一名美国家庭医生，在中国经历6次体检

一名美国家庭医生，在中国经历6次体检，然后他抛下这样的话：这里不像是一家医院，更像是一家工厂，一家高效的工厂。而我就像一头屠宰场里的牛，穿行在流水线上。真的有这么可怕吗？体检也有“套餐”，成为医院的一门生意在体检最开始时，没有医生或护士向理查德询问健康问题，做风险评估，然后再决定他需要做哪些检查。事实上，他们都是销售人员，巴不得你多掏点钱做体检项目。一位女大学生站在咨询台前，面对一张两米长的价目表，第一栏中从上到下写着“药业、居住证、招工体检、考研升学、家政”等类别，价格在100-300元。由第二栏开始，体检套餐被分为由字母A-J开头的十个类别。价格从A类的355元，一直到J类的2650元，其中并无性别、年龄段等区分提示。咨询人员“并不专业”，他们的目标只是体检成交当你注意到在自选项目里有个“HCV（丙型肝炎病毒）的体检项目时，向咨询台的工作人员问道：“这是什么检查？”对方说不知道。因为他们只在乎你能交钱体检，至于检查什么，他们不管。当你进一步又问幽门螺杆菌是什么检查“是胃里的一种东西。”体检导购会随便应付你，又加了一句：“你要做了检查，医生会告诉你的。”就这样你会被悻悻然被打发了，要么做要么不做。医生甚至故意误导，体检者做无谓的检查再举个例子：64岁的姚辉获得了一张“28元享受原价350元体检”的广告单，到医院检查，大夫说他的前列腺问题“挺严重”，让他又做了进一步检查并开了多种药物共20盒，直接刷爆了他的医保卡。而随后姚辉在另一家三甲医院做复查，却被告知他的“前列腺增生”只是一种不必太过理会的老年人常见病。你说坑爹不坑爹，这些体检的医生想赚钱都想疯了。无论高级低级，不必要的检查项目“一箩筐”无论价格高低，不必要的检查项目全部忽悠你去体检。很多参加体检的人事后发觉自己做了许多不必要的检查。一些在美国需要花费大价钱才能做的检查，在中国的一些体检机构，几百块钱人民币就可以全部做好。简直不可思议。比如<u style="word-wrap: break-word;">癌症</u>酶检查，中医的体质分析，腹部、心脏、子宫等所有重要器官的超声波检查，CT扫描全身和X射线照片，还有更高级的经颅多普勒检查。在中国的体检机构，体检导购的赚钱理念是把昂贵的高级检测廉价化，并薄利多销，说一些恐怖的疾病，让你不得不检查，还花钱花得心甘情愿。你是不是被深刻地骗过？其中最奇怪的，一个是全身热扫描，以前我从未在美国的医院见过。一位美国医生说。体检者坐在一个机器面前，操作人员按下按钮，不到1分钟就结束了。但是收费还要好几百，谁也不知道能检查出什么效果？反正交了钱，就心安了。有美国医生抱怨，像颈部的超声波，60岁以上或是有心脏问题时才需要做。为什么中国的体检要给一个30多岁的年轻人做呢？那是为筛选中风病人而做的检查。这种检查的泛滥是在浪费公共卫生的投入。这种例子举不胜举！另外，对于健康的年轻人，CT是有害的，一个年轻人如果每年都做一次CT，把自己暴露在辐射中，会增加患癌症的风险。可是，这个居然是很多单位每年必须参加体检的项目，太可怕了？检查报告不严谨，几乎是天书，看不到的全是专业术语根据这个检测，体检中心得出一份长达4页的报告，涵盖其身体中各种重金属水平，比如汞含量的高低等。这是一份让人印象深刻的，巨长的报告。但这份检测也是非常不严谨的――例如要检测身体中的重金属含量，应该做血液检查或头发检查。随着中国人的收入水平提高，有钱人都怕死，于是喜欢做一个防癌防肿瘤的体检。但是中国针对健康人的癌症标记物检查是非常不准确的，检查重大疾病，绝不是一个小小的体检能够搞定的。所以不必太过于迷信。在美国，肿瘤标记物体检是用于已患有癌症的病人，或是用于检测癌症病人是否有复发的迹象。而中国人并不清楚这一点，他们看到表示正常的检查结果，或者异常的检查结果时，错误地安心或者被错误地惊吓，其实这项检查对健康的人是非常不准确的。中美两国体检的区别：相信仪器还是相信医生这个问题就好比问你，你是相信中医还是西医。中国：中国人对于体检的热情，时常令美国医生感到惊讶。在中国，体检就像流水线一样，分门别类地进入各种B超室、CT室，也就是说，体检大多是由仪器来完成的。在家庭医生盛行的西方国家，中国人没有真正的家庭医生，而中国的医生被训练来治疗疾病，而不是帮助人们如何预防疾病。在西方，大家是通过锻炼和良好的饮食习惯来预防疾病；而中国人是健康时不注意预防，生病了就拼命往医院砸钱。美国：美国人也会有年度体检，但他们没有像中国那样的一个巨大体检套餐。美国人先去找自己的家庭医生聊一聊，然后根据医生的建议，决定检查项目，通常是一些胆固醇、血压、血糖的检查，没有人每年必须要做心电图、CT、超声波。这是对医疗资源的严重浪费。在国外，体检通常需要提前一个月预约，并要求提供体检者的个人资料，包括基本情况、病史、用药史等。国外的体检时不会让你乱花冤枉银子的。预约之后，体检中心会给体检者一份详细的回执，包括为其量身定制的体检项目、精确到每一个体检项目时间的体检时间表，以及饮食、穿着等方面的注意事项等。服务十分贴心，完全不存在医院体检中心四处乱窜的体检导购，消费明明白白。体检结束后，医生不仅会告诉体检者身体存在哪些问题，还会详细地解释为什么会出现这些问题，这些问题会带来怎样的后果，以及日后应该如何调整生活方式等。国外的体检更多的是注重预防疾病。中美两国的体检最大的不同是，在中国的体检文化中，中国体检者更愿意做一项项的体检项目，来测试自己的身体状况。而不愿意花时间和医生交流，这是非常悲哀的，中国人不相信他们的医生。而医学专家介绍，其实体检数据的价值并没有想象中那么大，设备的检查只是一种“横断面的检查”，包括抽血、做彩超、心电图都只能反映身体那一瞬间的状态，不能说明之后的问题。重要的是平时多看家庭医生，预防胜于砸钱给医院。

出售注意力

吴修铭把自己的新书称为是“一部商业模式史”，这种模式就是“转售人的注意力——也就是说，积聚眼球或者接近大众思想，然后把它卖给广告商。”

这种商业模式长期锚定了媒体，显然是集中在电视和报纸业，但是最近10年，或者也许是最近20年，它已经爆发进入到我们生活的方方面面，主要是通过依赖广告的互联网公司之崛起来实现的。

我写这本书的动机部分是由于……上网的时候往往有这种感觉，当你开始想写电子邮件的时候，几乎就会不自觉地被‘1990年代几乎从未真正成功的3个名人’之类的标题吸引而点击进去……就这样几个小时就过去了……我称之为游乐场效应……我担心这样的生活环境想要让我们远离专注，远离专心，远离他人，然后误导我们盲目分心，中了广告的圈套。

出售注意力的起源
今天的注意力经济起源可以追溯到1830年代纽约的新闻报纸业。“Benjamin Day，在我看来他应该是第一位注意力商人，他想到了这个独创的商业创意……他认为自己可以把报纸的价格大幅降低，低至1便士。他的做法是用人性化的故事覆盖大规模受众……他在创办《纽约太阳报》时的关键想法，是不把读者视为消费者，而是他的产品。他是真正领会到这个想法的第一人——你想办法聚拢一大群人，但是你对这帮人的兴趣不是他们兜里的钱或者把他们当成客户，而是把他们转手卖给想要他们注意力的其他人。”

