的理解，因此在测试和传播过程中也会更加高效。就拿我的家政服务平台 TalkLocal 公司为例，我们的销售团队规模只有过去的三分之一，但是平均销售成绩只比最高峰低 50%，而且这种差距还在逐渐减少。与此同时，我们在每个销售身上节省了 92 美元——这笔钱可以投入到其他项目中，比如水滴式营销活动、测试领英广告、开发全新的着陆页面、以及与能够提供附加价值的客户进行合作。
当然，一旦公司拥有了一套可复制的成功销售模式，我们就需要开始投入人力资源，让业务得到进一步增长。之后，企业也可能会恢复到一个更具竞争力的薪酬结构上，再提供可扩展的培训流程，公司高管们也能够看得更远，发挥公司更多潜力。

“格斗迷”已完成近千万元的天使轮融资

36氪获悉，格斗行业资讯新媒体“格斗迷”已完成近千万元的天使轮融资，投后估值5000万元。融资完成后，联合创始人侯创业打算丰富内容产品，并扩展赛事服务种类。
如今格斗已经不再仅仅是专业项目，参与和观赏人群基数都在扩大。UFC/ONE FFC/M-1/散打王/昆仑决等竞技赛事的热度正逐渐增加，人们需要宣泄，需要消遣，不少人因此愿意在竞技类场景消费，而且这一消费群体正不断扩大，用户群不再局限于核心用户。于是，一批格斗类创业项目逐步兴起，如36氪此前报道的“格斗东西”和“赋泽体育”。
成立于2011年的“格斗迷”目前提供的内容包括赛事资讯、行业新闻、教学赛程、线下服务等。侯创业认为，现在国内拳迷是一个“倒三角”式的分布，专业骨灰拳迷最少，而普通用户数量最多。他们的赛事资讯和行业新闻，面向的便是骨灰拳迷，资深爱好者则在微信公众号上找到教学图文和短视频。根据侯创业提供的数据，“格斗迷”的全平台粉丝已经达到200万。
为了瞄准基数正在不断扩大的格斗观赏人群，“格斗迷”试图以更加娱乐化的方式来吸引他们。“格斗迷”已经签约了6名格斗主播，在YY平台上直播，直播内容由“格斗迷”制作，主要是分享格斗过程中的趣事，并与粉丝实时互动。目前，主播的粉丝量已经在70万左右。此外，“格斗迷”还打算推出一档脱口秀节目《嘴拳道》，虽然是格斗类节目，但无论形式还是内容将更加贴近大众，让普通观众也可以看个热闹，降低门槛。这是他们下一阶段的重点产品，“格斗迷”希望借此建立自己的内容IP品牌。据悉，节目现在正在录制，将于下个月正式播出。
现在格斗迷的主要收入来自于线下，2015年“格斗迷”获得了200万元收入。目前国内外都看好格斗赛事在中国的发展，因此纷纷在中国办比赛。不过，初来乍到的赛事方往往不知道如何办好比赛，“格斗迷”则积累了近五年的数据，包括国内市场信息和拳手、拳迷数据，可以为赛事方提供策划执行、宣传推广、国外赛事落地等服务。
目前该团队共有数十人，其中大多数都是格斗行业的爱好者。

在不被看好的美发O2O行业，“南瓜车”是否可以走出一条不一样的路？

在不被看好的美发O2O行业，“南瓜车”是否可以走出一条不一样的路？
我们详细介绍过南瓜车，走的是传统的到店模式，通过线上预约工具和线下场地连接用户和发型师。年初南瓜车曾获得安持资本领投的数千万美金A轮融资，并于近期完成了安持资本领投，杭州西子旗下踌英基金、快的打车CEO吕传伟跟投的数千万人民币A+轮融资。
南瓜车创始人卢鑫曾任大众点评的首席流量官，点评2014年的数据显示，中国美业市场（体验性消费）有5000亿的市场，其中美发占了3000亿。另外一个数据是，从2014年开始，美发店以每年30%的速度倒闭。
卢鑫认为，当行业的倒闭率高达30%-40%，已经不再是某一个人的问题，新旧模式的交替拐点已经到来。那么问题究竟出在哪里？这要看行业内的三种人：消费者、手艺人和经营者。
从消费者的角度来说，用户体验有两个核心诉求：一是剪发，二是服务。但传统行业中的信息不透明、不对称让用户很难找到一个满意的发型师，在服务的过度推销和办卡让用户不堪其扰。
从发型师的角度来说，每天接的客量是有上限的，客单是恒定的，再加上要和店主分成，发型师的收入并不可观。从利益导向上来说，发型师变成了销售，晋升靠的是业绩而非手艺。
在手艺人产能有限、客单恒定的前提下，经营者最大的问题在于收入低于成本，需要不断地办卡来填补，违背了商业的规律。当办卡办不下去，资金链将会在一夜之间断掉。
“办卡模式最大的劣势是破坏了消费者和手艺人之间的信任关系。”南瓜车看到了其中的机会，用类似Wework的众创空间概念，做一个发型师的创业平台。
南瓜车方面，提供的是场地、流量、品牌和营销体系。首先在场地上，南瓜车在300平米的空间摆放了40个椅子，共享所有的机器设备；其次，提供互联网的导流能力，同时将客户满意度和手艺挂钩，帮助发型师包装品牌；此外由于发型师和客户之间的强关系，南瓜车还在CRM植入了营销工具，帮助发型师提高复购率。
南瓜车选址策略是“一流商区十流位置”，降低了三分之二的租金，同时省去了十分之九的人力成本。在降低了整体成本后，南瓜车利益的二次分配策略是：美发收入全部归发型师所有，平台收取一定的场地费，发型师向南瓜车购买平台统一采购的美发产品，以及在流量、营销、品牌包装方面收取2%-5%的手续费。
卢鑫对于平台的理解是，让买家和卖家可以自己互动，而平台的角色是规则的设计者。但既然是平台，流量是绕不开的问题。对于新用户，南瓜车有三种方式引流：一是和滴滴打车、蘑菇街等导流平台合作，同时进行地推；二是用户推荐给身边的朋友，成功可获得返利；三是培训发型师进行自营销。对于老客户而言，南瓜车在CRM里面植入了营销工具，可以看到用户的消费数据，并生成任意形式的优惠券，提高复购率。
到店美发是天然的场景，对于平台来说需要提高覆盖的密度，证明快速复制、大规模单店盈利的能力。根据南瓜车提供的数据，目前有16家在营业，5家在装修，现有门店都是盈利的状态；已签约发型师230位，次月复购率30%，明年中旬计划开到60-70家门店。
当覆盖密度覆盖到一定程度，随之而来的问题就是门店的管理和运营。卢鑫表示，相比传统门店，南瓜车一家店只有一个管理人员，依靠数据IT化进行管理。
美发O2O领域36氪报道过的还有KAKA美发、只服务女性客户的造型沙龙 Mode Plus、B2B2C 模式高端美业代运营平台 Amily以及垂直美发行业的 “星沙龙”。 

 

YouTube美容教程明星Michelle Phan的视频相信是女孩学化妆时都会看的，她的YouTube专页的订阅数超过200万人。这位越南裔美国女孩的成长经历也成为了很多会化妆、爱自拍女孩的明星梦。而现在，Michelle Phan正式开张了她自己的按月订购化妆品创业公司
Ipsy。 Ipsy可以说已经在Phan的粉丝眼中相当熟悉。一年下来有超过10万人订阅了10美元每月、装着化妆小样的化妆袋。这听起来很像2010年就已经成立的按月订购Birchbox。而虽然Birchbox可能在科技领域上比较出名并曾获1200万的风投，它最新的公开订阅数也同样是10万人。
之所以介绍Ipsy，是因为它和其他按月订购网站有所不同。Ipsy延续了化妆教主Michelle Phan的风格——通过自制视频聚合用户。
Phan从07年就开始上传视频到YouTube，而她视频的观看数已经超过了6亿3500万次。她并不是一个典型的明星代言，她的明星光环来自社交媒体。Phan表示，“当时我在自己的房间上传视频、做所有剪辑。而我的观众喜欢这些有关我的视频，并从中得到启发也自己动手化妆。”

这句话也是Ipsy的关键所在。它的目标是成为一个社群、内容网站、小样订购供应商以及产品商店（这部分还没有推出）。而公司也正开始尝试将自己自有品牌的产品装进按月订购的袋子中，包括亮色指甲油等。Phan以及造型师团队挑选产品，并上传有关如何使用这些产品的官方视频（同样是Michelle Phan的常用做法，做类似的化妆步骤视频）。在过去，她表示，“我的粉丝会觉得被疏远因为我使用的产品可能太贵了，”而现在的按月订购小样相较而言是负担得起的。
除了已经常见的按月订购，订阅者会被邀请参加“挑战”，自拍视频，将自己使用到订购小样的化妆过程拍下来，上传到YouTube上，并整合到Ipsy网站中。这形成了与Birchbox等按月订购化妆品的网站非常不同的区隔。类似“凡客达人”将用户转化成营销的策略，Ipsy鼓励订阅者使用产品并自拍化妆视频。但Ipsy更多的是以每月化妆包、化妆技巧、特定挑战为核心，鼓励机制则是让订阅者在上传视频后有机会获得额外的化妆品。而Ipsy除了官方定制的挑战内容或化妆包，也开始有订阅者自己上传照片、视频做化妆小专题。
在按月订购模式已经被我们称为“2012团购”时，Ipsy这种有聚合有看点的社区机制或许是争取用户留存率的一个探索。用户可以在收到订购小样的同时，通过其他用户的视频得到启示。Phan说，“这就是美容的美丽所在。它不像纹身。你可以把它洗掉，而你的皮肤就是你的画布，所以你可以在第二天的时候再做些完全新的尝试。”
Glam Bags这个按月订购模式目前还只能在美国境内订购，但按照Phan的粉丝量，有能力成为订阅者的应该不止10万。从她网站的视频评论上看，非美国的粉丝也有不少想参与进来。
目前Ipsy已经筹得380万美元的投资，其中包括了500 Startups（一直较为关注针对女性的互联网产品）的支持。在美国，化妆是一个价值270亿美元的行业，而目前90%的利润及6%的业务都是在线上完成。

 

Mauskopf 主要同企业创始人分享如何在个人生活非常忙碌，时间非常紧张的情况下来管理时间、规划时间

编者按：“没有时间”“忙不过来”似乎是困扰企业创始人的一个普遍问题，需要处理的事项堆成小山，让这些企业创始人们徒增分心乏术之感。Sara Mauskopf 是育儿应用 Winnie 的联合创始人兼 CEO，之前曾在 Postmates、Twitter、YouTube 和 Google 任职。在本文中，Mauskopf 主要同企业创始人分享如何在个人生活非常忙碌，时间非常紧张的情况下来管理时间、规划时间，做到与时间赛跑，争取最高效率地去运营一个初创企业。
一年前，我辞掉了我的工作，开始创立 Winnie，面向父母角色用户提供他们所需的各种信息，通过技术手段让这些用户的生活更加轻松。当时，我的宝宝只有几个月大，要在照顾宝宝的同时去创立一个初创企业已经是很有难度的一件事。然而，雪上加霜的是就在我开创 Winnie 的几个月后，我的丈夫被诊断患有侵袭性癌症。在这种情况下，我根本就没有时间去流露自己悲天悯人的消极情绪。很多人都告诉我说按照我现在的情况，不可能支撑 Winnie 继续发展下去，也不可能获得 200 万以上的融资额。然而，通过节省一点一滴的时间，与时间赛跑，我成功地让这些不可能成为了可能，以下是我想跟大家分享的 5 点：
1. 拒绝无用的人际关系网
在我丈夫癌症治疗长达数月的时间里，我拒绝了包括喝咖啡、吃饭及其他所有形式的人际关系网邀请。其中大多数邀请是来自于风险投资者，他们想获得有关我们公司所从事服务或是整个育儿空间领域的信息。

“记住，去跟很多人碰面是 VC 的工作，因为他们需要了解每个人在从事的项目，从而确定自己要去投资什么项目。但对于创始人来说，打造自己的业务才是重中之重。”

如果你不需要融资，那你与 VC 或是其他人来碰面约谈根本就甚少有成效。相对于经营关系网，夯实自己的产品，并找到合适的产品市场将为公司带来更高的收益。
感觉难以拒绝？这对我来说也是一个很大的问题。一开始，要拒绝这种邀请让我产生了一种极大的内疚感，尤其是许多 VC 态度都非常坚持。最终，我慢慢摸索，找到了一种方式既能礼貌的拒绝，同时又能够保持双方继续的联系，我会说：“嗨，在接下来的几个月，我们见面的机会会很少，但如果有什么我能帮上的忙，我仍然很愿意去做。所以，有什么是我能通过电子邮件方式来提供帮助的吗？我们可以从电子邮件开始。”
事实证明，用这个办法去拒绝见面的邀请，效果真的很棒，因为大多数人会承认他们没有什么紧急的问题。当然，也有一些 VC 会回复一些具体的问题，其中有一名 VC 表示以后我们需要融资的时候，他会有兴趣参投。后来，我们融资的时候联系了他，他也确实进行了投资。
2. 提前规划工作项目并进行细分
每个周，我都会花时间了解一下我接下来需要去完成的工作，并将这些工作细分成更小的模块和部分。例如，有些小项目可以在 15 分钟内完成，大一些的项目可能需要几个小时，还有其他大大小小所需时间不等的任务部分。这样一种细分也便于我对各项工作进行优先排序。
这样对工作进行小环节细分并对优先顺序进行排序之后，我可以充分利用一些零碎时间。例如在陪我丈夫等待诊疗预约的间隙或是我的女儿在午睡的几个小时，我都不再需要额外浪费时间来找出需要进行的工作内容，而是即刻就可以开始之前准备好的工作任务。 这种时间利用模式需要你进行提前的规划，但不需要花费很长时间，一周只需提前规划一次，就可以安排好整个星期的工作任务。我建议使用 Asana 或 Google 写作文当来辅助规划。
3. 扩充团队
能让我破例去花时间参与喝咖啡等人际关系网交际行为的只有一项，那就是人员招聘。对于优秀的人才，我愿意付出我的时间去和他们见面。当你拥有了世界一流的团队，你所能实现的成就也远远超过你自己一个人的能力范围。
作为一名企业创始人，招聘是最值得你耗费时间和精力去做的一件事情。
4. 寻求可执行的帮助行为
人们真的不擅长向别人提供帮助。即便有时候别人主动提出要帮助你，通常也无法将这一种助人行为进行到底，或是无法以一种实际有效的方式来提供帮助。之前有许多人曾问我，有什么地方能帮助到 Winnie，我通常会这样回答：“我们很愿意听到你跟我们分享使用 Winnie 应用程序后的反馈。”然后，就……没有然后了。事实证明，“向我提供反馈”这件事情对于大多数人来说是不会去执行的一件事情。所以现在当再有人问我有什么可以帮忙的时候，我会说一些非常具体的事情，例如：“在 winnie.com/ios 下载 Winnie，并对你最喜欢的游乐场写一条评论”。
当有人去执行这项行为时，自然也会提供给我这样一些反馈，哪些产品效果较好或是怎样提为用户提供更好的产品。
5. 强迫自己接受不完美的事情
举一个非常实际的例子，我给自己设定了一个小时的时间来写这篇文章，之后我就要去照顾我女儿。虽然我可以在忙完之后再继续写或是可以花更多的时间来打磨这篇文章，让它更加完美一些，但是我仍选择迫使自己在规定的时间之内发布这篇文章。即便可能有一些地方本可以写的更简洁精辟，甚至可能会存在错别字，我仍然会在一小时内完成。
我之所以选择这样做是因为，即便我再花额外的几个小时时间来打磨这篇文章，阅读这篇文章以及由此受益的人数并不会因此产生多大的差异。完美主义是一个很难去改变的习惯，所以你必须给自己设定时间限制，强迫自己即便并不是 100% 完美，也要在规定时间内完成这项工作。