催收江湖：黑客、暴力、色情争抢的万亿市场

本文来自微信公众号“一本财经”（ID：yibencaijing），授权36氪转载。
这几年，银行坏账率年年攀升，网贷行业大洗牌，大量坏账出现。
经济进入下行周期，不良资产就呈现逆周期繁荣，直接导致后端的催收行业，变得炙手可热。
然而催收江湖，深不见底。
这里已形成一条完整的产业链：前端，黑客收集欠债人的数据，只需400元，就能实时定位；
中端，电催员先通过电话、短信“温柔”告知后，就使用“呼死你”等软件，打到欠款人手机瘫痪，甚至给欠款人所有的亲朋好友打电话；
而后端，“带着大金链子，满身纹身”的人，泼油漆、把欠款人拉进面包车“囚禁”，甚至组建了艾滋病催债队，进行“高压心理战”。
这个逆势繁荣的催收行业，已呈现极端扭曲、可憎的一面。一直呼唤的“文明催收”、“绿色催收”，在高额的返佣面前，变得细若蚊蝇……

1、黑客前哨

黑客小邢，给自己注册了一个“私家侦探”的网名，混迹在各大催收群中。
这个90后的年轻小伙，每个月靠给人提供催收数据，月入十万。
“我这叫信息修复”。小邢用一个高级的词汇，包装自己的业务，说白了，就是利用“社工库”和一些黑客手段，对人进行隐私信息获取。
所谓的社工库，是大量外泄的用户隐私数据集合地，也是黑客常用的“数据共享库”。
只要客户提供欠债人的电话号码、姓名、身份证号，小邢就可以查到对方新换的电话、住址、公司，并可以实时定位。“价格很美丽，只需要400元”。
实时定位，这个听起来像只在科幻电影才会出现的镜头，小邢却轻易可以做到。
他做了一个演示，拿到一个陌生的手机号码，很快就能知道对方的位置，甚至行动轨迹。
小邢的操作逻辑是，只要拿着用户数据，去社工库“滚一轮”，很有可能就知道对方常用的用户名和密码，登陆一些可以获取定位的应用，就能知道对方位置。
他通常用于获取对方定位和地址的应用，多为生活类应用，如饿了么、美团等。
除了定位，如果运气好，还能获取对方的淘宝账号、支付宝账号，“虽然不能转走资金，但却可以得知对方是否有还款能力”。
小邢在此之前，只是一个“私家侦探”，偶尔帮别人查查开房记录、背景调查，生意很清淡。
这两年，催收行业的火热，让他收入大幅度增加。“大部分，是P2P公司，也有消费金融、信用卡还款，还有追查携款潜逃的公司老板”。
而像小邢如此，专门在市面上提供“信息修复”的黑客还有很多。
在各大催收群中，众多类似的工作室招揽生意，会根据获取信息量的多少，收费300到800元不等。
“催收行业最大的痛点，就是找不到欠款人了，我们提供的服务，是刚需”，小邢对这份在多金的行业的工作甚是满意，认为“合情合理”，“我帮人找到欠债不换的老赖，这不是做好事吗？”
这几年，经济出现强烈的下行信号。
7月，银监会国有重点金融机构监事会主席于学军，在一次论坛上第一次透露了一个数据：截止今年5月，中国银行业不良率突破2%。
而网贷行业，因风控远不如传统金融机构，多位业内人士透露了“行业机密”，网贷行业的坏账率，高达12%。
零壹研究院报告显示，2015年国内不良资产整体规模可达3.5到5万亿元。随着经济形势下行，这个数字，还会以每年10%的速度上升。
虽是经济下行结下的苦果，但是这颗苦果，却形成了万亿级别市场，并催生了火热的催收产业链条。
受益者，远远不止黑客的黑产链条。

2、电催门道

所有的催收业务，通常分为两个部分完成。
从温柔到高压，就是一场心理攻防战。
第一个阶段，就是电话提醒，行话叫“电催”。
最开始会温柔的发一条短信，提醒“用户逾期”，如果依然未还，就会电话提醒。
催单侠的CEO李晓炜称，90%的逾期用户，都是不小心忘记了，会在提醒后还款。然而剩下的10%，要么没有还钱能力，要么就是恶意欠款。
战争开始打响。
“我一天会给同一个客户打20个电话，反复提醒，如果他不接电话，或挂断，我会持续打”，林程是一家P2P公司的电催专员，他们有一整套的“话术手册”，应对客户的各种推诿和拒绝。
然而，如果温柔催收无效后，高压手段就开始出现。
林程说，他们会在市面上购买一些“呼死你”软件，通过网络软件持续给欠款人拨打电话，“直到对方手机瘫痪”。
这还不是最黑暗的招数。
“我们会给他的亲朋好友，甚至前男女朋友打电话，让他身边所有的人，都知道他欠钱”。
而这些联系方式，是如何获取的？
实际上，大部分借款的APP，都会“读取通讯录”，如果是安卓手机，会悄悄隐藏完成操作，如果是苹果手机，只要不通过，“通常是无法完成借款审核的”。
而通讯录上的联系方式，就成了后期催收的有力武器。
林程透露，借款金额不高的用户，都会在公司给朋友施压后还钱，“实在丢不起那个人”，然而对高额欠款的人，催收效果则大打折扣。

3、暴力施压

电催失败，催收便进入到第二个阶段：上门催收。
高额欠款者，成了暴力催收的抢食之物。
“5万之下的催收，通常催收员上门正规操作，就有可能催回；而5万之上的市场，则被各地的黑社会垄断”，李晓炜称。
通常，到了需要上门催收的地步，一般都是逾期3个月以上，经过多轮“电催”清洗的单子。
也就是说，剩下的都是最难啃的骨头。
大部分的公司都将这些坏账放弃，愿意支付高额的“提成返佣”，多少有点死马当成活马医的心理。
行业通常的做法是，要回来多少钱，就可从中提成50%，有些甚至高达90%。
如果按照最低的5万来算，一个单子至少可得2万多。
这个价位，已足以让一些人铤而走险。
李晓炜带着催收员正常上门催收的时候，经常可以看到欠款人家门口被各种血红的大字涂满：“还钱”、“杀”，甚至一些“不堪入目的脏字”。
李晓炜还了解过行业中一些极端的做法：直接将欠款人拖上面包车，带到一个偏远的地方或小宾馆，“不打电话叫人来送钱，就不放他回去”。
而有一些平台，专门给这种难啃的骨头“找消化渠道”。
他们进入各大催收群或催收论坛，去收购这些难啃的不良资产，再分发给各个地方的“地头蛇”。
“涉黑领域的利润很高，可能10万收进来，能追回来100万”，某平台的负责人称。
实际上，暴力催收的回收率，要远远高于正常催收。
“这些逾期3个月以上的单，正常催收的回收率是5%到7%，而暴力手段，可以到30%以上，但时间周期也会很长”，李晓炜称。
某催收团队提供的催收回收率显示，利率低于24%的贷款，180天的催收周期，最高可高达86%；而利率高于24%的贷款，180天催收周期，最高可达48%。
对他们来说，绝非上门一次就能催回，需要不断施压。

4、艾滋催债队

在极高提成的利诱下，一些极端的手段也开始出现。
日前引起公愤的“裸条”事件，就是其中一种。
色情还不是最为极端的手段，一群艾滋病组成的催债队，已将业务发展到大江南北。
一本财经记者找到了39岁的陈田红，很难想象，这个身高不到1.7米的干瘦男子，是百人催债队的领袖。
他的队员，都是艾滋病人，并由他一手调教。
大部分队员都是村民，90年代血浆生意兴起时，他们卖血养家而患上艾滋病，生活清苦，靠催债养家糊口。
他还特别训练了一支几十人的娘子军，她们的年纪都是四五十岁左右，他叫她们“嫂子”。不论什么场合，“只要看见我的食指竖起来，这是一个暗号，她们就立马上去挠人”。
陈田红有一只专门接待客户的业务手机，铃声一响，他就知道生意上门。
他几乎来者不拒，最火红时，一年能有上百个单子，他的标准是“不杀人放火、不触犯法律”。
久经沙场后，陈田红已总结出完整一套“催债方法”。
前几年，湖南一个大老板欠了巨额欠款，他带领十几个队员闯入老板办公室，亮出小红本，其威慑力，“比啥证都好使”，所有的人像避瘟疫一样缩到一边。
实际上，小红本是艾滋病医疗救治办公室发给患者的，相当于艾滋病人的“身份证明”。
队员们往办公室里安静一坐，拉出“欠债还钱”的横幅，就如一个毒气场，所有人绕道而行。
最开始，保安还会上来驱赶。队员们作势，卷卷袖子。保安就不敢再往前一步。“就算他们再忠心，也不会为了老板命都不要”，陈田红说，“这就是一场心理战，我们在这里一坐，所有人的心理压力一点点增加”。
有些队员还会不定期“佯装”发病，在地上打滚干呕，口吐白沫，“周围的人吓得脸色惨白”。
他们几乎成了大老板的“贴身人”。老板上车，他们一前一后站在车头车尾，车纹丝难动；老板走路，他们就一左一右紧夹两侧，微笑有礼却打骂不走。
大老板避瘟疫般逃到外地出差，几天后他下飞机回来，却看到陈田红已带了两个队员来“接机”了。陈田红迎上去，嬉皮笑脸说：“老板，我们来接您了，您辛苦了。”
他很享受地看到，老板眼角耷拉、嘴角抽搐。
陈田红几乎断言，没有两天他们就可以收工了——这种表情他看过太多，这是思想高压已达到顶峰时的面部扭曲。
果不其然，两天后，他们每个人拿着两三千的佣金，坐火车返乡。
而像陈田红一样的催债队，在全国并不少见。
在各大催债论坛上，都能看到雇主四处询问：“哪里可以联系上艾滋病催债队？”也有艾滋病人自己在论坛和群里揽活。

实际上，大部分艾滋病催债队处于食物链的最下端，分的钱并不多，完成一单，一个人两三千不等，而像陈田红这样的领队，则相对多一些。
通常是，一些接到活的黑社会，再来找他们作“獠牙”。
陈田红喜欢自己去谈生意，“和黑社会合作，他们会拿大头，只吐给我们一点残渣”。
本是弱势群体的他们，将自己活成了洪水猛兽，裹挟到催收江湖中——通常他们是最低端，却最危险的棋子，也是最后出招的“杀手锏”。

5、草莽江湖几时休？

“在中国，催收、私家侦探这些职业，都不合法”，北京天驰君泰律师事务所的合伙人刘维鹤称。
然而，这些职业却勃勃发展，并形成完整的产业链。
一年前，一家名为上海一诺银华投资股份有限公司提交了公开转让说明书，企图登陆新三板，迅速引起业内哗然。
一诺银华实质上，就是一家催债公司。
原本一个从事灰色行业的公司，即将登上官方的融资渠道，也预示着，催收行业确实是刚性需求，在市场的公开爆发，已然呼之欲出了。
尽管是混沌之地，但这里确实遍地黄金。
原动天的CEO殷宾称，稍微优质一点的不良资产，第二年就可以利润“翻倍”，利润非常可观。
比如，100万的不良贷款，平台花10万购买下来，只要找到老赖，和他商量，还20万，就再也不会有人来催债、骚扰他，债务一笔勾销。
如此，就实现了利润翻番。
在一诺银华公开转让说明书里显示，他们逾期欠款的催收服务，主要通过电话提醒、上门外访等方式展开；催讨过程全部录音，并将电话、上门及信函等多种催收方式完整记录，形成完整记录留底。
李晓炜也在试图将5万之下的消费金融贷的催收“标准化”，对催收员进行定位，统一管理，并全程录音。
一些互联网平台，围绕不良资产和催收，开始了创业之路，试图在混沌的淤泥中，掘出黄金。
经历过草莽的生长期之后，行业又在自律中缓慢推演。
这是一个充斥着黑色、血腥、肮脏的江湖。
这里和利益进行殊死博弈，所有的人，驱利而动，人性最恶的一面，都在这个混沌江湖，被激化放大，甚至扭曲。
利益的驱动下，黑客、黑社会、甚至艾滋病人，每个角色都成了利益环的一个极恶棋子。
催收的江湖，有刀光剑影，有暴力血腥，也有乱中建序。
一边是野蛮生长，一边是行业自律——这里也是一正一邪的战场。

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海归回国创业，怎么组队融资，占尽国内高估值的好处？如何避免融资硬伤？如何规避那些“low”资本的“坑”？

每次到美国，都会遇到准备创业的朋友，大多有很好的技术积累，但总是面对一个问题：怎么才能在异国创业起步？对此，我的回答通常是：回头是岸！
中国是除了美国以外唯一一个市场大、投资供给充分的国家。此外，工业界人才的积累又远远赶不上美国，供不应求，中国是海归创业者最容易施展拳脚的乐园。回头是岸，但是，这个岸上也像诺曼底一样留下了不少先烈，怎么才能成功登陆呢
我们瞄准的创业者大多年龄集中在30岁上下3岁左右，读完了Ph.D又工作了几年，成家立业，绿卡在手，有一部分“高能粒子”始终禁不起内心的召唤，准备大干一场。在硅谷，最多做个公司卖掉。回来，有可能成为下一个张朝阳、李彦宏、王兴！对，我们瞄的，就是这样的人！回头是岸，说的容易，怎么上？

首先，找好本土小伙伴儿

创业是团体赛，没伙伴不行，没本土的小伙伴更不行。出来10年上下，远离了日新月异的中国市场，做2C，中国已经引领美国3年；做2B，中国企业的购买行为如同月球人，完全不一样。本土的小伙伴一定要找在商业上有了积累的，把强大的技术包装成用户最需要的东西，用最有效的方法卖出去，少走的弯路不是一点点。
创业是人生的一次all in，创业伙伴，不管是本土的还是一起回来的，针对核心团队（3-5个人创始成员），我们有个“三老原则”，屡试不爽，即老同学、老同事、老朋友。创业的核心团队讲究blind trust，互相默契。如果你找的伙伴什么都很好，只是上月刚认识的，我建议就算了。

融资，就是融资源

想占你15%以上股权的天使都是耍流氓：
这个环节至关重要，即快速融到钱，又要避免过多出让股权。初始融资如果不当，就会给公司留下硬伤，让后面的投资人无法进入，很难恢复。我自己创过三次业，总结起来，有几点血淋淋的教训：
第一，“小步快跑”式的融资，避免一次出让过多，第一笔融资应控制在15%以内，最好10%。初创公司估值低，第一笔钱的作用，是帮助团队做到proof of concept，做个产品原型，为下一轮融资做好准备。这个阶段，切忌花钱推广产品，现金是用公司的股权换来的，推广的钱等下一轮进来再说吧。
如果这一步迈得太大，就会导致股权出让过多。附图是一个例子，如果种子/天使轮出让15%，A轮出让25%，B轮出让12.5%，C轮出让7.5%，每一轮有一个Option Pool，假设你的公司成功做到C轮，这个管理团队控制的股权就是有30% -35%之间，你变成为投资人打工了。在我看来，团队没有了对公司的控制权，也没有了做好的动力，给投资人打工，公司很难做好。阿尔法公社有个原则，就是天使轮占比不超过10%。

第二，融资源。我的导师、亚信创始人田溯宁曾经语重心长地跟我说过一句话：钱有价值之分。每一笔融资，都要最大化地融到钱之外的价值和资源来帮助团队，尤其是在牺牲率最高的天使阶段。一个有资源的投资人，可能帮你渡过过这一关，跨一个台阶。最大的帮助，就是通过行业资源，帮助你获取第一批用户，渡过“生死关”。
第三，融天使，就是找有天使情怀的投资人，躲开“商人”。国内资本泛滥，泥沙俱下，投资只出钱不出力是个普遍现象，但是如果你能找到出钱又出力的“天使”，晋级机会倍增。大多数创业者出身的投资人更愿意帮助创业者，因为他们执行力超强，他们的心离创业者更近，他们或者愿意帮助，或者因为“忘了”算账而出于创业者的本能，出手帮助你。硅谷的天使投资以企业家出身的居多，就是这个原因。
回国融资，有很多人会跟你说我们投过谁谁谁，记住，那是他的事儿，跟你没一毛钱关系！对投资人来说，把越多的时间花在寻找新项目上，对他的财务回报越有利，所以你要观察你的投资人的Mindset离你有多近，对行业和资源多了解，愿意花多少时间来帮助创业者，而不是说多少。我们有一份资源图谱，哪个行业、哪家公司的哪个部门在谋求什么。要知道，大公司也焦虑，千方百计地开动雷达搜寻新机会，或投资、或合作，创业公司可以创造双赢，而不是去攀炎附势。产品出来后，就开始去对接合作。如果你的投资人懂这个，不要错过！这，就是钱的质量判据。