雅各布斯的伟大就在于她敏锐地看到城市规划背后的社会精神，在于她将人文主义精神灌输在规划和建筑中，使城市有了生命，有了感情。

她拥有建筑专业人士中少见的热情、悲悯和激昂。她的一生也不断在各种身份中转换：家庭主妇、文员、编辑、记者、作家、活动家、城市规划批评家，因为最后一个身份，她两次入狱。但简•雅各布斯却以一人之力，构建了西方城市规划理论的分水岭。
出生于1916年的简•雅各布斯，影响力还不仅仅局限于城市规划领域。10年前，当她去世时，时任多伦多市长是这样说的：“简•雅各布斯将作为我们这个时代最伟大的思想家之一而为人们铭记，她的洞察力和做出的贡献，将改变北美城市发展的方式。”

思想家而不是建筑家，很好地对她做出了界定。她1961年出版的《美国大城市的死与生》（The Death and Life of Great American Cities）一书，甚至被很多人认为是终结了上世纪50年代美国大规模城市更新运动的“罪魁祸首”。尽管她对于美国大都市规划的批判观点至今仍有争议。但也正是她，把更多人性化的考虑引入地产发展规划当中，并提醒大家注意包容与多样化的重要性。
特别是在中国众多商业地产项目普遍面临着空置率高，客流不足状况的今天，了解一下简•雅各布斯的观点，也许会让你有“相见恨晚”之感。

活跃于“男人领地”的女人

“完整的社区被分割开来。这样做的结果是，收获了诸多怀疑、怨恨和绝望。”

“大部分城市的建筑设计师和规划者是男人。奇怪的是，他们的设计和规划却把男人排除在人们居住地的日常生活之外。在规划的时候，他们的目的是满足预先设定好的无所事事的家庭主妇和学龄前儿童的需要。简而言之，他们设计的是严格意义上的母系制社区。伴随着母系制理念的必然是住宅与生活的其他内容分割开来。”
作为一个女人，从一开始就注定了雅各布斯拥有与传统业内设计师不同的观察视角。
长着娃娃脸的雅各布斯出生于美国宾西法利亚州的一个小镇，家族中的女子与男性被同等对待且都拥有自己的事业（如教师等），这一传统塑造了她果敢而特立独行的性格。中学毕业后的雅各布斯没有选择进入大学，而是接受了速记的培训，经济大萧条时期她去了纽约，为时尚杂志撰稿。22岁的时候进入哥伦比亚大学进修了两年，后来，用中国的行话来说，她成了一名跑“建筑口”的记者。
她喜欢在大街小巷中穿梭，在用脚“欣赏”城市的同时，也找到了自己的“另一半”。在和一位擅长医院规划的建筑师结婚后，雅各布斯受其影响，对建筑规划产生了浓厚的兴趣。36岁（1952年）时任《建筑论坛》的助理编辑，在负责报道城市重建计划过程中，逐渐对传统城市规划产生了怀疑———“被规划者的魔法点中的人们，被随意推来搡去……完整的社区被分割开来。种瓜得瓜，种豆得豆。这样做的结果是，收获了诸多怀疑、怨恨和绝望”。
1959年，她针对美国大规模改造城市所导致的社会危机写了一篇文章《市中心区为人民而存在》而开始崭露头角被人所知。两年后，名为《美国大城市的死与生》的“重磅炸弹”诞生了。这本书从日常的观察引发思考，挑战了传统的城市规划理论，集中批判美国大城市的实际问题。雅各布斯的表述通俗易懂却煽动性强，在普通大众中产生了强烈共鸣。
她旗帜鲜明地与“有识之士”唱反调：人家呼吁清除贫民区，她却提出要增加城市人口的多样性，让人和各种活动聚集在一起；人家说应该打开城市空间，她却觉得要把城市变得更密，形成一种其乐融融的混乱。
许多城市规划者被激怒了，他们批评这本书是没有任何建筑规划研究背景的妇人的唠叨，他们抱怨这本书“除了给规划带来麻烦，其余什么也没有”。不可思议的是，这位妇人连篇累牍的唠叨，竟然几乎改变了美国城市的发展方式。当年的美国公职规划学会（APAO）会长丹尼斯·奥·哈罗也不得不抱怨道：“简·雅各布斯的书对城市规划来说是非常有害的，但我们将不得不和它生活在一起。”

“乌托邦”时代的叛逆

“规划不应以技术蓝图为终结，而是一个求多解的过程，和一个不断根据系统的反馈进行调整的动态管治过程。”

简·雅各布斯的叛逆在于，她宣言般地提出了城市的本质在于其多样性，城市的活力来源于多样性，城市规划的目的在于催生和协调多种功用来满足不同人的多样而复杂的需求。
而在当时，人们所推崇的物质空间规划和设计方法论，是霍华德的“田园城市”理论、柯布西耶的“光明城市”理论，和始于1890年代而流行于北美各大城市的城市美化运动（这一运动的主要操作方法今天的中国人应该很熟悉）。
这些理论都是基于一些“指导性”的规划，用一个假想的乌托邦模式，来实现一个整齐划一、非人性、标准化、分工明确、功能单一的所谓理想城市。凡是与这一乌托邦模式相违背的城市功能和现象，都被作为整治和清理的对象。
而雅各布斯则指出，正是那些远离真实生活的正统的城市规划理论，和乌托邦的城市模式、机械的和单一功能导向的城市改造工程、毁掉了城市的多样性、扼杀了城市商业活力。要挽救大城市活力，必须体验真实的城市人的生活，必须理解城市中复杂多样的过程和联系，谨慎而精心地、而非粗鲁而简单地进行城市的改造和建设。
确切地说，雅各布斯所激烈抨击的是西方世界自文艺复兴以来一直延续下来的，特别是工业化以来一直推行的大规模城市改造和重建方式。此前，规划被理解为物质空间的设计，尤其是美学意义上的整体设计。而在她之后，城市逐渐被清晰地被理解为一个系统，有着复杂的结构和丰富多样的功能，它们之间是相互关联，相互作用的。而规划是一个建立在对城市的理解基础上的系统的调控过程，是城市中复杂关系和不同人群利益的协调过程，更多地是一个政治过程，绝不是一个纯技术过程。
雅各布斯说，规划不应以技术蓝图为终结，而是一个求多解的过程，和一个不断根据系统的反馈进行调整的动态管治过程。
在方法论上，雅各布斯从医学家沃伦•韦弗博士撰写的一篇关于科学及其复杂性的文章出发，将城市问题比作生命科学一样，也是一种有序复杂性问题。
“有序”与“复杂”是一个矛盾体的两个侧面。昔日的规划理论家喜欢把问题推向两个极端——简单化或者无序复杂化。但有序复杂性问题则不同，它必须做到：①多过程的考虑。②从归纳的角度考虑问题，从点到面，从细部到总体，而不是相反。③寻找一些“非平均化”的线索，其中蕴含的小的变量会映射出大的变量的活动方式。
其实不只是城市规划，现代一个商业项目的规划，从定位到招商，再到后期的运营，又何尝不理应是如此？

繁荣来自多样性

“社区需要不同年代的旧建筑，不是因为它们是文物，而是因为它们的租金便宜从而可以孵化多种创新性的小企业，提升社区活力。”

纽约格林威治村

在她诞辰100周年之际的2016年，简·雅各布斯的见解仍旧是一面高悬在城市上空的明镜，值得每一个商业地产开发商、规划师，建设及管理者仔细研究与体会。
在她的笔下，社区不再只是建筑、道路和桥梁组合而成的水泥丛林，她关心下水道是否堵了，自来水是否干净；她在意孩子们是否安全，公园里的路灯是否可以照见荫蔽的角落……
她敏锐地提出“街道眼”（StreetEye）的概念，反对建设那些寂寥的“花园”，它主张保持小尺度的街区（Block）和街道上的各种小店铺，用以增加街道生活中人们相互见面的机会，从而增强街道的安全感；她论述老社区是安全的，因为邻里有着正常的交往，对社区有着强烈的认同；她指出交通拥堵不是汽车多而引起的，而是城市规划将许多区域生硬地隔离开来，让人们不得不依赖汽车。
她调查发现了一些新地产项目之所以会效益低下的原因。1959年，在纽约的斯特伊佛桑特镇，在新建项目完成十多年后，镇上商业地区的32家店面，有7家是空的，或者没有正常生意(只是作为仓储、橱窗广告存在)。这种没有正常使用或使用率不高的现象占整个街面店的22%。与此同时，在一条邻街的对面，那儿建筑的年代和状态各不相同，在140家街面店中，只有11家是空的或使用率不高，只占7%。而且，那些老街里的空置店面大多很小，按面积来算，还要少于7%。
显然，拥有老建筑的街道在商业上占有优势。一些连锁店和超级市场也遭遇到了同样的问题，为此，他们一直在建筑物年代混合的地区里开设新的店，而不去占有新建地区的那些空置的店面。
她发现，如果一个地区只有新建筑，那么在这个地方能够生存下去的企业肯定只是那些能够负担得起昂贵的新建筑成本的企业。要承担得起这样的高额管理费用，企业就必须要做到以下两者之一：要么有高额利润，要么有很多的资助。结果，连锁店、连锁饭店和银行会进驻新建筑，但是，街区里的酒吧、外国特色的餐馆和典当铺则会进入老建筑。超市和鞋店常常进入新建筑，而书店和古董小铺则很少会这么做。得到很多资助的歌剧院和艺术博物馆通常会使用新建筑，而一些还不成气候的艺术工作者——工作室、画廊、音乐器具店和艺术杂品店，以及那些在一个屋子里放一张桌子就能挣点小钱的人——会使用老建筑。而正是后者的存在，才能给前者带来了活力。

相反，一个高楼林立的水泥森林，你却不能在街边发现饮食店、打印店或者咖啡店。这一切的能为地区注入活力的功能，都被吸纳进了各个无关联的高层建筑中。那里看不到零售，也没有除了上下班人流之外的活动，即使在白天也会让你觉得沉闷和单调。一个中央商务区如果完全符合这个形象，那它肯定是一块无用之地。
这种“无用之地”，在今日的中国何其熟悉！

做有温度的规划

“设计一个梦幻城市很容易，然而建造一个活生生的城市则煞费思量。”

近半个世纪过去了，美国和西方的城市规划及建设的思想早已沿着雅各布斯所呼唤的科学、理性和人文的方向大大前进了，雅各布斯当年提出的许多思想和原理早已成为西方城市规划教课书的内容，并被广泛作为城市规划和管理的导则而付诸实施。
但非常可悲的是，我们并没有从美国和西方城市的生死试验中获得经验和教训。我们看到，在全国各地，一些高档商业街区，一幢幢缺乏创意、失去传统的标志性建筑迫不及待地拔地而起，但其中很多却迅速变成了“鬼城”，只能冷冰冰地供人远远地瞻仰。
要拯救一个商业项目的活力，就必须重新安排它的首要用途，丰富不同功能不同使用时间段下的来访者。

让我们来记住简•雅各布斯的下列观点，也许有一天你就会在规划中用到它们：

1. 地区以及其尽可能多的内部区域的主要功能必须要多于一个，最好是多于两个。这些功能必须要确保人流的存在，不管是按照不同的日程出门的人，还是因为不同的目的来到此地的人，他们都应该能够使用很多共同的设施。
2. 大多数的道路必须要短，也就是说，在街道上能够很容易拐弯。
3. 一个地区的建筑物应该各色各样，年代和状况各不相同，应包括适当比例的老建筑，因此在经意效用方面可各不相同。这种各色不同建筑的混合必须相当均匀。
4. 人流的密度必须要达到足够高的程度，不管这些人是为什么目的来到这里的。这也包括本地居民的人流也要达到相等的密度。

“设计一个梦幻城市很容易，然而建造一个活生生的城市则煞费思量。”金钱并不能解决一切问题。同样，仅仅想用城市规划、水泥砖瓦来解决问题也是不可能的。
雅各布斯的伟大就在于她敏锐地看到城市规划背后的社会精神，在于她将人文主义精神灌输在规划和建筑中，使城市有了生命，有了感情。
在简•雅各布斯诞辰100年之后的今天，但愿有更多的人能够理解她说的话。

原创文章，作者：RET睿意德，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5057490.html

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如何挽救公司的创造力和生命力？

编者按：很多公司在后续的发展中渐渐变得宛如一潭死水，毫无生机。如何挽救公司的创造力和生命力？ Dom Price 在本文讲述了如何帮助公司在规模化的进程中继续推陈出新的方法。
大部分的公司一开始都是具有创新精神的，他们有很好的创意和团队。如果万事俱备，他们可以挺过头一年并且还会有资金剩余。做到这一点并没有你想象中的困难：根据美国劳动局的数据显示，75%的新兴公司都能安全度过他们的第一年。
但从这以后事情就变得棘手了。当达到一定规模后，绝大部分公司都会面临他们的转折点，比如公司员工的数量由起初的5人扩展到现在的50人，或者在全国范围内设立办事处。公司的发展陷入混乱状态，而你需要想出应对的计策以确保公司保持在正确的发展轨道上。
你的下一步行动对于公司的未来至关重要。正确的应对措施可以营造出在发展中依然能保持创新能力的企业文化，但这取决于你的组织选择。然而，错误的选择将会在公司有所发展之前就扼杀了员工的创造性。
多数的公司都在流程上双倍押注：我们批准预算请求的程序是什么？如何构建我们的团队？如何进行绩效考核？确定组织结构和办事流程可以让人感到安心和安全，因为很多大公司就是这么做的。
然而另一种不同的做法是，我们可以更多地授权给员工让他们自己做决定而更少依赖于制定流程。这种做法更适用于现今大部分企业所处于的快速变化的市场。
具体办法是这样的：管理者应在确保团队在正确的方向下允许员工自主行动，而不是指示他们如何完成工作。我们应该关注于结果而不是过程。毕竟商业活动是建立在信任和透明的基础之上的，而不是一味的控制。
正如管理学大师加里·哈默尔所说：“要建设能与其核心理念相适应的组织，我们需要重造所有的管理流程以利于而不是阻碍员工进行创新的思考和不懈的试验。”
以下是其中一些建立企业适应性文化的主要原则：
削弱中央控制：人们趋于采用自上而下的办事方法。然而我们要抵制这一做法。当上级下达详细的指令后，员工们就会停止思考。因此，我们要组建强大的队伍并让他们放手去做。你雇佣他们是因为他们的才智。执行详细的指令只会浪费他们的才华。
想法众包：当出现问题的时候，运用团队将其解决。那些在井下的采煤工人可能比你更接近任何可能发生的问题，并且可能有好方法来解决。当团队员工自主想出解决办法时，他们更有动力来让它成功施行。你的员工将会大受鼓舞并更融入集体之中，而这意味着他们会花多时间精力在这件事情上。
维持小团队：庞大的队伍会影响放权的效果并遏制创造力。无数的研究表明，员工在小团队中的表现更好。在小团队中，他们会觉得自己所做的贡献更有意义，也会减少偷懒的可能性。那么团队要多小才合适呢?这要由工作的分量来决定。但根据杰夫·贝索斯创立的披萨理论：如果两张披萨都不能喂饱一个团队，那么这个团队就超员了。
拒绝流程：这点很重要。不要敲定所有的操作程序。如果你的业务在飞速发展，你上周做事的办法可能并不能适用于下周的工作。让你的团队来协调出他们想要的工作方法并按照他们认为的最好方法来设计产品。当然，一致性也很重要-如果你有一套确实有效的管理方法，就标准化并在全公司推行。但不要为所有的小事制定办事流程。
包含多样性：英雄并不总是所见略同。如果你周围聚集了想法相似的人，你们可以很快地得出结论，因为你们对所有事情的意见都相同。但也有研究表明，不考虑多种观点会导致执行缺乏有效性。团队中的多样性可以使队员变得更聪明，包括性别，种族和专业。将工程师，设计师和产品经理组成团队，由此形成的正向作用力可以促使计划的成功。
“实践驱动的方法”并不适用于所有人。如果是在静态的行业中，例如经营一条铁路，流程和等级制度也许就是你所需要的。但那并不是我们绝大部份人处于的情况。云计算和移动计算机处理技术已经对我们的购物，社交以及经商形成不可思议的影响，而它们的步伐并没有减缓。
作为一家小公司可以得到很多优势（速度、灵活性、员工的归属感）。因此在公司发展之时也要营造可以继续发挥上述优势的公司文化。别扼杀了那些最初的优点。
翻译来自：虫洞翻翻  译者ID：廖晓敏

一切从打破常识开始

一切从打破常识开始

我们的敌人不是同行，而是随时变化的顾客需求。

人们总是习惯性地以为市场上的竞争对手越少越对自己有利，但是，一旦没有了竞争对手，事业反而往往会止步不前。以零售行业为例，如果一家店铺的周围没有任何同业竞争者，那么顾客可能只是由于受到交通上的限制，无奈地进店消费，久而久之，店铺经营者将变得对创新失去动力。

最后，小睿还要引述铃木敏文的三句话，献给所有有志于创新的商业地产人：

“经营的本质无论在哪个国家都大同小异。”
“改革要从全盘否定开始。”
“妥协即是终结！”

笔记本的具体应用

《聪明人用方格笔记本—最有效的大脑整理术》——书作者，同时也是日本创新管理有限公司董事长高桥政史，曾对两百家企业进了“笔记技巧指导”，诊断许多人的笔记，从中发现一个关键点：笔记可以提高学习、工作的效率，是有助于提升自身能力的战略性工具。
善于学习工作的人能够快速地处理信息，将大脑的思路梳理清晰，且一般都有“学习如何记笔记”的经历，能在人生某个阶段从“阻碍能力发挥的笔记”更换为“使头脑聪明的笔记”。
使头脑聪明的笔记：
外资公司的咨询顾问等思维能力较强一方的笔记逻辑性强、条理清晰，穿插丰富的图表，很容易让人看明白，日后看笔记时依然可以再现当时的内容。

东京大学录取生的笔记本、美国著名学府康奈尔大学研发的“康奈尔笔记本”、麦肯锡公司自创的“麦肯锡笔记本”，以及同为外商管理咨询公司的埃森哲管理咨询公司使用的“重点表单”，这三者都有一个通用的“框架”： “黄金三分法”。

• 知名学府的“黄金三分法” 

▼东大录取生笔记本

大多数东大录取生的笔记本都是将左右两页并做一页使用：
左侧页：记录学习的板书；
右侧页：左半部分，记录自己的疑问和发现点。右半部分，写下解决这些问题应该采取的行动和概括总结；
能否使用好右侧页纸是影响学习成效的关键。
▼康奈尔笔记本

康奈尔笔记本的特征是事先将笔记本分为三部分：右侧是板书部分，左侧是发现思考部分，页面底部是归纳总结部分。
此笔记本的构造便于使用者养成“板书”→“发现”→“总结”顺序记笔记的习惯。

• 咨询顾问的“黄金三分法” 

▼埃森哲公司的“重点表单”

埃森哲公司的“重点表单”，表格上面是“题目”，下面的左侧记录“重点”，下面的右侧写下基于重点应该采取的“行动”，即“谁、在什么时间之前、需要做完什么事”。
从“重点→行动”的顺序可以按照由左到右的顺序自然书写整理，所以“为何要采取这样的行动”，任何人看了都能一目了然，马上采取相应的行动。
▼麦肯锡公司的“空·雨·伞”
空 =现在的情况，比如抬头看天，发现乌云密布，写在表格的左侧。
雨=对状况的解释，好像要下雨了，写在表格的右侧。
伞=行动方案，根据此解释要采取出门带伞的行动，写在表格的顶部。
看到这里，你可能会觉得这也太简单，可我们常常是因为“再简单不过的事”，所以一直未能付诸实施。“简单就是终极的复杂”，这是达芬奇的一句名言。“空·雨·伞”这一思考框架，正是麦肯锡的咨询顾问掌握的至简至极的思考法。

使用指引，方格笔记本的三种具体应用

所处人生阶段不同，需要笔记本发挥的作用和功能也会有所不同。依据人生所面临情况和所处阶段的不同，适当改变笔记本的使用方法，这也是笔记本技巧中的重中之重。笔记本具有“记忆”、“思考”、“传达”这三项基本功能，具体有三种应用：
1、有效积累的学习笔记本 
学习笔记属于记忆型笔记本，为了帮助记忆和积累知识，使用中有三个要点：
➀停止“照搬板书”，使用“空白一秒”的用眼法。
提高学习效率的关键是什么？快速记忆。
完全照抄的记录方式只是单一的机械化行为，用这种方法记笔记很难形成有效的记忆，加上没有经过自己的思考和理解，日后难以应用。
记忆关键在于“用眼法”，将此前“看黑板→写笔记”的习惯改变为：“看黑板→印在大脑中→不看黑板，将印在大脑中的内容重现在笔记本上”。
不是一边看黑板一边抄写，而是在“看黑板→抄写”之间加入“印入大脑中的一秒钟”，这一秒钟称为“空白的一秒”。
这一秒极为重要，当你反复使用这种方法并逐渐变成一种习惯后，在你看黑板的那一瞬间，就会像拍照一样“咔擦”一下印在自己的脑海里。这种用眼法有助于强化记忆，日积月累之后，你的快速记忆的回路会越来越宽。
➁学习笔记的关键点：驾驭好“中部区域”。
学习笔记将笔记本的左右两页并作一大页使用，按照黄金三分法，从左到右平均分成三等分：

页面顶部：左侧写下“题目”，这是一篇关于什么的讲义。右侧写下“重点”，记录需要掌握的主要内容；
页面左边：“板书区域”。将“这是什么”、“为什么”等用逻辑连接词扩展开来，加深理解；
页面中部是“发现区域”，记录老师点评和自己所思所想；
页面右边是“总结区域”。
能驾驭好“中部区域”的人，即可驾驭好学习。你是否在听课的过程中有所“发现”，如何将“发现”在中部区域展开，进行概括，其中的每一个环节都将对学习效果带来影响。“发现”预示着所听的内容已经转化成了自己的东西。善于发现问题的人，又善于将发现“故事化”，即能够与行动、结果联系在一起的人，在学习中会明显强于其他人。
➂记笔记时要有意识地提问和总结。
笔记最右侧是“总结区域”，写下解决问题的“要点”和“疑问点”。真正会学习的人是“善于应用的人”，而善于应用的前提是“提问能力”和“概括能力”。
所谓“提问能力”，是得到某个信息后并不会直接收下，而会提出类似“这到底是什么意思”、“为什么会这么说”之类问题。
所谓“概括能力”，是能看透事物本质，并且将梳理后的重点内容记在脑子里，然后简单明了地讲给别人听。
要想强化这两种能力，每天的脑力训练是不可少的。每天记笔记时，在笔记本右侧的“总结区域”写下“要点”和“疑问点”，并想出解决问题的办法，这是锻炼大脑最有效的办法。
2、懂得取舍的工作笔记本 
工作笔记属于思考型笔记本，为了看清本质，得出结论而使用。工作中，我们不可避免接触到庞大的信息，如果这也记、那也记，则很难看出工作的重点。从纷杂的信息量中筛选和引导出与结果相关的重要信息，用方格笔记本三分法整理，最后得出结论，这才是工作笔记本的基本目的.
①一边舍弃无用的信息，一边记笔记；
这是一个不出门便知天下事的时代，未来信息还将以爆发的势头迅猛增长。单纯阅读不断涌现的新信息并不能帮助我们加深对信息的理解，只能算是消费信息而已，而阅读的结果常常是一知半解。
若能一边舍弃无用的信息，一边对思路进行整理记录，脑海里的信息会变得清晰，也能快速得出所需的结论。记笔记的时候，经常思考一下“这个信息需要记录吗”、“这个信息可以用在什么地方” ，就能逐渐养成瞬间判断信息后再记录的习惯。
②用方格笔记本的“标题”锻炼提问力
“问”是商务活动之本，通过询问找问题点，一边听一边思考，从而找到问题的改善、解决办法，为客户提出解决方案。
方格笔记的原则是“标题”和“一页一主题”，按照这种方式的过程中可以思考“为什要标这个题目”、“这个标题的答案是什么”。若能养成方格笔记中的“标题”习惯，可以锻炼提问力。
③三分钟确认论点
当你是下属，被上司或客户要求制作报告前，请养成三分钟确认论点到的习惯。大多数时候你会按照大概的理解开始准备，当你做完交出时才发现内容并不是对方所要的，问题的源头在于：你与上司或客户心中所想的论点有所不同。
在开始报告前，你应该多做一个动作，主动向对方说：“不好意思，麻烦占用您三分钟，和您确认一下论点。”

• 使用方格笔记本，用这三分钟确认对方的想法是什么？
• 想表达的论点和重点是什么？
• 希望制作的文案的大致轮廓和印象是什么？

养成这个简单的职业习惯将有助于你高效准确完成工作。
如果你是上司，腾出三分钟给出明确指示，清楚告诉员工文案的目的和重点，并确认对方是否明了你传达的意思。特别是面对职场新人，你可以在方格笔记本的标题区域预先写好“论点”后再交予。
刚开始的时候，你可能要花费时间和心思，但如果能够将灵活运用方格笔记本的方法教给员工，今后他的报告书中需要你修改和指导的地方将大量减少，员工的成长速度也会加快，对于工作积极性也会大幅提高。
3、提供方案的提案笔记本