找VC投天使对吗？

我们经常开玩笑，初恋时我们不懂爱情，创业时我们不懂融资。
初次创业的人容易有一种错误观念，就会找个大的投资机构投天使。这是一个非常严重的误区，耽误过很多创业公司！大机构影响力大，有很多优势，但VC和天使本质不同。如果投A、B轮的VC在天使轮看上了你，你一定要有十足的把握下一轮他跟投，否则，你的公司就被打上了不具投资价值的标签——重金压投A轮的原有股东不跟投，怎么让对此心知肚明的新投资人接棒？

躲过那些融资的“坑”

拿到Termsheet了？恭喜你！但是，你可能一脚踏进了雷区。
中国不缺资本，但天使投资行业比美国落后了10年！融资过程中，在创业者和投资人之间知识完全不对等，硅谷有个SAFE模式，国内没有，创业者吃亏的现象比比皆是。Termsheet是一个创业者和投资人的关键条款约定，包括估值、出让比例、董事会席位以及一些对投资人的合理保护条款，不是约束性合约，目的是让后面正式融资协议的签署少些讨价还价的过程。从Termsheet到SPA（Share Purchase Agreement）往往有一个多月的漫长的路要走，我们来数数“雷”有哪些，免得在炸出的坑里看见自己。
第一，No Shop排他期。这是一个常见条款，就是一旦达成Term sheet约定的条款，团队就在约定的时间内暂时不再出去融资了，给双方留出合理的时间完成尽职调查，签署SPA打款。通常这个时间是30天。如果太长，就不应该有No Shop，承诺应该是相互的，投资人如果“霸占”项目一直不动手，就不应让团队放弃别的机会。我们每周都要帮团队看Term Sheet，最严重的No Shop约定180天，还自动延长。遇到这样的投资人，创业者要很小心。
第二，董事会席位和观察员。通常创业团队愿意让天使投资人占一个董事会席位。记得YC的SamAltman说过一句话，投资人和创业团队的关系从天使到A轮呈指数递减。因为参与早，对团队理解更多，天使投资人往往在日后的董事会层面更多支持团队。但是如果天使投资人多于一个席位，就不应该接受。有时投资人会要求加一个观察员席位，过去的创业经历告诉我，观察员在董事会上的发言权一点不比董事小，很多事情的酝酿和促成都少不了观察员，唯一的差别是没有最后那一票。
到了投票的时候，很多事情大局已定。创业者要观察你的天使投资人出于什么动机多要席位，某些投资人的控制欲很强，多占席位往往是个征兆，要格外小心。虽然投资人利用董事会赶走创始人如同自宫，但这种事儿并不鲜见，创业者伤不起。
第三，额外要求。一份好的Termsheet应该是“干净的Termsheet”，除了前面提到的，还会包括优先认购、反稀释和对投资人合理的保护性条款（比如防止团队作为大股东利用股权优势侵害投资人的小股东利益）。除此以外，更多的条款就要小心了。举例，有些投资人利用团队渴望融资的心态，要求担保和回购，约定若干年以后公司不上市，团队就要回购投资人的股权，甚至加上复利回购。更有甚者，有奇葩投资人要求创业者用自己的私人财产做担保（各种Low基金非常常见！回国融资，一定要从侧面了解一下投资人的口碑）。
对赌性条款也是天使轮的毒药，有些投资人会设定一个业务目标，如果达不到团队就要退股。投资人如果坚持这样的条款，不要浪费时间，找别人。
融资的律师费不能省，找个优秀的律师可以帮助团队躲过很多雷。我们委托的律师事务所，理念相同，创业项目由30 Under 30’s获奖律师主导，我们出的Termsheet对创业者很友好，商讨时投资方和律师还经常帮团队出主意，公社投资的团队后面融资，无一例外地请了他们。做投资，口碑很重要，心态更重要。
顺便提一句，阿尔法公社有个投资原则，就是天使项目不跟投，这样就避免了给团队打标签，把团队下一轮的融资通道向所有投资人打开。
万事开头难，我3次创业，因为经历过，所以对创业和创业者者充满敬畏。阿尔法公社面对海归设立了一个AlphaGateway 项目，拿过Ph.D工作过几年的，团队可以到我们这里软着陆3个月。
登陆之后还有很多事要做，应公社小伙伴要求，我会逐一总结出来，供大家参考。欢迎上岸！
关于作者：
天使投资机构阿尔法公社创始合伙人，曾3次创业，2000年作为COO带领ChinaCache在NASDAQ上市，曾任创新工场投资合伙人，奇虎360首席营销官，中经合集团董事总经理。投资了在行、白山云科技、薪人薪事、美洽、PMCAFF、Video Stitch等十余个优秀早期项目。

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创业是暴动。是一个公司推翻一个公司的暴力的行动。

我们终究都是时代的过客，某些个瞬间，也曾以为抓住了时代的脉搏，但其实，只是幸运地被时代选中了。我们能做的就是极尽全力，奋力一搏。其他的便只能看天意。正如孙中山先生所说：天下大势，浩浩荡荡。顺之者昌，逆之者亡。
每一个受过正规营销理论学习的人，心中都有对brand，对system，对value 的执念。这些执念使得他们成为一个个大公司的市场部，广告部，公关部的负责人，并且不断证明这是一套行之有效的方法。直到他们进入创业公司（不管是不是互联网，即使是一家小饭店），好像很多东西都崩溃了。
接下来，我会分别阐述自己和亲眼所见的错误，误区和坑，这并不是一篇站着说话不腰疼的文章，而是一篇反思性文章。
大多数大公司营销人擅长的是阵地战，军团战，只有有了足够的枪、粮食、根据地才可以将一套复杂的，持续的，需要大规模协同的营销战略推行下去。如果没有，请打游击战，不见兔子不撒鹰，不见鬼子不挂弦。在0的阶段，一切逼格都是狗屎，因为你一无所有。你所做的一切都是为了建立公司的立锥之地。一个朋友，在一个大型鸡排连锁工作了五年。从全国门店数量来说，目前是全国第一。她说，开第一家店的时候，三个创始人借钱去租了兰博基尼，法拉利送货，半夜偷偷地在附近三公里的所有垃圾桶上，贴上带有他们logo及地址的环保标语贴纸。没有这个基础，后面一切的什么加盟制，跨界合作，代言等等都是虚幻的空中楼阁。每一个创业者必须清醒地认识到：

创业不是请客吃饭,不是作文章,不是绘画绣花,不能那样雅致，那样从容不迫,文质彬彬。那样温良恭俭让。创业是暴动。是一个公司推翻一个公司的暴力的行动。是一个公司抢夺一块市场的暴力的行动。

以上这段话改编自毛主席语录，我认为是十分贴切的。你要认识到过去你从事的营销工作的一切经验，即使高屋建瓴，在此刻也不能任由你胡思乱想，要先打好游击战。这是一切的基础。不要觉得low，世界上没有low的生意，只有失败和不赚钱的生意。不要觉得没有创意，创意很重要，但是首先得有效。克制自己泛滥的好大喜功，浮夸炫目才能触碰到Marketing的金线。
一切可再生资源都是可以用钱来衡量的，一切不可再生资源都是必须格外珍惜的。比如：时间。创业公司的营销计划必须快速上马，快速验证，过程中调整。这里面耽误不起的是时间，可能错过一个月，还不如提早结业吧。营销从时间的维度上来看的意义是，缩短品牌传播的周期，加快传播的速度，和时间赛跑，跑赢对手。所以一切耽误时间的非核心事情都可以先省去，后面再补。
王品牛排起初聚焦在一线城市，一个中原二线城市的老板看到了这个商机，迅速在武汉等城市开店，使得当地很多人以为这才是正宗的全熟牛排。这就是抢时间的力量。当然这个案例有山寨的嫌疑。一定要节省时间，省去不必要的所谓头脑风暴，下一线，抓本质。时间是个神奇的东西，如果那一年北京没有下三场雪，使得京城打不到车，或许不会那么快养成滴滴这只巨兽，或许江湖格局不是如此。

从另外一个角度来讲，我们要节省消费者读懂我们的时间。如果一句广告，三秒读不懂，那就是失败的。如今每一个人都像皇帝，捧着手机批阅奏章，三秒抓不住，那么错过的就是永恒。所以传统营销模型里的细水长流，循循善诱，并不适合初期的你了。等有了一定知名度，或许消费者还能仔细来看看你这次有什么梗在里面。一定要认清自己所处的阶段。

今年有大量分析宝洁，联合利华如何跌落神坛的文章，说得都很有道理。但本质其实就是一点，快消品生意归根结底都要看人口结构。如果产品和营销策略跟不上人口结构变化，那么就会被淘汰。其实德鲁克曾经在公司的本质中总结过。营销人一定要拔高格局。“欲穷千里目，更上一层楼”说的就是这个。在错误的时候，向错误的人用正确的方法推销产品，那他也是不会成功的。要记住，Marketing是生意的一个环节，不是所有。

每个行当的内在规则和本质是不一样的，正如，大多数广告公司挂掉是因为账期，大多数挂掉的房产公司也是因为杠杆太大，资金链崩了。大多数所谓平台挂掉是因为并不具有高频复购的特性。饮料公司一年绝大多数销售额发生在夏季，茶叶公司得看政策风向，还要看今年老天爷有没有给点活路。水果公司一周卖不出去，那就烂在库房里了。表面上，营销是一样的，其实背后一定要结合自己的特征，来制定方案。一切成立的战略，归根结底是结合了自身条件而制定的。假设以前你卖化妆品很成功，如今来卖钢材，那么首先得跳出过去的思考路径，重新了解客户以及现在的生意内在本质，而不是套用过去的经验。
经验很重要，但是很多时候经验是枷锁，锁死了你的眼界和思维纵深度。分享一个我努力跳出既有框架的经验，那就是感觉已经脑力透支的时候，我就去体验一个新的服务，去一个新的地方。体验和阅历都是靠钱堆出来的，钢琴家，画家，书法家，全是用钱堆出来的。为了了解高端邮轮公司整个的赚钱方式，我去了邮轮上所有的收费场所，作为一个消费者去交流体验，即使被宰也觉得无所谓。我记住了他们的所有的话术，发现确实很有道理，比路边门店的话术高超了十个商场专卖店。为什么很多人去了创业公司做营销，水土不服，是因为他们走不出过去的经验，又没有去补充新的知识。
健身教练告诉我：看一个人的运动水平，主要看他的节奏感。营销也是这样，一个创业公司，很难在短短的几年内，做成百年老店的影响力和知名度。百年老店如今要做的是维护老客户，防止品牌老化。创业公司的营销要做的还只是知晓度和销售额,下载量这一些东西。不要企图一个方案，把什么都包含了，那个完美的方案只存在于PPT上，一次达成一件目标，你就是高手了。想一箭三雕，那个可遇不可求。一定要有节奏感，什么时间点上该做什么，什么用户基数上该玩什么，什么行业格局下，该宣传什么。一个饮料公司营销负责人跑过来找我就说：要咋地咋地，三年内成为中国的可口可乐，其实这个是不太现实的。可乐的成功，还有时间的力量在，这么多年的习惯在。如果你能在三年培育出几万个忠实成瘾的爱好者，就是巨大的成功了。

营销已经彻底走出了单纯的创意和感性层面，但绝对不能缺失感性和创意。在此基础上，必须与数字，数据相融合，（不是以往的那些cookies和所谓大数据）不拘泥于咬文嚼字，大胆创想，果断地去拥抱变化，深度挖掘数字里的内在价值，去寻找到真正的消费者。单纯的感性人才已经不再是广告人的主角，理性，感性与品味必须共存了。举个例子，携程目前有3亿注册用户，客户的平均年消费金额高达15000元。对于他而言，出行本身是商旅的刚性需求，在出行的方方面面如何去提高成单量是非常重要的，此处单纯的依靠文案，视频等手段并不能解决问题。他们采用了更多的技术，比如通过APP记录你的地理位置，常驻上海的你，突然出现在了西湖，那么你就会收到一条短信，赠送给你附近酒店的优惠券。如果你通过APP查询了明天到北京的机票，但是没有下单，之后亦会有短信通知你有机票酒店，候机室优惠券等。类似于“in"这样的图片社交软件，通过对海量用户上传的图片的分析，再去与品牌主结合，他们称之为”UGCcenter“项目，已经脱离了过去单纯的硬广模式。
这也是为什么很多创业公司营销失败的原因，他们要么过分注重感性，要么过分注重技术，其实两者要结合，缺一不可。
我们终究都是时代的过客，某些个瞬间，也曾以为抓住了时代的脉搏，但其实，只是幸运地被时代选中了。我们能做的就是极尽全力，奋力一搏。其他的便只能看天意。正如孙中山先生所说：天下大势，浩浩荡荡。顺之者昌，逆之者亡。其实并没有成功的营销人，只是时代给了你我机会而已。能不能抓住就看自己的造化了。
本文作者：沈帅波 ，资深营销人。中信出版社签约作者，进步商学院创始人。
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适应力强的人会怎么做？

2014年，白宫设立了美国数字服务部门（ 以下简称 USDS），被《快公司》称为“奥巴马的精英创业团队”，其任务主要和政府信息服务有关，例如维护政府网站，优化网站的用户体验 ，旨在建立一个科技化的政府。
作为 USDS 的 CMO 和谷歌 X 的前市场营销主管，加入这个机构的第一天，Janine Gianfredi 就知道他们的网站需要进行大修，她需要找出以怎样的方式介绍这个组织，才能吸引 Google、Facebook 等大公司的技术人才。然而，但凡看过这个网站的人都觉得其设计很普通又太官僚主义。
“我们从语言、色调到设计方面重新整理了所有的内容 ，”Gianfredi 回忆说，“但因为这是联邦政府的工作，我们必须与多个利益相关者沟通，把关道德和政策方面的每一个内容。关于网站建设进行了多次辩论，我们拒绝了许多更改，或许这是世界上最好的关于不可适应性的实践。”
在重建新系统时，“适应性”（Adaptability）这个词成为重中之重，不仅对于 Gianfredi，而且对所有任职于机关部门（例如国防部和退伍军人事务部）的 USDS 团队成员也是这样。当然，可变性并不总是意味着要被推翻，它的意思是倾听、调整，并以一种非常具体的方式再次尝试，一种由学习和韧性定义的方式。使用正确的话，可以成功。
Gianfredi 表示，他们今天在 USDS 部门采取的每一个行为都是适应性行为，USDS 将是政府适应新技术的尝试，但其中很大程度是 USDS 去适应政府文化及其运作方式，毕竟很多行动和政策是有原因的，他们只有在推进某件事的时候才会去探究。
许多初创公司也有类似的经验，虽然他们不是处理的与政府的关系，无论是能源行业还是银行或者食品服务行业，他们可能正在尝试改变某个行业的整体文化，这对于在受监管环境中运营的公司来说同样适用。只有适应已经存在的东西，才能向前发展。
她利用在白宫的工作经验，为所有创业专业人士提供了一个更清晰的窗口，以了解适应性的意义，以及如何在自己的公司和职业中提升适应性。