提案笔记属于传达型笔记本，为了从众多信息中筛选对方所需的信息，并经过梳理后提供解决改善的方案。大多数的工作都可以归结为“根据客户的要求、期望为其提供满意的答案、建议的过程”。客户是否喜欢你的提案？此次商谈能否成功？这与“提案力”密切相关。
①基于事实而思考问题
基于事实而思考问题是商业提案的大前提，而非个人或他人的观点。事实是能被证明是真还是假的客观陈述，观点是个人感觉和看法的主观描述。观点和事实最大的不同在于，观点受主观影响，而事实不受主观影响。
不经大脑思考就盲目接收他人的观点不利于个人的思考力，将妨碍自己形成创造性的思考力。只看到个人的视角，则容易想当然地决断，忽略实际情况。如果连事实和观点都混淆，又如何能进行正确的商业提案？在开始做事之前通过调查分析，了解事实，将风险最小化，并基于事实出发思考问题，这才是进行判断和提案的基础。
②最终归纳为一个信息的五步思考法；
方格笔记本的本质是一种化繁为简、直击核心的思考方法。商业活动中，常常需要用精简的信息进行沟通和传达，少即是多，你能否表达出简洁凝练的“一个信息”。通过五步思考法可有助于培养精准表达的习惯：
第一步，设置正确的论点
第二步，区分“事实”和“意见”
第三步，基于“事实”连问“五个为什么”，深度挖掘思考，解释本质问题。
第四步，明确“行动”，写出解决方案。
第五步，提炼表达，用一个信息概括出“结论”
以论点为起点，按照事实→解释（问题）→行动（结论），最终归纳为一个信息，通过五步法的递进思考，在笔记中逐步培养思维能力。
③笔记本终极诀窍=“10000张纸法则”
据说，合格外商咨询顾问是由“10000张纸法则”练就而成：业内成为一名合格的咨询顾问一般需要三年时间，在这三年里，如果每天有意识地按照“思维框架”写10页笔记，一年就写了3000多页，3年写成了10000多页。如此反复提炼、重复练习，最后才练成一名合格咨询顾问的思维能力。
就像锻炼肌肉的时候会去健身房，练就思维能力的健身房之一就是方格笔记本。每天坚持按照方法记笔记，反复进行“大量书写、大量舍弃”，可以使笔记本进化为“容易取得理想结果的笔记本”。如果你想要掌握某项能力，重复练习就是终极诀窍。
最后复盘一下，应对信息碎片化时代的变化，我们需要培养从复杂的信息获得简单的能力，笔记则是信息处理和思维提升很好的方法，如何有效使用：
1、审视问题
笔记不只是记录，而是思考力的锻炼。持续使用错误的方法记笔记，将会弱化大脑的信息处理能力，影响个人能力的发挥。善于学习工作的人一般都有“学习如何记笔记”的经历，能在人生某个阶段从“阻碍能力发挥的笔记”更换为“使头脑聪明的笔记”。
2、改变诀窍
方格笔记本，将有助于锤炼思考，使得学习工作变得高效，使用有三大诀窍：
视觉等记法：行首对齐、小标题，充分预留空白部分。
标题训练法：像报纸一样为笔记取标题，一页一主题。
黄金三分法：从左向右，将页面分为三部分，按照事实（板书）→解释（发现）→行动（总结）的顺利书写笔记
3、具体应用
笔记本根据 “记忆”、“思考”、“传达”功能有三种场景的应用：学习笔记重视的是高水平积累信息，工作笔记更重视筛选舍弃信息的功能，提案笔记重点在于提供解决改善的方案。依据人生所面临情况和阶段的不同，需要适时进化笔记本的使用方法，更重要的是坚持书写练习，日积月累养成习惯。

穷人思维

编者按：本文来自微信公众号“人神共奋”（ID:tongyipaocha），作者李刚，36氪经授权发布。

• “穷人思维”不是“穷人”的思维，而是“曾经是穷人”的思维。
• 穷人思维对我们的第一个影响，就是喜欢用时间换钱。
• 穷人思维的特点是量入为出，富人思维特点是目标导向。
• 穷人思维最可怕的一点，它会消耗我们有限的自控力。
• 富人在重大的决策中，也常常会陷入“穷人思维”中。
• 最后是摆脱“穷人思维”的几点建议。

有人问：贫穷会对一个人的思维方式造成多大的影响？
我想，不是小气，穷人的人不一定小气；也不是见识少，见识与一个人的知识结构更有关系。
想要回答这个问题，首先要搞清楚，穷人的问题在哪儿？
穷人嘛，就是缺钱的人。没错，所以呢？
多和少都是相对的，穷人缺钱，但穷人和富人拥有的时间完全一样，所以，穷人就是那种钱“绝对”少，但时间相对“多”的人。
从经济学的角度上讲，你缺什么，就会把什么看得特别重，不缺什么，就会把这个样东西的价值看得特别轻。
有一次我在知乎上推荐了一本书，有人问我有没有电子书资源——没好意思说出来的话，我帮他补充了：免费的。
过了几天，他留言，在各大网站、网盘、资源站找遍了，都没有。意思好像说，没有免费资源的书，你推荐个屁啊。
拜托，这是一本帮你提高思维能力的书，当当京东上都有，也就40多块，而且书的内容我也介绍了，你既然想看，说明不会浪费你的时间。
免费的东西不一定真免费。难道你找的时间，就不值这40多块钱？
这本书的名字，就是我们今天要谈的话题：《稀缺——我们是如何陷入贫穷与忙碌的》，这本书解释了“穷人为什么这么穷，富人为什么这么忙”。
在说“穷人思维”之前，我得补充一句，“穷人思维”不是“穷人”的思维，而是“曾经是穷人”的思维。
比如说，我们就算完全买得起一本书、看得起一部电影，我们还是先习惯性地想到找一找有没有免费资源。不管是70、80、90后，我们大部分人都是在资源相对不足的环境中成长，多多少少有点“穷人思维”。
穷人思维对我们的第一个影响，就是喜欢用时间换钱。
最近有一部超级烂片《热血雷锋侠之激情营救》，豆瓣上95.7%的人打一星，但根据我的经验，再烂的片子，中途退场的人也不会超过30%，就是说，在65%的人看来，90分钟的时间价值不会超过30元的票价。
穷人的时间不值钱，所以愿意用时间换钱，这是一种“经济行为”。但当你的口袋已走出穷困，却仍然把自己的时间、别人的时间看得太不值钱的话，说明你的脑袋依然停留在“穷人思维”中。
用经济学的观点来说，“穷人思维”往往过于注重“沉没成本”。
什么叫“沉没成本”，就是你花了30块钱看电影，无论电影好看不好看，这个钱都回不来了。
有一个有趣的“买鞋定理”。假设你在商场买了双鞋，大小没问题，但真正穿时却发现夹脚，退又退不掉，于是，你会经历下面的心理挣扎：
“不甘心定理”：这双鞋对你而言越贵（换句话说，你越穷），你尝试穿一下的次数也就越多（受的罪越多）；
“侥幸定理”：你确定穿不了了，那么这双鞋越贵，你放在家里占地方的时间越长；
“绝望定理”：无论你放多长时间，总有一天，你都会把它扔了，有多远扔多远。
世界清静了。可早知今日，何必当初？
“富人思维”的则完全相反：花钱，要么是为了赚钱，要么是为了享受，两样都不搭的事，就不值得白白浪费精力。
当然，“时间不值钱”的穷人思维，往往只在人生过渡期对我们产生影响，但下一个思维惯性，就没那么好摆脱了。
有一句话，平时说出来会得罪人，但有了前面理论的铺垫，我就不怕大家打死了我：
贵？怎么会是产品的缺点呢？难道不是你的缺点吗？
我不是说大家穷逼，而是说，在价值判断上，“穷人思维”容易出问题。
超市里的被子打折，有大、中、小三种规格，原价是300、250、200，现价一律150。根据售货员的经验：穷人更倾向于买大的——省钱，有钱人更倾向于需要的尺寸——自己的需求。
这就是“穷人思维”造成的第二个更重要影响，《稀缺》一书称之为“管窥效应”：指人们在资源匮乏的情况下会变得更为专注，但注意力过度聚焦会导致判断力下降。
什么意思呢？因为“穷人思维”让我们过于关注于拥有的资源本身，所以常常忽略了另外一些更重要的东西，比如——你的目标。
几年前，我太太说要买一套学区房。
我把家里的钱给她一算，特么连首付都不够。我的建议是，等钱再攒多点吧。
当然，胳膊拧不过大腿，最后被她七拼八凑，东挪西借，居然把首付给凑足了。穷人买房大多有这样的感受，当时认为不可能的事情，只要下定决心，后来也就办成了，想想也没那么难。
论理财的能力，我绝对在她之上，我有十几年的投资经验，市面上再复杂的金融工具，我也掌握得一清二楚，而她连买个银行理财产品还要问人家保不保本。
但在这件事上，我却从一开始就陷入了“穷人思维”——不去思考学区房是不是一个必须而且合理的目标，而是首先考虑自己的钱够不够。
“穷人思维”的特点是量入为出，“富人思维”特点是目标导向。
穷人思维买房，先考虑我有多少钱付首付，月收入多少还贷？再倒过来推算，自己该不该买房，买什么房。
富人思维买房，首先问，我要不要买房，想买什么房？然后再算，还差多少，怎么解决。
如果一项任务的目标是合理的，那么我们就不能以“资源不足”为理由，去否定这个目标。这就是有钱人告诉我们的，至关重要的一条做事原则。
“穷人思维”最可怕的一点，它会消耗我们有限的自控力。
过去有一种看法，穷人的意志力会更强，而事实完全相反。
行为经济学上有一个叫“决策疲劳”的概念，短时间内，你做出的决策越多，你的精力越疲惫，内心越不愿意再一次权衡利弊，导致你的决策越来越随意。
有经济学家发现“决策疲劳”对穷人的影响最大。美国的穷人更喜欢买垃圾食品，不仅仅是因为便宜，而且因为他们习惯每买一样东西，都要反复比价。一方面，这占用了他们的大量时间，没有精力去提高自己的判断能力；另一方面，那些频繁的、无意义的决策，使他们的大脑疲劳，无法抵御那些垃圾食品的诱惑。
美国的例子无感？想想自己减肥的经历吧，在大量运动消耗了你的意志力之后，你是不是更抵挡不了冰激淋的诱惑了？总是想找机会“慰劳”自己一下，导致前功尽弃？
电影《华尔街之狼》讲了一个专门骗穷人的股票经纪人，他发现穷人在长期的消费决策中，形成了一种思维惯性——便宜的东西更有吸引力。当他们把这种思维惯性带到了投资中，就成为“垃圾股”的目标客户。
影片里有一句台词：“我们把垃圾卖给垃圾人，因为钱在我们手里，总比在他们手里更能发挥价值。”这是天下骗子的心声啊。
把“垃圾”卖给想发财的穷人，这在中国也是最赚钱的生意。那些利率高得吓死人的垃圾P2P，那些根本不可能上市的“内部原始股”，还有无数次崩盘又卷士重来的“3M骗局”，都是抓住了“穷人思维”的致命弱点——既无判断力，又无自制力。
那些富人是怎么投资的呢？在巴菲特的投资偏好中，既没有房地产，也没有互联网，前者因为不喜欢，后者因为看不懂。
这就是自制力，如猎豹一般，集中自己的有限精力，长时间地等待自己看得懂的机会，最后全力一击。
我们前面说过，“穷人思维”不是穷人的专利。事实上，富人在重大的决策中，也常常会陷入“穷人思维”中，哪怕是最不缺钱花的富人——皇帝。
清道光帝在历代皇帝中，以“节俭”闻名。
他“抠门”到什么程度？皇后过生日，一人一碗打卤面——吃完不准添。
他在建自己的陵寝时，因为给得银子太少，产生了严重的施工质量问题，最后不得不返工，两建一拆，耗资反而是清代帝陵中最多的。
用《稀缺》里的一句话来说：“我们在小物件上连几毛几分钱都会计较，而在大物件上却挥金如土。”
道光为什么会有如此严重的“穷人思维”，我认为是“康乾盛世”的虚假繁荣，导致嘉庆一朝财政空虚，给当时还是皇子的道光，留下了无法磨灭的可怕印象——穷怕了。
于是道光的“节俭”，到了“误国”的程度。
道光挖空心思想节省开支的办法，居然把主意打到了驻守新疆的军队上，想撤了他们。
大臣想，这不是开国际玩笑吗？道光嘴一撇，不撤也行，反正我不给钱了，大家自己想办法吧。
这一逼，果然逼出办法，大臣把驻守其他要塞的军队平均撤掉一些，把节省下来的军晌拨给新疆。
到了十几年后的鸦片战争，他们才发现，英国军舰可以在十几天内，把大批士兵从广州运到天津。而清军分散在全国各地，一次兵力的集结，往往要几个月——仗都打完了，十几万军队还在半路上东奔西跑。
这就是“穷人思维”的核心，如果你只关注钱，你往往是在浪费钱；如果你只关注眼前的利益，很可能，你赢了一场战役，却输掉了整个战场。
冯小刚的《1942》里，张国立演的地主在逃荒路上说了一句话：“我知道咋从一个穷人变成财主，不出十年，你大爷我还是东家，那时候咱再回来……”
怎么让穷人变成财主，我不知道，但我认为首先要摆脱“穷人思维”，以下给大家几点建议：
1、 建立“时间价值”的概念，减少做那些“时间花得多收益少”的事情；
2、 牢记“沉没成本”不可追，钱已经花错了，再浪费时间，就是错上加错；
3、 培养“目标导向”的思维，好项目永远比钱少，只要目标正确，钱总有办法解决；
4、 减少无意义的频繁决策，节省宝贵的意志力。比如说，我们可以在年初设立一个“享受一下”的基金，所有预算外消费都在这里开支，而不必每次反复权衡；比如说，以基金定投这种被动的、不需要决策的投资品种，为主要的投资对象；再比如说，需要意志力的活动（学外语、健身等等）只挑最重要的，多了会影响你重大决策时的判断力；
5、 拓展自己的视野，适当做一些眼前“无用”的事，防止进入只关注当下的“管窥”状态，建立长远规划的战略意识。
以前，我妈每年年底大扫除扔东西时，总爱念叨一句话：“穷人才留破烂，越留越穷。”其实，“穷人思维”才是我们最应扔掉的越留越穷的“破烂”。永远记住，穷的不是缺钱的人，而是在“穷人思维”的怪圈里走不出来的人。

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高认知度

高认知度：
认知度分为两个部分，一个是共识性，一个是辨识性。

首先说一下共识性：在做武媚娘妆容之前，我们做过一个类似的红妆（唐朝侍女妆），它其实跟武媚娘的妆容很像；但是从发展情况看，使用者并不是特别多，在女生中也没有被广泛传播，而后面做的全民COS武媚娘的功能就火爆朋友圈。其实是因为武媚娘是一个热点：在那个时间段，用范冰冰的上妆照做宣传的报道铺天盖地，就算没看过那部剧，但是也耳濡目染，或者有印象，这个就叫共识性。当你拥有了大众的需求或大众共识性的热点之后，你才有大众的理解性，你在传播或者做一个功能时很多人才知道，比如全民cos武媚娘。所以，运营者要选择社会热点和大众需求中，多数人有共识性的一个切入点。
再者，就是要给活动或者功能起一个很有辨识性的名字，它不仅容易记忆，而且容易传播。

Julie Supan：我是如何给 YouTube、Airbnb、Dropbox 做品牌营销的？

为了开展她的定位工作，Supan会从给创始人的五个问题开始：
1. 谁是最需要/想要你的服务或产品的顾客？
2. 为什么你的产品或服务对他们来说有意义？
3. 他们对你的产品或服务感受如何？
4. 给他们带来的真正利益好处是什么？
5. 你的产品会超出他们的预期吗？

但Supan看到最多的却是另一个现象：那些处在初期阶段的，急切为下一轮融资寻找机遇或者努力赚够钱来撑过下一个月的创始人，选择去讨好每一个可能的用户。他们发布产品时都会喊出一堆口号——“我们将会改变你的生活！”或者“改变行业的规则！”——尝试着所有人都成为他们的目标客户。毕竟目标就是赢得用户，活跃用户越多越好，对吧？



“广撒网”式的方法在创业初期也很可能会消耗公司精力，将严重影响工作效率和员工士气。当一个公司缺少目标时，会影响每日的运转情况。除此之外大量的会议，没有关键性的决策的会导致团队没有一个清晰的战略规划从而影响士气。”Supan说。
“这所做的一切都是为了让你有充足的心理准备去做一个项目，去发现你的短期与长期精准目标消费者。即使这意味着要花费数月来真正搞定。在你为一个消费者赌上的差不多5到10年的时间里，为了创建和发展一个公司，几个月又算什么呢？”
创立和发展一个公司可能需要5到10年的时间。前提是你必须要花费数月来做一个项目的前期准备，从而发现你短期与长期的目标客户。

接近你的高期待值消费者群体

对于成功的定位，首要也最重要的一步就是定义你的理想用户——Supan为它创造的名词是 “高期待值消费者群体”（the high-expectation customer）或者你可以叫忠实铁杆用户。
“高期待值消费者群体，或者说铁杆用户，是你的目标人群分布图中最具辨识度的那群人。这群人能够理解和体会到——并且享受——你的产品或服务，并把它们享用到极致，”Supan说。这种辨识度是关键，因为这类消费者也是帮助初创企业把他们的项目传播到世界各地的人。
铁杆用户应该是别人渴望效仿的对象，因为在大家眼中，铁杆用户是聪明、有判断力又有洞见的。
铁杆用户是非常棒的消费者。他们值得信任，可以通过他们来了解市场和做出好的决策。“他们从长远的眼光去判断事物。他们研究事物。他们对于新型产品和服务有着自己的观点，只要那些可以帮助他们节余金钱、节省时间、收获健康或者让团队生产力更高，”Supan说。“只要你的产品超出了他们的预期，那就可以满足所有人了。”

为什么你的铁杆用户不一定非得是你的早期用户？

假设你产品的早期用户同样也是你的铁杆用户——这听起来很诱人，但事实却不总是这样——而对于年轻公司来说，一般很难区分这两种用户。

以 FlightCar 为例，这是一个将闲置汽车集中起来租给旅游者的共享项目。这家公司最早的用户是它的包月汽车共享客户——那些频繁外出的汽车拥有者——他们被推销了一种观念：自己的车如果用于共享还可以月入一定的报酬，停在那里却还需要交停车费。“我们的早期广告上布满了美元符号，”Supan说，她在去年帮助FlightCar调整了品牌战略并重新设置了产品。
尽管这些早期使用者迅速为公司增加了收入和销量，但他们并不会在公司的优先任务中得到投入。“我们建立起了整个模型——商业模型、运营模型、营销模型——却是围绕着一个不是你真真目标客户的群体。哪些用户并不会估算他们的角色价值或者把自己当成帮助人们更加自立的汽车共享社区中的一员，”Supan说，“而当谈到FlightCar的成长问题时，他们也同样不会关心。当出现问题时，他们却会是第一个在Yelp（Yelp是美国最大点评网站）上写差评的人。他们对于帮助公司改进自己的策略毫无兴趣，也不会对公司商业模型或运转效率提升带来的改变保持开放心态。因为几乎毫无亲切感，当业务从全美第一家机场开始扩张到17处时，公司并不会给予这些疑虑任何好处。”

同时，另一组客户群也会从最初起有机生长，这群人被称作标准客户（standard customer），是一类非常不同的用户。凭借着口中的评价，他们被纳入到这种自立的共享经济中，并且因作为一个新鲜事物的第一批用户而感到高兴。他们为在出远门时节省了停车费，又能靠把车租赁给到访的游客而赚到一点外快而感到高兴。这些是铁杆用户。

找到属于你的铁杆用户

毫不夸张地说，正确地锁定目标受众的过程既可以助力一家年轻公司，也可能毁掉它。创始人们需要花时间去遵循章法地定位他们的铁杆用户：
市场调查。现在不是凭空猜测或凭直觉行事的时候。“想要深入理解人们喜欢什么、什么让他们沮丧、他们眼中你最大的挑战和真正利益所在、和他们的长期愿景等，都必须基于一定量的用户调研，”Supan说。
她建议创业团队们从全范围的客户中采取样本——近期、早期、活跃、不活跃——兼顾各个地理地区，通过至少五个渠道采集，包括：

• 总体人口或决策者调查
• 调查问卷
• 在电话销售过程中进行调查问卷
• 电话采访
• 客服通道
• 产品推送调查
• 应用商店评价

“你甚至可能还需要在人们使用你的服务或产品的过程中创设新渠道、打造新功能来采集样本，”她说。
在这个阶段同样重要的还有什么不要做。“不要问消费者关于产品特性或UI上的问题。Usertesting.com之类的工具对于此类调查是毫无意义的。对于那些通过支付报酬寻找到的测试人群，往往不能对你的产品提出相关的意见。”Supan说，“另外如果有那些问题想都能想到答案，请不要问。不要截短你的调查或采访，但也请考虑到受访者的时间。我建议告知消费者你正在做一个调查来帮助更好地了解他们对于产品的感受，以及他们的想法会直接影响公司决策。”
样本标准化。不要操之过急——这会花费你的团队数周时间。观察从各个渠道收集起来的洞见，开始从样本数据中确定共同主题。提问以下问题来帮助这些线索浮出水面：

• 你看到了什么预期内与预期外的东西？
• 这些结果为你指出了一个什么方向？
• 这些与你目前的战略、路径和团队有什么联系？

定义你的消费者。有了集中到手的数据，就是时候开始描绘出你的铁杆用户了。在这一步，你将确定出可以定义目标受众的具体性格特征和人格特点。
如果你的调查已经设计的很好了，那就可以从回答者自己的感受入手作为调查的开始了。“我最喜欢的一个问题是‘你会怎么定义哪种从这款产品中获益最多的人？’”Supan说，“当人们回答时，他们通常会描述自己。这是一种询问‘你是谁？’的好方法，还会让人们感觉自己在描述别人。”
再次标准化。在结束之前，Supan建议再次回顾几个最终问题来确保你标中了一个真正可靠的铁杆用户：

• 谁会高看这个人？
• 这个人是会让一些人感觉可以有所联结或渴望成为的人吗？
• 你可以设身处地的从他们的观点去审视你的产品吗？
• 什么会导致他们对你的产品失望，而你又需要做什么来保证这不会发生？

思考你的消费者的思维模式

一旦确定了铁杆用户，你就离完成不远了。为了从那个定义中获得最大化好处，你还需要把它放在那些消费者的过去经验语境中——他们的消费者生态系统和带给你产品的偏差。另一方面，你需要考虑他们是带着一种成长性的视思维模式还是固化的思维模式。
如果你的目标受众有着一套成长性的思维模式，那太好了。“在这些情况下，用户会异常开放。他们之前从未尝试过这件事情，也无法想象它会存在。就以Airbnb的第一批体验用户为例，他们说：‘哇，我还可以在一个农场中过夜？’当时并没有那样的语境，所以这一切令他们激动而新奇，”Supan说。
其他情况下，用户会带着一套固定的思维模式走来，这时你的产品是否能够激发和鼓励他们去重新想象什么是可能的并传送给他们，就是至关重要的了。“在美国帮助用户们对接当地各种专项服务的线上市场Thumbtack（类似与美国的猪八戒网）为例。许多消费者会来到他们的网站，说：‘服务商也不回电话。他们太难联系到了。我得打11个电话来找出一个能用的号码，’Supan说，“Thumbtack明白这种思维方式，他们很早就已经做了密集的消费者调研。这个创业团队正在用一种‘你能行’的方式定位公司，还会使用类似于‘Thumbtack的用户可以得到成千上万的项目，而且快速轻松地完成。’”
做完早期调查后，Thumbtack便建立和定位了自己的服务，恰好在人们请求一个专业人士帮助自己的项目时带去惊喜。“当用户立马得到一个可提供服务、口碑很好的专业人士的提醒，又不需要自己去联络和跑腿时，他们就会逐渐转变成成长性思维方式了，并且感觉被这个公司支持着，享受着相近价值，”Supan说，“这个顾客就很有可能再次使用我们的产品与服务。”
“你可以用一种更加充满希望的方式去向顾客传达讯息，而不是用一种消极的信息，比如‘这个之前坏掉过，但现在我们修好了它，’”Supan说，“目的就只是引导消费者拥有一种开放精神，从而让他们在改变的古过程用一种积极的方式受益。”
我们需要以一种积极的态度面对消费者

把团队带上船吧

如果这听起来有点像私人关系，在很多程度上她也是。毕竟，你将要花上极其大量的时间和“这个人”相处。简而言之，你需要喜欢他们。也需要你的团队为这份关系买账。
“Airbnb的CEO Brian Chesky说，‘你需要成为你的产品为之设计的人，’”Supan说，“整个团队都需要就这个人值得他们花时间的问题达成一致。在很多层面上，他们甚至也需要渴望成为铁杆用户。”
创业公司就像一个研磨机：四周没有退路可走。如果你不打造你想打造的东西，那想要出头之日的可能性就几乎为零。“我见到过有些公司为了一些他们根本提不起兴趣的消费者从新改变了整个公司的执行工具。我也和不喜欢或无法理解他们的铁杆用户的公司聊过，”Supan说，“那真的太艰难了。那甚至影响了文化和雇佣体系。影响了团队成员的能量，他们的关注点与承诺。”
就像一把双刃剑，定义铁杆用户也可能成为一个初创企业改变游戏规则的契机。“事实上你能够从你的团队中看到物理性反应——新出现的能量——如果他们赞同你并且是定义目标受众的一员。你会看到更多的突发情况和尖锐焦点，”Supan说。
一个能够清楚表达的铁杆用户甚至可以帮你关注用人问题。“在很多层面上，如果你去看每一个在Lululemon工作的人，他们都导向Ocean，”Supan说，“当你去Airbnb做一个采访时，一下电梯便可以感受到那种群体性的拥抱和欢迎。他们用爱、对人的关怀、世界公民来定义他们的消费者，而你需要在踏入办公室的那一刻就感受到。”
尽管如此，仅靠共享的敏锐度来选择用人是不够的。对于转化铁杆用户的角色到一个常规而熟悉的办公室存在需要你的慎重考虑。“需要做一个展示板或报表模板以供全团队共享，为新手提供教程，或是制作一个得分表来呈现这款产品目前在超越他的预期方面所做的成绩。考虑建立一个焦点小组或‘用户议会’来反应铁杆用户大体的意见，并且用他们来试验新的战略和功能。”

保持联系

这一天的最后，你的铁杆用户代表着真实生活在这个世界上的人，而你需要做的就是规律性地拜访你的目标受众来确保你依旧箭在靶心。Supan敦促初创企业的领导者们保持由衷的热情周到来在公司和市场上自由转换，而且在直觉告诉自己要做的时候表现出来。“也许这是每两到三年，当你能看到一定程度而增长时。在将来的某个时刻你需要再次问自己：‘这个世界是怎么发展过来的，我的消费者现在期待什么？他们经历了怎样的成长？’”
“我翻看Twitter，当我不会说出他们定位错误时，我想就是因为他们缺少了建立用户粘性这一步，”Supan说，“早期时候，Twitter让目标名人和其他精通媒体的人们急切地想用一种新方式来接触粉丝。这是一个PR角度的成功策略，而且那些名人超级用户一定收获了可观的品牌报酬。但这家公司的缓慢成长也暗示着，当普通人们热衷于偷窥明星私生活时，那不意味着他们在活跃地为自己使用这款产品。”
 “没人渴望成为Twitter上的Justin Bieber。自从12岁在YouTube上传了一个在家中自制的自己唱歌视频后，他一路走来很漫长，”Supan说，“但我看到Twitter产品时会说：‘如果这对他而言可行，那对我一定不行。’他坐在吧台旁边，那么高高至上，你事实上会感觉到一种局外感。这个铁杆用户不是那种人们可以感受模仿或想象自己变成后的样子的那一类。”
说永远比做起来更容易，但连续性的调查和与消费者相处一定值得所有的努力。“雇佣一些能够搞定多条渠道同时进行调研，有创造力和分析能力，又和产品团队合作亲密的人，”Supan说，“并确保你在持续地面对铁杆用户校准这些洞见。我见到的鲜有公司在多年间完全替换铁杆用户，但投入到他们以及自己身处的世界至关重要。”
第一次制定的目标是为了达成一致，而第二次、第十次、第一百次基于铁杆用户身上制定目标时也同样如此。“你永远在面向着一个市场、你的公司和顾客就你是什么和为什么有意义这一问题上达成广泛一致的环境工作，”Supan说。随着企业的浸入，铁杆用户就成为了一个有价值的试金石，来确保你走在正确的方向上，并批准或否决你的行动方案。
“确定目标受众的最好一点在于每个人——从雇员到顾客——都可以得到宁静内心。你的消费者会理解产品，知道这就是为他们而创造的。你获取用户的开支会大幅减少，还可以享受一个清晰路径带来的利益。而在清除了偏差之后，你的团队也会变得更具创造力，”Supan说，“保持与铁杆用户的联系并持续根据他们校准洞见，保持从他们身上学习。如果你这样做了，他们便会将你引导到你的公司是什么、不是什么的统一答案上。”