适应力强的人会怎么做？

构建适应性强的团队的第一步是培养个人的适应性特质。Gianfredi 对 USDS 的专业技术人员做了一些关于适应性的调查，令人惊讶的是，他们最大的特质是固执。在面试中，他们认为每个问题总有解决方案，然而他们可能并不知道具体要怎么做。这是好事，因为这样他们就不过分执着于一条路径。他们知道会有几十个障碍，但他们从来不放弃他们正在追求的东西，他们会改变他们为自己选择的路，能够清楚地阐明最终目标是什么，以及他们为什么对它有热情和如何达成目标。
适应性强的人必须乐观。如果你不相信自己最终会成功，何必付出这么多去奋斗？那些相信自己的能力和目标的人总是意志坚定，他们相信自己的解决方案，并且有自信在遇到难题时提出另一种解决方案来完成工作。
在面试中评估应聘者的适应性，请关注在提起过去的经验十分自信的人。然后试着去了解他如何开始计划，何时遇到风险，何时因为项目至关重要而勇担责任，什么时候因为他们相信自己在做正确的事而担任领导角色。适应性的强人面对这些问题将会给出睿智的答案，不仅因为他们的自我信念，更是因为他们具有自我成功的意识。
适应性强的人支持他人。他们能在帮助别人的同时获得乐趣，而不惦记别人的回报。如果你想建立一个灵活的、可以迅速从失败中恢复过来的团队，你就要找愿意帮助别人的人。
在这样的团队工作意味着人们必须花费大量的时间互相支持，互相倾听对方吐槽糟糕的会议，或谈论他们沮丧的一天。这其中的治疗价值可以强化每个人。USDS 就是这样的，这种方式不是在抱怨，而是团队伙伴彼此靠在一起，走出困境。
相互支持可以培养团队成员之间的信任感，这是增强团队适应性的必备条件。队友不能互相拖后腿，将时间浪费在权力争夺或政治性问题上。他们必须能够分担责任，克服困难，相互信任。有人需要几个月或几年来适应，这种时候他们就需要学习如何平静下来。
适应性强的人倾向于多样化的团队，这不只是指种族或性别，而是指家庭结构、童年经历、教育背景、从业经验等各种背景的多样化。他们一般喜欢跳出舒适区，接受新的思维，改变对世界的看法。他们喜欢被现状推动，去迎接未知的挑战。
如果你想聘请适应性强的人，你或许可以在面试中问：你的团队多元化吗？团队成员怎么样？ 你的同事根据他们的个人经验挑战不同的观点的时候你是怎么想的？你在什么情况下被推到舒适区之外的工作环境？什么情况下别人的视角改变了你强烈坚持的意见？
经营一家创业公司，总是会陷入不断变化的现实中。对大多数人来讲，这真的很疲惫，要不断调整信仰、习惯、想法。因此，建立团队的目标应该是使大家为不断发生的变化而振奋。
最后，适应性强的人会在个人生活中练习。如果一个人在谈话时讲到自己自学编码或烹饪或攀岩的事情，这是一个积极的指标，日常生活中的适应性可以提高抗压能力和在艰难工作中的创新能力。

适应性的“敌人”

Gianfredi 认为层级现象阻碍适应性发展，初创公司这个问题很严重，为了避免有害的层级结构，她提出了这些早期警告标志：

• 你的CEO已经变得更像一个“人物”而不是一个“人”，人们通常只讨论他的关键特征，而不在意他是谁或他真正关心的是什么。
• 员工之间都不太平易近人，大家开始自己去排除故障，而不是通过与队友或朋友讨论来解决问题，事实上互相帮忙可以更快地解决问题。这是因为他们觉得自己不会错，或者害怕请教别人会使自己在组织中失去权威。
• 层级结构影响团队的适应性，人们越来越不厌恶风险的时候，企业文化会变得脆弱，因为害怕在竞争中失去自己的地位——他们不相信彼此合作能得出解决方案，也不重视物质或职业利益之上的好想法。

为了避免官僚主义，许多小公司抛弃所有的程序，他们不想要繁文缛节，保持扁平结构。可是他们没有意识到，这样无形中增加了工作的难度。例如，使用文档等工具和其他有效的方法可以扩大生产力，减少重复的工作，节省时间，等等。培养适应性需要很多能量，你必须积极地保持团队的能量，简化步骤，使事情更清楚。
Gianfredi 表示，“我们与其他政府机构有很大的不同，我们热爱队友。老实说，我很愿意看到更多的人谈谈他们为什么重视自己的工作”。在短期内，她学到了在简明和坦率之间取得平衡。不要让官僚主义和流程成为同义词，否则你可能会处于一种自以为是的高效状态，因为你被锁定在一种保持“灵活”的心态。
政府项目是复杂的，有许多相互依存关系，USDS团队经常受到压制。适应性强的组织会在被否定之后还能搞出点事情。多数创业公司没有时间在被否定之后提出质疑，时间是最稀缺的，他们只能接受某方面的失败，并继续前进。这会伤害团队的适应能力，最好确定一下这种否定的来源，并完全理解它，考虑是否可以从另一个角度解决，或者起码在被拒绝之后能争取到一次对话，有一个总结的时间。

培养适应性的正确习惯

这是 Gianfredi 看到的适应性强的组织共同的属性：
他们有大量的文件去总结犯过的错误。每当出现问题时，调查并记录下来，以灵活地适应下一个阶段。
鼓励人们在“不合适”的时候提问。不要只看人们提问的频率，要注意他们提问的时间。员工是否习惯了好奇和质疑权威，打断一个工作会议，或在总结表彰大会上碎碎念？这实际上是一个好现象，员工在主动思考事情的运作。计算一下工作会议中提出的问题数量，看看这个数字是否波动，确保它不会随着时间下降。
员工有充分的机会向工作之外拓展。USDS 的成员工作起来非常努力，但是他们也有自己的边界，可以停下来追求生活其他方面的价值。鼓励员工追求在办公室之外的目标，给他们时间去追求爱好和个人价值。
让员工在价值驱动下向前发展。这与在被否定之后的情况相契合，很多创业公司都有“核心价值观”的清单，这些“核心价值观”反映了他们欣赏的员工的品质。创造价值观可以引导员工按照公司希望的方式做出决定并应对发生的各种情况。
虽然这一切都始于雇用热爱工作的人，不过如果公司遇到寒冬，下一个步骤最好是着眼于用户，搞清楚用户真正想要的是什么。然后，积极地去提供服务。最后，行动起来，总有新的方法可以创造动力，打破僵局。

本文来自翻译：firstround.com，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5054814.html

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初创企业应该先招什么样的人？互补型还是“细胞分裂”？

编者按：招人是初创企业发展的必由之路。关于如何招聘有很多的意见和建议。传统观点认为，无论是找联合创始人还是招聘新员工，初创企业在早期阶段应该找互补型的人才。也就是说，公司缺哪方面的人就招哪方面的专家。但是Bloomberg Beta的Roy Bahat却提出了一个新颖的观点：初创企业在早期应该招擅长与创始人相同事情的人，他把这种招聘原则称为“细胞分裂”法。他的道理何在呢？
早期招聘是初创企业颠覆Muggle（麻瓜，巫师界对不会魔法的人类的通称）界商业逻辑的又一个领域。传统智慧认为，初创企业应该招聘擅长自身所缺乏技能的人进来。“我做产品和工程很好。但我们需要销售，所以我们来招一些出色的销售人才吧！”
可以理解。一开始的时候创始人得事无巨细。当你发现一天时间都不够用时，自然想要减轻负担。难道找一位擅长你不熟悉的事情的人不好吗？你招聘新人去从事新工作——比如销售、营销、社区管理等等。魔法就出现了！
你花了点时间去找具备某项特长的人，然后却失望不已。“哪怕我不知道怎么卖东西都能卖得比他多！”
“招聘具备新技能的人”的问题在于：