本文来自翻译：firstround.com，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5056000.html

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人才估值模型

来源：小饭桌；作者：张皓凡/老K（公号：我可能不是猎头）。36氪经授权发布。
前言
首先要界定一点，我们接下来探讨的是创业公司的人才范畴，而不是成熟企业的用人策略。因为这两者的用人逻辑和薪酬体系是完全不同的。
在通常的印象中，大公司有更强的实力，所以就应该有更强的给薪能力，雇得起更贵的人才。而创业公司钱少资源少实力弱，因此只能用更便宜的价格来将就着招人。
我如果说这种观点是错误的，请各位喷子们先按捺一下蠢蠢欲喷的激情，看看我是如何把这个“天大的错误”给自圆其说的。
下面的文字会是一系列基于逻辑的演绎和思辨，当中穿插案例和故事。我来挖一个大坑吧，看有多少人会跳下来。
柳甄VS陈彤：两种不同的人才估值模型
这个10月业界发生了两起重量级的人员变动，一个是前Uber中国区高级副总裁柳甄加盟了今日头条，具体分管领域和Title不详；另一个是小米副总裁陈彤，江湖人称“老沉”，加入一点资讯任总裁。
我们来猜测一下柳甄有可能在今日头条负责什么。据坊间消息，头条的最新估值已经到了120亿美元，谋求上市应该就是这一、两年的事情，另外，头条今明两年的战略重点会是商业化和海外拓展。柳甄是标准的海外背景，加入Uber之前，在硅谷做了将近十年的律师，服务对象以高科技公司为主，因此，投融资、高层人脉、海外视野是她的核心价值，商业化显然不是柳甄的强项。于是，我们估计柳甄的分管领域很有可能和海外扩张、战略公关、上市运作等相关。
张一鸣对于柳甄的人才估值模型这样看来就比较清晰了，头条接下来想做的三件大事：资本运作、海外市场、商业化，柳甄至少在前两项上是有明确优势的，再加上柳氏姐妹在业界的明星和品牌效应，吸引进来至少是稳赚不赔的事情，张一鸣在人才上绝对是打得一手好算盘。
至于柳甄，从Uber出局，创业这把瘾肯定是还没过够。国内有此体量，并有明确上升空间的，屈指可数的也就那么几家，头条无疑是个不错的选择——上市前景清晰，大幅变现可期，张一鸣的野心和格局都够，人才观也比较超前，头条再上一个台阶也是相对的大概率事件。所以我都可以做进一步的演绎——柳甄的Package中，现金部分可能不会太高，超不超得过300W人民币也许都是个问题，但股权期权部分一定是相当丰厚的，如果上市变现，千万美元级别的收益可能仅仅是个基本的估计。
无独有偶，作为直接的竞争对手，看到今日头条有这样的手笔，一点资讯自然不甘寂寞，几乎隔了不到一个礼拜，就爆出了陈彤加盟的新闻。在个性化新闻推荐这个领域，一点资讯一直都是追赶者的姿态，各项核心数据上的差距还是比较明显的，纯粹拼算法，想要弯道超车的胜算不大，所以就想另辟蹊径，祭出了“人工+算法”的策略，这点在陈彤的入职采访中也得到了证实。陈彤是互联网新闻圈的老炮儿，对于内容的把控以及业内的资源绝对是教父级的人物，当初加盟小米，我就没看明白是个什么情况，这次回归内容赛道，也算是适得其所。只不过移动互联网的内容江湖早已不是当年的那个江湖，陈彤担任的也仅仅是个总裁，上面还有个CEO李亚和董事长刘爽，典型的二把手位置，“老沉”这把曾经新浪镇宅的老枪，还能舞得出多大的枪花，我个人持中性略偏悲观的预期。
一点资讯对于陈彤的人才估值逻辑也许是这样的：拼算法肯定拼不过今日头条，试试“人工+算法”看看是否能够搞出点差异化来，陈彤是“人工内容”时代硕果仅存的几位大佬之一，小米又是一点资讯的第二大股东，各方面来讲都是顺理成章。至于陈彤本人，江湖上早已经是功成名就，在小米的两年我估计是没找到什么感觉，这次回到自己擅长且熟悉的领域，也不失为一种可进可退的选择，再上层楼也许希望不大，但职业幸福感应该是有所增加的。
上面的两个例子中，我们就今日头条和一点资讯对于两位重量级成员的加盟的前因后果做了一个大致的揣测，这背后非常重要的是他们对于人才都有着明确的估值逻辑。客观地评判人才的价值对于所有创业团队来说都是生死攸关的课题，在此构建合理的价值取向与估值体系是极其必要并有现实意义的。

创业公司对于人才估值的几个误区

1、人才估值是人才能够给企业带来的价值，而不是人才的成本。
创始人在引进核心人才时一个最大的误区就是把人才的成本当做价值。本质上你谋求的是这个人能够给你创造什么价值，而不是你要支付给他多少钱。就像在股市中，老手一般都知道越便宜的股票看似便宜，但却是没有什么上涨可能的，反而是那些贵的股票，你越觉得它贵，越不敢买，它越涨。投资人在计算一家企业的估值时，更在意的是未来上升的空间如何，眼睛紧盯着的是预期和现有估值之间的价值差异，至于对于现有估值的推敲，则更多的是一种讨价还价的手段。
2、即使谈到人才的成本，隐性成本也许要远高过显性成本（工资和奖金）。
看一个简单的场景吧，你的公司面临下一轮融资，核心估值逻辑是大客户交易额的提升，经过分析，新增大客户资源是达成短期目标的主要手段。两个候选人，一个50万年薪，客户资源相对薄弱且间接，但价值观、潜力、融入感要好一些；一个年薪100万，大客户资源可以直接落地，但未来潜力有限，个人调性和公司也有冲突。在这个案例中，成本的判断有三个层面：

• 一，50万年薪的差距是最直接的显性成本差异，你要不要承担这样的成本以及相应带来的风险；
• 二，短期来看，第二个候选人显然对于融资目标的达成有着更直接的意义，如果录用了第一个候选人而导致企业估值目标无法实现，这中间的差异可能就是数千万美元，这是典型的隐性成本。至于因为核心数据无法达标而造成错过融资窗口，就更难衡量隐性成本的价值了；
• 三，第一个候选人在软性上更契合企业，由此带来的管理成本和风险要小于第二个候选人，这也是要考虑的隐性成本之一。 

因此在这样的错综复杂的成本计算下，你会选择哪个？
人才的隐性成本还会包括很多：沟通成本、团队成本、态度成本、管理成本、道德成本等等，这些成本不像支出的工资、福利和奖金，都很难量化，不会体现在你的财务报表中，但最终都会通过你的事情是否可以办成，你的目标是否可以实现上显现出来。正因为很难量化，所以当很多公司做败了后，你让创始人总结原因，很多人其实说不出来，只能是模糊地归结为团队不给力，但为什么不给力，并没有明确的结论。这其实就是人才的估值逻辑出了问题，这方面出了问题是典型的慢性病，通常会杀人于无形，治疗起来也就没那么容易。
3、候选人的现有薪资不是你建立人才估值模型的主要因素。
我们试想一个极端的场景，你有一个项目交给一个不要工资的人操作，你貌似省钱了，结果项目做砸了，你赔了钱；另一个人要你30K一个月，把项目做成了。你会选哪个？在这个极端化的案例中，选择自然是简单的，但为什么在实际的操作中，总会有人屡屡犯相同的错误——捡便宜的。
HR犯这样的错误还可以理解，毕竟是成本中心嘛，但如果老板也犯同样的错误，问题就太大了。
于是我想核心点可能并不在于人才管你要多少钱，而是他能帮你解决什么问题。大多数的决策者在结果无法预知和掌控的情况下，也就是在收益无法预估时，通常的本能就是降低成本，但这和饮鸩止渴又有什么不同呢？就像现在很多猎头公司，雇用的都是极便宜的小白，结果人均产能超不过20万一年，你说老板是赚了还是赔了？和候选人砍价，消减成本，是相对比较容易操作的事情，而管理一群牛人，并让他们都能产生价值，无疑是更困难的事情，对于创始人有更全面的要求。我想并不是所有的老板都有这样的魄力和能力吧。
4、横向薪资平衡让无数创业公司的人才估值体系惨不忍睹。
在无数的案例中，我们都看到这样的状况：这个人能力和我现有的团队也没有太大的差别，他怎么要15K啊，我现在的人最多也就是10K；这个人虽然能力还挺强，但也没到值30万的地步吧，我现在的人虽然不如他，但薪资可比他要低得多啊；这个VP候选人要60万，我现有的几个VP最高的只有40万，他一旦来了，我给原来的那几个是涨还是不涨啊，不涨的话他们反弹怎么办？涨的话公司的成本根本支撑不住啊。
于是在这样一波又一波的博弈和平衡中，牛人始终进不来，公司的人才结构也就始终得不到升级。
5、在创业公司核心人才引进个案中，市场薪资数据对标其实是个伪命题。
你说在今日头条吸引柳甄的过程中，应该对标什么职位？是BAT的副总裁们，还是外企的高管。市场薪酬水准是一个共性的范畴，中间还会因为统计口径的设定带有片面的倾向。而创业公司的核心人才使用通常都是极其个性化的，给企业带来的价值千差万别，促成价值达成的体系和文化也是各有特点，于是人才在企业中价值输出的路径就会带有极强的互动与动态的特点，很难用一套统计学数据就给框定了。

创业公司使用人才估值模型的几个场景

场景1：该用人才A，还是B？

假设A比B贵一倍，但A对于公司战略相关度和贡献度是80%，B为40%，A不好管，和公司的价值观契合度不高，是典型的高绩效人才，B则反之，有高潜的特质。如果你是老板，你会用哪个？
激进一点的也许会选A，保守一点的选B。但选择的标准是什么？难道仅凭创始人的激进或是保守吗？我想让决策者举棋不定的可能有几个因素：
1、我无法准确判断A和B能给公司带来多大价值；
2、A也许和短期目标更契合，但这种契合是否值得我付出多一倍的薪资；
3、A不好管，价值观也不正，负面作用怎么管控，影响整体团队怎么办；
4、相对于带来价值的模糊性，付出的人才成本是更直观的东西，于是在这种思考下，决策者才会采取偏保守的策略，在以退为进的心态下倾向于选择B；
但是还有几个其他的因素是创始人经常忽略的：
1、你的战略目标清晰没有，是否清晰到你可以明确判断什么样的人可以帮助你实现这个目标；
2、战略目标，比如投资人跟你说了，每日订单达到5000，就可以给你1亿的估值和2000万的A轮投资，实现这个目标的路径是否非常清楚了，如果你不清楚，这时贸然搭建团队，我想无论哪个候选人，你都不可能清晰地判断他是否有价值吧；
3、这个目标对于公司的意义有多大，你的决心有多大，如果在上述例子中，那就是个至少值2000万的目标，这时你才可以判断为了某个关键人才付出100万是否值得，你才不会纠结于到底是50万还是60万雇这个人；
4、所有一切在用人上举棋不定的老板们，其实都是自己的问题没有真正想清楚，和他遇到什么样的人才和人才要多少价格没有绝对的关系；
5、因此所谓这个人太贵了，所以我们用不起是一句丝毫没有诚意的借口。正确的理由应该是：以这个人暂时的成本，我的平台无法提供让他发挥更大价值的空间，所以我用不上他。套用柳甄的例子，如果加入一家只有几十人规模的早期公司，她确实没有用武之地，因此她的价格就显得不合理了。但如果可以判断她能够给公司带来的价值为正，那么把她请来就是赚钱的买卖，即使借钱把她请来也是值得的。因此本质上讲，招人这个事情和用得起用不起没有绝对的关系。

场景2：我是该请个资深的HRD，还是有一定经验的HRM，还是找个小主管就行了。

相似的场景还有，我这个阶段该找个CTO，技术总监，还是找个技术经理就行了。市场、销售、财务、运营、产品等职能领域，这种例子是普遍存在的。
你说你一个20人规模的初创公司，找个资深的HRD能够带来什么，几乎无论这个HRD管你要多少钱，对他对你，这都是赔本的买卖。除非这个HRD是你的联创或合伙人的角色，奔着理想和情怀来的，不在意一时的短期收益，肯撅着屁股从算社保算公积金等最基础的领域白手起家，帮你搭建整体架构。但这样的人只能是你的创业伙伴，从公开市场招几乎是没有可能的事情。
最近就有一个实际发生的案例，一家在人工智能领域的明星公司，只有100多人，楞是请了一个百万年薪的CHO，之前是数千人规模公司的HRVP，手下的HR团队都快赶上整个公司的人员规模了。在这个案例中，我们说无论是这家公司的老大，还是这个HR本人，都没想清楚。结果去了没一个月，就是各种不适应，你说这是请得起请不起的问题吗？是钱的问题吗？两个都没想明白的糊涂蛋子碰一块儿去了。