• 擅长做早期初创企业事情的人往往更愿意自己开公司——所以初次招聘时可以做出一些逆向选择（除非你已经认识对方，而对方是因为你才加入的；或者你很出名对方是因为你的名声加入的；或者他们个人对你要解决的问题富有激情；你愿意提供联合创始人级别的所有权；或者你很走运）
• 创始人有那么多做任何工作的先天优势，所以当你意识到所谓的专家只是穿着皇帝的新衣时，你就会沮丧不已。考虑到你对初创企业的一切事情都知晓，你多种身份融于一身所带来的强烈积极性，以及你身为创始人的出色与伟大之处，使得你即便在新事情上投入一部分时间也可以非常强。
• 自己从未实践过的技能是很难评估的（这就像去找专科医生一样，基本上你别无他选，只能相信别人的推荐）。

所以这样的话，也许你应该先自己干。即便只是占用你一部分的时间。不过你得怎么做呢？
要解决好这个问题：解放初创企业唯一最重要资源——也就是你的时间。许多创始人在招聘管理人员来处理琐事之前会先找销售负责人。这看起来似乎是很蠢的：对于公司来说，你的时间比任何人都更有价值，所以你应该用尽可能低成本的方式去解放你的时间。是，所有伟大的创始人都必须自己处理一些鸡毛蒜皮——每个人都在一条船上。但太多的创始人连最没价值的事情都要事必躬亲却引以为傲就不是好事情了。
如果你是技术创始人，开始先招聘一位工程师然后自己专心做销售可能要比招聘销售更好。创始人往往必须先自己替公司做新的工作并且做到擅长。创始人必须成为第一位销售人员，第一位内容营销人员，必须成为许多基础领域的第一人。（当然，这样做是有风险的，你可能会变成样样都略懂一二的通才而不能成为精通一件事情的专才——但就像初创企业的所有事情一样，例外就是规则，你得有自己的判断。）
通常而言，这个可以称为是细胞分裂法——因为你首先招聘的人做的是你已经在做的部分事情。
一旦你尝试学习新技能，哪怕一开始感觉会比较笨手笨脚，等到你要招一位更适合这项工作的人时也会变得更加有信心。公司情况往往也会变得更好。
为了升级自己，可以找一位顾问来指导你（或者你的其中一位投资者也可以做这件事，在感觉自己很懂的领域我们时不时会这么做）。找一个项目制的承包商，这样你就可以在招聘长期雇员前撒手部分工作了，哪怕对方的工作水平只是一般。
那什么时候才应该最终招聘具备某种新技能的专家呢？

• 当你已经在做这这方面的事情，并且现在已经对自己究竟想要什么非常有信心时。
• 当这项工作生僻到你知道自己永远也无法学会（比如RF工程），而团队需要有这样的人时。
• 即便是必要的，但这项技能对于公司来说并非决定性（为什么初创企业在早期要把财务和人力外包出去）
• 当你已经变得很有名，或者很有钱，无需运气也足以招聘到异常出色的人时。

不过一般来说，还是考虑细胞分裂法为好——找一个擅长同样事情的人，然后把该领域的部分工作交给对方，这样你就可以专注于公司需要的下一个技能了。

本文来自翻译：shift.newco.co，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5054812.html

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但要想实现好的人脸识别效果，像素应该为100*100 pixel以上

格灵深瞳CTO赵勇认为，距离相机五米之外，即使在高清图片中人脸所占像素仅为75*75 pixel以下，但要想实现好的识别效果，像素应该为100*100 pixel以上。

唱吧创始人陈华：创业四年，我积累的7点管理心得

题图：唱吧创始人兼CEO、天使投资人 陈华先生
编者按：本文来源于公众号“投资人说”（ID：touzirenshuo），授权36氪发布，转载请联系原作者。投资人说致力于寻找具有匠人精神的投资人，多角度呈现投资人所看到的世界，经常关注我们可以获得充满趣味的思维启迪，还有接地气的创投方法论。
陈华先生的这篇深度总结自己创业经验的文章，相信会扎扎实实地戳中很多创业者内心的纠结点甚至痛点。陈华先生是一位连续创业者，按照他的理解，自己就是做完一个项目又做一个项目的人，所以这些年他一直在成长、总结。本文可以说是他的私人创业心得，内容涉及创业方向的选择、企业文化的理解、团队管理的心得、融资的建议。也许他的经验，能帮你避免许多创业的坑。

唱吧的由来

2006年我第一次创业做了酷讯网，唱吧其实是我第二次创业。创业至今我有一个感悟，实际上创业是需要划分成不同的阶段，每一个阶段都会淘汰很多的公司，每一个阶段都有很多问题需要被解决。
首先你会面临在选创业方向上的纠结，我看到有很多创业者失败的最大原因就是方向选错了，他可能选择了一个始终做不大的行业，这样纵使他再奋发努力也是没用的。
那如何选择好一个创业的方向呢？
拿唱吧来举例，如果说我前几次的创业都是被「逼」出来的，那唱吧则完全是通过筛除法筛出来的创业项目。
在做唱吧以前，我们团队大概做了三四个莫名其妙的方向，特别的不靠谱，所以在2011年年底的时候我们大概有两个月，十个人的团队什么活儿都不干，每个礼拜做什么事情呢？我们说，寻找自己应该做的方向。怎么寻找？
第一、我们发现一点，移动互联网是一波巨大的浪潮，因此我们坚信一定要做移动互联网的产品；
第二、我们这个团队有天然的搜索引擎，电商，生活服务的创业经验。好了，我们说把这些东西结合在一起，能不能找到好的方向。其实如果完全结合我们原来的履历，我们找了半天居然没找到适合自己的方向，所以我们不得不说，放开想象力，所有能做的方向，我们都要去思考，只要这个方向还在移动互联网这一波大潮里就行了。
紧接着我们就去全球的APP Store里面去看，所有的免费榜，各个类目排在前20的产品，我们去研究这些产品，看它是否具有以下几大特征。
第一个特征，市场规模足够大。如果当你看到这个产品，你就能想象到它未来能有几千万甚至几亿人的用户规模，这是最佳的；如果你发现一款产品未来也就几十万人的用户规模，那它是不值得考虑的，因为市场太小就容易产生恶性竞争。
第二个特征，这个产品方向目前没有巨头。如果做这个方向的公司，它还是一个非常小的创业公司，我们会认为这是一个值得尝试的方向。
第三个特征，在这个方向上我们能不能创造出一个令人耳目一新的产品形态。很多产品就是不经意间就圈到了几十万甚至上百万的用户，可能创始人还没意识到，这几百万用户有可能变成几亿用户。如果我们去做，能不能将用户由几百万变成几亿用户？这就要求你需要做产品创新，能够超越前面已经有人在做的产品形态。
第四个特征，在这个方向下的产品能否实现产品的自传播。因为创业公司都是缺钱缺人的，所以我们当时非常看重这个方向下的产品有没有自传播的基础，这意味着在产品形态上，它天然就具有一个人用了觉得好会主动告诉自己周围的朋友，这样就能实现一传十，十传百，从而帮助产品快速实现增长的目标，减少创业公司拉新用户的成本。
第五个特征，能否明确未来付费的用户。未来我们主要的用户群体在什么地方？有没有一个比较大的想象空间，使得这个方向不只能够收获用户，还能收获到钱？
经过这样一些标准的刷选，就这样我们找到了唱吧这个方向。

对融资与企业文化的理解

当你确定好方向开始创业的时候，你肯定少不了遇到很多的问题。这里我着重跟你分享一下，自己对融资与企业文化的理解。

• 对融资的理解：

我认为，只要你上一轮融资的钱花了差不多一半，甚至更少的时候，你就应该开始融下一轮的钱，记住永远不要让你的公司存在缺钱的问题。因为只要一缺钱，你这个公司就不得不去选择做一些损害自己长远发展的事情。
如果资本市场非常好的情况，能拿钱就先拿钱，而不要说我一定要等自己的产品成熟之后再去融资。谁也不知道再过一个月或二个月之后，会不会出现资本寒冬的情况。投资人投资你是有商业目的的，你也要理解投资人，投资人永远都只做一件事情，叫做锦上添花，他们不会雪中送炭。如果有一天这家公司快活不下去了，你去找投资人的时候，是很难融到钱的。
另外，创业者融资的直接目的就是为了增强团队的信心。当你出现一个恶性竞争对手的时候，你不会因为缺钱而害怕竞争对手；当你有很好的成绩的时候，你不会因为缺钱而不敢乘胜追击。
其实融资和招人很类似，都是会看创始人的画饼能力和做饼能力。
比如我想把我身边优秀人才都拉入团队，我去和第一个人说时他可能会说你这个不靠谱，会给出质疑和建议。那我会修正自己的想法和说辞，当我再去和第二个人谈时，自己的说服力就会更强了。当你沟通过的人足够多，不断用别人的质疑和反馈来修正想法，这样你的创业思路会不断清晰化，能把你未来的蓝图描绘得足够有说服力，这样画的饼其实跟你要做的饼基本上就一致了。后续的工作就是想办法把口头上虚的饼真正做出来，这样投资自然就来了。