场景3：这人要60万，可我现在的核心团队最多的才拿30万，该怎么破？

前段时间遇到一个真实案例，一家A轮公司想引进一个重量级的人物，成色极佳，外面有很多公司觊觎。老板冲动之下，没有跟任何人商量就许了5%的股权和将近70万的年薪。回来之后有点含糊，因为她的两个核心团队成员收入不过30万，股权不超过1%。
在这个问题上，如果以传统的团队平衡和薪资对等原则来看，几乎是无法继续谈下去的。但问题其实没有那么复杂，在合理的人才估值模型之下，也还是可以解决的。道理很简单，你拿得多，就必须干出相应的业绩，如果没有做出成绩，对不起，你要么降薪，要么走人。对于老团队也是一样，外面来的人是拿得多，但如果你可以有相应的承担，也可以拿这么多钱，如果不能把担子挑起来，那么也就没有什么好说的了。这里的估值模型的核心还是人才的增值，而不仅仅是聚焦在成本上那么简单。
当然，这是个特例，多数情况下，后来的人现金部分会比较高，但早期团队的期权股权是会高很多的。一个简单的比例，创业公司头5个人，是百分位的权益，头50人，就是千分位，到500人，可能连万分位都没有了。长短期激励的配比，也是解决先来和后进团队的平衡的方法之一。

场景4：这人谈着很不错，但来了会怎样，我还真是没底，到底该不该用呢？

无数的老板在遇到这种场景时，是谈了一轮又一轮，找朋友看，找投资人看，找团队看，但就是拿不定主意。
我说一下我的体会吧，在帮客户找了这十年的人，我自己招人那就更是超过20年了，但这几千上万人谈下来，我对自己对于人的判断反而越来越没有信心了。
每年大把的人谈下来，总会有一些当初看着不怎么样的，后来干的相当不错，也还会有一些你面试时很看好的候选人，入职后干的是一塌糊涂。当然，这样的终归是小部分。
但正是这样的小概率，催生了我的另一种人才使用观。那就是只要大面上过得去的，就先过来用，制定明确的目标和考核，快速上位，快速考核，快速迭代。这其实和互联网公司提倡的产品快速迭代，小步快跑是一脉相承的。
互联网公司在产品开发中之所以摒弃了原来传统软件公司所采用的长周期开发，先市场调研，再内部测试的方法，就是因为无论你在产品设计之初想得如何周到，你的测试样本量肯定是不够的，所以很多BUG和产品缺陷你无法通过内部的小样本，哪怕是专家意见来事先发现并修正。只有通过投放市场，所有的用户都是你的测试经理，你的样本量趋近无穷，产品的逐步完善才能成为现实。
同样在用人上，谈的再好，面试官再资深，总会有一些问题是你无法预见的，比如团队的融合，文化的契合，技能的迁移，态度的提升等等，这些只能是通过实际上手操作，大家才能有感觉。
最近有一家业界很知名的公司加盟了一个市场VP，之前也是经过了N轮的沟通，双方都觉得很不错，但仅仅入职了三个月后，该VP在公司中的位置就岌岌可危，几乎是被公司固有的文化和原有的团队给淹没了，连最基础的员工都可以在公开的场合对其表示各种不满。顺便说一句，该VP过往的业绩是经过充分证明的，其情商也被面试团有口皆碑。
所以，是骡子是马，还是要拉出来遛一遛，形成人才的快速迭代机制，不断设立更高的绩效指标，在这样的“摧残”下，牛人就干出来了，孬人就被淘汰了。当然，这样的机制好像更适用创业公司，大公司和成熟公司并不适用。

我为什么说创业公司不该有雇不起的人

好了，该揭晓答案了。

1、创业公司的人才估值模型

其实很简单：人才估值 = 人才创造价值 - 人才成本

没错，你没看错，就是这么个简单的公式。但无数的创业公司就折在了这么个简单的公式上。
大家都能想出并理解这个公式，但大部分决策者只会把眼光死盯在人才成本上，这应该是人性的盲点之一。道理很简单，成本是可见的，收益却是模糊不确定的。于是大家都有选择性忽视。
我建议的解决方案就是把着眼点从成本上稍稍离开，转而死磕“人才创造价值”上。为了解决这个问题，公司要有明确的战略，实现战略的路径，对可实现路径的人才要素做深入盘点，对于战略实现要点最好能有定量的分析，清晰地知道该用什么样的人，建立帮助人才实现价值的平台、环境和激励机制，快速迭代，把人才创造价值这个模糊的概念引向可评测的状态。这样，成本就不再是你纠结的事情，“雇不起”这件事就在一定程度上是伪命题了。
一句话，你必须清楚知道你在引入人才这件事情上，你做的是个赚钱的买卖，还是赔本的买卖，这个钱该怎么赚，风险在哪里，风险管控的机制是什么，何时该止损，何时该增持。

2、创始人在筹划引进核心人才时该问自己的几个问题

• 战略目标是什么？清楚了没有？
• 实现战略目标的路径是什么？可行吗？
• 这个人过来主要是帮我解决什么问题的？
• 什么样的人可以帮我实现这样的目标？
• 这样的人市场上有吗？别是自己想象出来的人才画像，市场上根本没有；
• 这样的人该怎么吸引？渠道有哪些？
• 这个人来了我该怎么明确界定他的业绩？
• 他帮我实现的这个目标的价值到底有多大？
• 他来实现这个目标在环境、氛围、软硬件条件、激励机制上的要求是什么？怎样具备？
• 如果这个人不行，止损线怎么设定？ 

3、创业公司“雇不起人”的原因是什么？

3.1 人才定位不清
就像上面提到的案例，你一个20人的公司，非得想要一个资深的HRD，你让人家过来解决什么问题啊？人家要你个大几十万，你给不起，你说这是钱的事情吗？
你一个仅仅50万用户的APP，非得找一个大数据和高并发领域的大拿，人家要你一百万，你跟人各种砍价，要脸么？这哪是钱可以解决的问题？
3.2 自己的事情没有想清楚，妄想来了一个高人，你的问题就迎刃而解了；
前天见了一个之前的候选人，这两年创业，虽然做败了，但对于失败的原因反省那叫一个犀利深刻，远比那些所谓的“创业成功者”在成功之后的鸡汤有益得多。他就有一句话：所有的创业项目没有会因为钱的问题失败的，如果你认为是钱的问题，那就说明你对你所做的事情根本就没想清楚。
同样的话我完全可以用在人才引进上——所有的人才问题都不是给不给得起钱的问题，而是你对于这个人如何给你带来价值以及带来多少价值根本没有概念。
你如果把自己的事想清楚了，知道什么人来了能给你带来正向的价值，那么即使手头钱不够，借钱来雇人都是值得的。这就像如果你知道一支股票稳赚不赔，你会不会借钱去买是一样简单的命题。所以基于这点，我才会说，创业公司就不该有雇不起的人。
你雇不起柳甄，不应该是因为她的价格高，而只应该是你判断她过来不能创造出正向的价值。有传闻说柳甄去到今日头条会负责资本运作，她在那里负责的至少该是几亿美金的盘子，你一家早期公司雇了她，最多就是解决个百万美元级别的融资，无论对你对她，当然不值了。
3.3 用不起，还是不会用
很多老板在决策高成本人才的时候手都会哆嗦，这与其说是你在为这样的成本含糊，倒不如说是你对于如何能从这样的候选人身上挣到钱没有信心。你如果很有把握把牛人搞过来并能帮你解决一个或几个有价值的问题，你在决策时就不会那么纠结。所以这是如何用人，并从当中“榨取剩余价值”的过程，和用不用得起也没太大关系。
确实有很多的创始人请来了一只会生金蛋的母鸡，但非得把这只鸡炖汤喝，美名其曰“价值认同”，这不但是对这只鸡的摧残，也是对整体社会人才资源的浪费。

大公司反而会有更多的“雇不起”的时候

公司大了，员工的个体价值会下降，除非是那种天才型的选手，否则没有什么人是不可或缺的。因此整体的体系会显得更加重要，既然是一个整体，薪资的横向平衡就是重要的考量因素了，因此当某个人的薪资要求明显高过公司所规定的界限时，只能是放弃。而且公司那么大的体量，某个人牛不牛逼，能不能干，对于整体所产生的作用是基本可以忽略不计的。况且，你不来，有的是人愿意来，雇主品牌在那儿呢，总会有人来投入大熔炉的。
创业公司是个人英雄主义的温床，有时一两个核心人才的加盟，确实可以起到起死回生的作用，所以人才的估值逻辑和估值体系是完全不同的。
结语
终于写完了，回溯了一下，基本想讲的点都讲了，但逻辑上限于本人资质有限，还有不少不严谨的地方，而且感觉有一些点还可以深入去挖。这些都留待今后的文章逐步补齐吧。
成长型组织的人才策略是我近两年研究的重点，感觉当中有很多的问题值得探讨，我个人的痴心妄想是能够创出一套体系。组织在进化，人才也在演进，希望我可以与时俱进，探索更多的未知领域，与诸位共勉！！
作者介绍：
张皓凡(Kevin Zhang)，互联网职场社群“招蜜”的创始合伙人，公众号名称为“我可能不是猎头”；当当网创始团队成员，担任副总裁。

自拍的科学

2，自拍的科学。

自拍无非是秀下巴，炫耀睾酮素浓度，因为睾酮素浓度高的人下巴更翘，更长，更符合“完美宝贝儿理论”。人类千百万年的演化心理对下巴的长度形状是非常敏锐的。
所以你会看到无数朋友圈里的照片，都是张着嘴，显示下巴很长，很大，突出下巴，以显示自身生殖上的优越性。尽管这都是无意识的，但却符合本能的审美。

自拍无非是秀皮肤，炫耀身体金属酶活性，金属酶的活性高，身体修复能力强，t淋巴细胞修复能力强，皮肤就更为光洁，靓丽，皮肤同样指向了旺盛的修复能力，强韧的免疫能力。

所以自拍的人酷爱磨皮，是为了体现自身免疫能力，修复能力，免疫能力决定了下一代，修复能力决定了ta能陪自己走多久。

因此人们普遍都喜欢皮肤好的朋友，皮肤好也指向了没有传染病，在中国建国之后，消灭了性病，但是一度不开设性病科了，但是后来性病越来越多，但人们不知道那是性病，以为是皮肤发炎了，就去皮肤科看病，后来为了方便就在皮肤科对面设立性病科了，性病一类的恶性传染病也主要体现在皮肤上，古时候选择一个皮肤溃烂的人，当作自己的丈夫或者妻子，风险是很大的，往往是全家死光光。所以人类本能的厌恶溃烂皮肤的人。
 

自拍无非是秀容易衰老，但易体现年轻旺盛生命力的结构，比如双眼皮，金头发，肥美的嘴唇，因为双眼皮老的快，所以双眼皮好看。因为金发变棕色快，所以金发好看，精致而不稳定的小巧结构，能够体现人的[青春程度]，青春程度的价值指向为——生育能力的高低。

 因此人们就喜欢天生的金发双眼皮美女，因为一眼就分辨出来生育能力的高低了，而单眼皮，薄嘴唇，平胸，怎么分辨嘛！比如吕燕同学

因为东方女性的美多不是大胸、大双、由于分辨不出来【青春程度】，所以美的更长久。
比如可以驾驭各种服装、驾驭各种场合的刘雯大姐，

自拍无非就是秀下软骨，秀下身体组织发育程度，把鼻子拍的挺一点立体一点，无非是透露你吃饭的含盐量是多少，神经发育状况如何，食盐与软骨发育有关，食盐也与神经有关，下巴的长度，无非就是透露你爱吃肉还是爱吃菜，菜可以影响身体对固醇类物质的吸收，再生，吃菜吃的多了，睾酮素浓度就上不去，青春期里下巴就不那么好看了。

自拍其实是换一种方式展现人本身的质量，每一张关于自我的自拍，都是换一种方式展现生育能力，想要拍的高级些，就调成黑白灰色调，黑白灰色调屏蔽人的情感色彩，所以永远不会显得低级，从来都不会过时。

要么就像我一样长得丑一点

因为疾病改变了人的激素浓度水平，扰乱了人的意志，因此更容易移情别恋，人在受伤，大难，濒死之际，也会极其渴望交配，“临死了来一发吧，马上这基因就灭绝了”这种感觉，人的本能，所以医院里的患者总是爱骚扰女护士，也是本能作祟，控制不住你计几啊。

10，奢侈品广告的关键

做奢侈品的广告，
重要的是要让一部分人，
去维持另一部分人的格调。
比如让穷人们都知道这个牌子，
是买不起的。

 

16，电影院里做前排的人更快乐。

在电影院里，坐在前排的人，比坐在后排的人开心，
因为科学上讲：仰着头，人更快乐。
心理上如同在望天，容易勾起人们快乐的情绪。

 

25，霍弗大爷说，“一个人愈没有值得自夸之处，就愈容易夸耀自己的国家、宗教、种族或他参与的神圣事业。”

 

脑真的好神奇，有人突然全盲，但一时还能感光，于是神经系统却能借助过去的记忆，根据光线脑补出环境的变化，让全盲的人看到脑海中的一切，从一丢丢光线里脑补出全世界细致入微的轮廓，于是又看到了全世界。

37，王牌飞行员之所以无敌，他的成功秘诀在于【运气好】

统计学家把二战时大大小小的无数空战都计算在内，发现二战时德国飞行员胜利一共有6745次，失利的有整整1000次，其中还包括了伤亡的战役，德军飞行员的胜率高达百分之八十也就是说，3000人中，必然有至少一名飞行员能够纯粹靠运气取得八十连胜的战绩。这一研究还表明，虽然红色男爵王牌飞行员和其他飞行员的飞行本领都处于前百分之三十的水平，但除了这一点以外，红色男爵真的没有任何特别之处了，科学家的研究结论是：“王牌飞行员之所以能够取胜，多数是靠运气。”

所以有些你曾经崇拜的人，不过只是运气好罢了，任何一个合乎标准的人，放在那个位置，都有可能成为英雄，我们不要盲目崇拜哦～

40，当前社会上到处都在强调道德滑坡，
其实是指——新的道德正在诞生。
这并没有什么大惊小怪的，社会在变革，社会也在成长

作者：熊彼得

链接：https://www.zhihu.com/question/51459956/answer/129358648
来源：知乎
著作权归作者所有，转载请联系作者获得授权。

用精益的方式去管理企业内部创新

内容来源于黑马成长营12期结业模块，迅雷创始人、松禾远望资本创始合伙人程浩的分享内容《用精益的方式去管理企业内部创新》，部分删减。
很多创业项目都没有意识到一个问题，就是你认为的用户需求和用户实际的需求其实交叉点很小。即便是面对一个刚需、一个特别痛的点，你的解决方案与最理想方案的交集可能也只有一点点。
但几乎所有成功的企业一路都是这样走过来的，谁也没有先知先觉的能力。就像2000年的百度想不到竞价排名的模式，迅雷最早也不是做下载的一样。创业的过程就是不断尝试，不断逼近最佳解决方案。
那什么才是精益创业？
想想吃自助餐的过程，很少有人只吃一种食物吃到饱，基本都是先看一遍有什么，筛选一下小份量地取餐进行尝试，最终确定2-3样好吃的重点吃。精益创业其实就是用最低的成本、最快的速度去不断试错，找到每一阶段最核心的问题再一鼓作气。

5种不精益的做法与创业成本分析

不是每个人都会精打细算，创业者常常因为忽视了精益方面的考量，导致战略上的本末倒置、战术上的入不敷出。

1、找错需求

迅雷把下载时间从1小时缩短为10分钟、埃隆马斯克创立SpaceX生产低成本火箭、乔布斯打造ipod、iphone等。创业的价值就在于，要么极大提高效率、要么极大降低成本、要么极大改善体验。如果你做的事情痛点不痛、刚需不刚，又无法依靠高频次来打市场占有率，未来注定不会站在行业风口，能够创造和获得的价值就注定不会太大。

2、给错方案

不同的需求在不同的情况下会有不同的最优解。就像减肥，有人时间充裕，那就多运动；有人没时间，那就控制好饮食；有人要求两周就瘦，那就吃点药扎扎针灸。不能因为说北京堵车，就每天都单双号限行，路上问题解决了但又留下了停车难等隐患。

3、闭门造车

如果你做的事情足够好，其实根本不怕被外界知道，BAT只会在你验证成功之后才可能对你有想法。而且一般来讲，任何技术、模式上的创新再先进、藏得再好，也就比竞争对手领先三个月左右。相比于不跟用户接触地闷头做半年一年，风险还是小很多。因此，积极从市场获得反馈、不断调整才能事半功倍。

4、过早优化

一个可以吹头发的手机都还没卖出去，就开始考虑如何把手机怎么做成超薄的，这显然是不对的。当核心需求没有被验证的时候就过早地去做优化，很容易变得偏执。

5、过早扩张

只在家门口卖出去10个可以吹头发的手机，不代表全国人民都需要。很多项目的第一版其实都是被亲友和竞争对手买走了，如果这时候就盲目地去考虑规模化，做的越大实际未来成本就越高。
创业必然要计算成本，员工工资、办公室房租等都属于显性的成本，还有很多无法精确计算的成本，如沟通、时间等。创业者最常见的问题就是非常注意显性成本，而忽略隐性成本。
创业早期的成本主要在于房租和工资，但如果你为了节省把办公室放在偏远的地方、去选择没有经验的大学生，那未来会极大提升上下班时间成本、招聘成本、员工培养成本等等。
迅雷刚创业的时候真是没钱，有些问题真的留下长久的影响。如果我再创业，100人之内的时候我绝对不会招新手，规模再大一些了才会培养新人。因此那个时候我认为最有效的方式是，两个人干四个人的活，发三个人的薪水。发市场上1.5倍的工资，更容易招到厉害的人。
同时我也不太认可创业者的盲目扩张，尤其是把分公司开在小城市。虽然小城市显性成本确实低，而且有时候政府还会有优惠政策诱惑你，但就从迅雷北京和深圳办公室之间的沟通就能看出来明显的效率不足。要知道，时间成本是创业者最需要节约的，不是任何形式的钱，辛辛苦苦加班加点做出来的东西没人要，这才是最大的损失。

如何步步做好精益创业？

创业者在开始着手去做之前，首先应当有个需求探索，挖掘一下到底什么是真正的需求；同时要做个MVP（最小可行产品）去验证；验证成功之后再去逐步推广，推广的同时进一步做需求验证和需求探索，这才是正确的方式。具体来看，可以分为这5步：

1、找个痛点

坐飞机怕晚点、坐高铁没信号、聊天没人理......生活中的痛点无所不在，难就难在痛点的选择，不够痛未来就做不大。

2、常识判断

创业者对于要开始做的事情，需要判断三个点：a、是否擅长；b、是否喜欢；c、是否为核心用户。我当初做迅雷就是这样，我很想解决下载慢的问题，我有分布式计算的基础，同时我还是重度下载用户。如果非要选出最重要的一点判断，我个人认为当创业者足够喜欢他做的事情时，才会有足够的动力和耐力支持他走完全程。

3、找到核心用户

我做迅雷肯定要找想要下载大游戏、大电影的用户，对于喜欢下载MP3的用户，速度快点儿慢点儿其实没有太大影响。只有找到最痛的那些用户，才能做到有的放矢。

4、用户验证

用户验证的目的就是要形成MVP，MVP就是了解用户，让用户体验。但是访谈绝对不能代替MVP，因为用户心目中的需求跟实际的需求会有很大差别，而且经常口是心非。大家都谈过很多投资人，那些嘴上说很感兴趣的，基本上之后就不了了之了，而真正对你感兴趣的投资人一定会有明确的后续安排。所以，即使做了用户调研，MVP也是必不可少的。

5、持续验证

任何MVP都要消耗成本，因此产品每次迭代想要验证的东西一定要特别明确，不想验证的东西一概不要在这版MVP中体现。当初我们只做下载这一个功能，只能下载一个任务，只支持HTTP，但对于我们的核心用户，只要下载速度这个刚需解决了，手动粘贴下载地址就都不是这次要考虑的问题。

用精益管理企业内部创新

通常企业的创新业务要分为两类：1、提高竞争力型。核心目标是提升用户黏性，这样的创新项目一定是依靠企业内部力量做出来的；2、资源输出型。说白了就是卖流量，更多流量变现的创新是在企业外部经过拼杀、竞争建立起来的。
成熟的企业想要内部创新其实是很困难的事情。精益求精还是人多力量大？要不要设置KPI？高层是否要干预？激励体系如何做？失败的团队是否同样受到认可？都是非常典型的问题。
企业内部创新一定要用敢死队，要做到风险透明化。我们看到腾讯、百度、google做出来那么多厉害的产品，没看到的是有90%以上貌似也不错的产品直接就死掉了。所以失败很正常，认可这个事情有价值，认可这个事情有风险，有如此心态和准备的人进来，创新成功率会高一些。
“一个三五人做不好的项目，三五十人的人一定做不好”。微信现在几千人，刚开始做的时候也就几个人。一个项目上放50人肯定会比5个人效率要高一些，但如果这件事本身不靠谱，50个人的浪费与5个人也是截然不同的。
企业内部创新一定需要独立运作。高层千万不要随时插手、发表意见，毕竟老板的意见对于产品的发展是一种约束，就像投资人投企业一样，要做到只帮忙不添乱，创新部门的产品经理主动找老板说需要什么资源的时候再帮忙。
早期业务一定要去KPI。对于一个都没有定义的业务，如何定它的KPI？即使老板或产品经理非常有经验，对于员工来说，定什么KPI就有什么样的方法来达到，无论是用户量、留存率、DAU还是收入。
另外，资源的分配要遵循内部市场化。如果没有市场化，企业内部门之间就是相互刷脸、相互占用资源、相互克制业绩。但内部市场化不是万能钥匙，当大家对自己的业务有最强驱动力的时候，也会导致每个事业部各自为战，CEO这时就要发挥出掌控全盘的气势和能力。
因此可以看出，“大树底下好乘凉”这句话对与企业内部创新来讲完全是错误的，准确来讲是大树底下完全晒不着太阳。想要保持企业不断的创新，就一定要把企业做小。就像百度正在剥离所有的非主流业务，因为他必须要聚焦。小而美的企业就是最精益的产物。

▲ 版权声明：本文来自程浩在黑马成长营12期结业模块的授课内容，李虓整理，如需找程浩老师直接交流，请关注他的个人微信号浩哥说（ID：haogetalks）。

香农的信息论，可以简单地理解为利用信息消除不确定性（即信息熵）

但是随着科学的发展，科学家们发现，这个世界并不是确定的。不论是有法国数学家庞加莱（Henri Poincaré）在三体问题、美国气象学家洛伦兹（Edward Lorenz）在天气预报等宏观世界中发现的混沌现象，还是有物理学家海森堡（Werner Heisenberg）在微观世界中发现的测不准原理，都表明：这个世界在大部分情况下是不可预测的（即1+1≠2）。
基于这个世界是不确定的前提，在第二次世界大战中，美国数学家维纳（Norbert Wiener）和香农（Claude Shannon）各自逐步发明了一套新的方法论，即控制论和信息论。而直到第二次世界大战结束才真正开始发展的硅谷和以色列则跳过了指导了前两次工业革命的牛顿力学和机械思维，直接接受了这套新的方法论，避免了历史包袱，从而成为了全世界IT创新创业最活跃的地区。
香农的信息论，可以简单地理解为利用信息消除不确定性（即信息熵），现在提的比较多的“大数据思维”本质上是香农的信息论。而维纳的控制论，可以简单地理解为根据反馈不断进行调整输出，而放弃对未来做过多的预测，因为随机性无处不在。在Google内部，产品经理们都遵循这样一个规则：在没有数据之前，不要给出任何结论。这正好体现了信息论与控制论的思维方式。吴军博士在《智能时代》中提到：“人类在机器智能领域的成就，其实就是不断地把各种智能问题转化成消除不确定性的问题，然后再找到能够消除相应不确定性的信息，如此而已。”不论是Google在线广告与用户的高度匹配，还是Nate Siliver准确预测出2012年美国大选所有50个州及华盛顿特区的结果，皆是如此。
具体到无人驾驶汽车而言，最先研制出的Google的做法也体现了“利用信息消除不确定性”并在此基础上“根据反馈不断进行调整输出”的原则——Google无人车是Google街景项目的延伸，只能在街景车扫过的、具有大量数据积累的地方行驶，Google工程师根据测试的结果离线调整程序。而当Google的无人驾驶大数据具有了完备性，即覆盖了所有可能的情况时，不确定性就被完全消除了，无人驾驶汽车就实现了100%的安全。但事实上，这对Google而言比较困难，因为其在测的无人车数量比较少，只有几百台。据华尔街日报美国当地时间10月5日报道，Google宣布自己的无人驾驶汽车刚刚完成200万英里道路行驶里程。从2010年纽约时报曝光Google无人车算起，时间经过了6年。而由于搭载Tesla Autopilot的汽车数量大了两个量级，Elon Musk几天后在个人Twitter上宣布：Tesla Autopilot发布后的1年中累计行驶里程已达到2.22亿英里。因此，Tesla更有机会先达到大数据的完备性。
当然，实现大数据完备性不可能是一蹴而就的。如果汽车工况也如自然界和社会中的许多现象一样，遵循帕累托分布（即幂律），则图4中绿色部分表示的经常发生的少数工况占所有工况发生次数的绝对比重（如80%以上），而不经常发生的大量工况则分布在图中黄色的长尾中。但由于汽车保有量的基础达到亿辆级别，长尾中的小概率工况乘以10^9后，发生的次数也是惊人的。而要覆盖长尾中的小概率工况，需要积累比80%经常发生的工况多得多的行驶里程，比如后者需要积累100万公里，前者可能需要积累100亿公里里程，相似的例子可以在搜索引擎中找到。细心的用户可能会发现，对于常见的关键词搜索，比如“人工智能”，Google和微软Bing搜索的结果差不多，但是遇到偏僻的关键词，如“伦勃朗早期作品”，由于Google长期积累的数据足够训练出这些“长尾搜索”的点击模型，它的结果要比Bing要准确的多。
Tesla作为一家诞生于硅谷并自诩为“IT公司”的汽车企业，自然深谙上述道理——产品在达到一定水准后，只有通过先上线，得到反馈，然后再修改，才能完善，那种一次性设计开发一个完美的产品的做法，在未知因素过多的情况下，几乎不可能做到。其OTA（Over-The-Air）升级软件系统的做法，即Tesla官方文件中声称的“Before activating the features enabled by the new hardware, we will further calibrate the system using millions of miles of real-world driving to ensure significant improvements to safety and convenience.（在启用由新硬件激活的新功能之前，我们将使用数百万英里的真实驾驶里程进一步校准系统，以确保显著提高安全性和便利性）”，体现了“利用信息消除不确定性”及“根据反馈不断调整输出”的思维方式：Tesla会针对出现的小概率新工况，做出相应的反应，及时制定应对措施，这完全不同于传统车企的做法。
通常情况下，车企试图在研发阶段就提前预测到一切可能的情形，然后在开发的过程中予以解决。对传统车企而言，在汽车离开流水线的一刹那，两者之间的联系就被切断了，车企对于汽车的运行状况其实是一无所知的。汽车厂商对数据并不关注，并不会像通用电气那样认真地收集航空发动机每次飞行所产生的数据，将提炼出的宝贵信息用于下一代产品的开发。例如，在汽车出厂之后，根据每一个车主的不同驾驶习惯和形式工况的数据，汽车厂商能够做到修改标定过的内燃机MAP图以提升经济性或动力性吗？并不能！因为传统车企本质上是基于牛顿力学的，并不关注不确定性和个性化。
就研发无人驾驶汽车而言，传统车企那种想保证完全安全之后再发布新车的做法是行不通的，因为长尾中的小概率工况只有通过收集大量的数据，以OTA的方式才能逐步覆盖，正如Tesla所做的那样。值得一提的是，只要汽车的被动安全技术做到位，Tesla这种看似比较激进的做法并不会导致无法挽回的结果，但却可以实实在在地在整体上提升行车的安全性。

不要雇佣聪明的人，却告诉他们要做什么。而是让他们告诉我们要做什么

引用一句名言 ：“不要雇佣聪明的人，却告诉他们要做什么。而是让他们告诉我们要做什么。” 每个学术领域都会培养不同技能的人才，我们尊重这种多样性，并从中招贤纳士，以帮助我们解决 Airbnb 每天面临真实而有趣的问题。