• 对企业文化的理解：

企业文化本质上就是创始人本身的行为概念，如果说创始人你在公司去宣传做事的方法，这个做事方法就是这家公司的企业文化。什么样的企业文化才是该倡导的企业文化，这个是需要深思的。你要想这家公司能够变成一个几十年甚至上百年的公司，你一定要建立一套机制，这个机制能够让这个公司一直长远地发展下去。
在我看来好的企业文化能解决一个最根本的问题，就是所有人在公开场合，不能做任何伤害企业的事情。如果你的企业能够做到，每一个团队成员在任何一个场合，只要涉及到公司的利益，都能自觉为公司着想，这就是成功的企业文化。
企业文化价值观做得最好的是阿里巴巴，我在阿里巴巴待了两年，老实说非常佩服，阿里巴巴的企业文化有两点特别值得学习的地方。
第一点，培养团队的忠诚度。一个团队的忠诚与否对于公司来讲是非常重要的，如果你团队的忠诚度足够高，下面的人随便换，有的人要走没关系，没有什么大影响。阿里的高管管理团队的能力非常强。我曾认为最头疼的事情就是管人，你的员工没有办法说一定跟你一样带着梦想和理想做事情，每个人都有自己的想法，这时候需要一个叫做政委的角色，去解决一些思想的顾虑问题。
比如政委非常敏锐地发现，某某人的工资可能偏低了，要求加薪；某某人最近加班次数太多了，需要对他做一次奖励；某个团队的方向出了问题，可能是团队的士气不对。
其实你站在创始人的角度，往往也看不到这些东西，没有人告诉你，因为你的位置太高了，没有人告诉你说下面某一个地方出了问题，等真出了问题的时候，或许已经是不可挽回的地步了，所以说政委的角色是需要的，但需要等团队稍微大一些以后才有。
第二点，尽早开展商业化。如果有一天你发现你这个产品能赚到钱的时候，就应该早一点赚钱。你不要等到某一天，我的产品做到足够好的时候，我再去开展商业化，等到那一天的时候，你也许会发现已经来不及了。
为什么一定要早点赚钱呢?首先一个赚钱的公司，投资者是非常喜欢的。当你的产品还没有那么成熟的时候，你觉得70%、80%以上的精力是做用户，这没有问题，但你一定要留出10%甚至20%的精力去考虑如何赚钱。

我的七点管理心得

下面的七点管理心得，都是我自己平时琢磨出来的，希望能对你有所启发。
1）、中层很难培养，空降进来的人对公司的忠诚度、信心可能没有那么高；但是第一天跟着你成长的人，能力上可能不是最强的，这两个是矛盾的；
公司大了肯定有很多问题，这些人对公司忠诚度最高，但并不代表他一定会长期待在这家公司，如果有一天他觉得他的意见没有任何人重视了，可能最忠诚的人就会离开。但是这些人可能对你整个企业发展目标是感受最深的，他清楚公司的利益。
所以，最早的员工里，有一些优秀的人，要提拔起来，让他成为中层干部，这些人或许能力上是有欠缺的，可能不及外面请来的职业经理人，但是他们对公司的价值观的理解、对公司利益的最大化、对整个公司氛围的感觉，他们是最清楚的，而且也最有动力去维护的，所以要把这些人用好。
2）、CEO提出目标，不要干预执行细节；
在具体工作细节这一块，需要放手让中层去做。首先CEO要尽量让中层团队发挥他的主观作用，他们来提供方案。而不是CEO告诉他这个事情怎么干，这样团队很难发展起来的。其次CEO要相信中层团队，尽量不要跨级。如果说下面一反馈某个问题，CEO马上就把这个事情直接处理掉了，可能你放弃了让直属下属成长的机会。
KPI导向不见得是对的，尤其小公司不应该太强调KPI，因为在初期，如果你使用非常明确的业绩考核。当一个人对公司有感情的时候，他可能不只是完成他规定的目标，他会以公司利益最大化的角度上，做很多不在他职责范围的事情。这个时候对于小型的创业公司是最有价值的。所以那个时候不应该KPI导向，而且结果导向。
3）、刚开始做不给很多资源，有进展时，大规模投放资源；
在资源的控制上，当一个新项目开始做的时候，不要给很多资源的，用短平快的方式快速把它做起来。但是做起来之后，就可以大规模地往里面投资源。许多项目、团队，我们都不确定一定能成功，需要做实验和尝试。
但是，如果这个团队做的项目表现非常好，成长好快，就可以给这个团队拼命地招人，把团队尽量的充多大，因为这个方向有价值。反过来，当你这个项目发展到一定阶段，发现有瓶颈了，一个产品很长时间用户不增长、收入不增长，这个时候项目的资源就要控制了。等找到一个突破瓶颈的办法之后，再加大资源。
4）、「下大雪」模式能倒逼新员工快速成长；
什么叫「下大雪」模式？
当我们新招一个人的时候，你可能觉得这个人什么都不懂，能力上还不够，一般的经验是说，让他先干一点边缘的、打杂的工作，先熟悉环境，慢慢再给你安排更重要的工作。但是「下大雪」模式是反过来的，新招来的人，直接给他一个最难的工作，这样子你会发现新人的学习速度和成长速度都非常非常地快。
因为他们没有办法，你把他压到一个墙角了，所有的事情都不懂，超乎了他的能力范围，他要想方设法地学习。所以「下大雪」模式是一个非常好的，培养中层团队的模式。
5）、初创阶段，不要只盯着贵的人；
在初创阶段，不见得要花巨资去招全是最贵的人，能做好事情就行，只要管理能跟的上来。
但当我们开新业务线的时候，这时候就有一个讲究了——可以让老员工做新业务线，新人做老业务线。好处在哪里？因为老业务线，它的创新型可能不是那么多了，老员工做了两三年之后，已经没有什么想法了，这时候换成一个新的人，他会觉得这件事情对他来说还是很新鲜的，还可以大刀阔斧地再尝试改造，做创新。
而老员工对公司的理解、忠诚度是足够高的，他在做新业务线的时候，也更容易做出一个符合公司价值观的做法，然后团队带出来，新的团队也是能够和老团队味道一致的。
6）、奖励一定要及时；
奖励一定要及时，这个奖励不见得是奖钱，有时候虚拟的荣誉比现金的荣誉更重要。
唱吧历史上有两次奖励全体员工出国的事件，2012年5月31号唱吧上线了，我们创造了一个自己都想象不到的用户数据。所以在当年10月份，我们「强迫」全公司人出国旅游一趟，当时人很少，不到20个。差不多有大半个月的时间，整个公司的产品、业务，没有任何的进展，我也认了，因为我觉得团队非常了不起，他们做了一个非常了不起的业绩，他们值得这样一个福利。
7）、学会拥抱变化；
拥抱变化，就是说对于任何一个员工，每半年换一个领导是正常的，每一年换一个业务方向也是正常的。
这也阿里巴巴的一种企业文化——大面积地调整人员。
这个中层人员今天是干销售的，明天你去管另外一块业务，不做销售。今天你是做HR的，觉得你挺不错的，你明天去管销售。最后，逼着那些不能接受变化的人，只能离开这个公司。那么留下来的人，就是一个非常好用的团队。这个做法带来最大的好处就是公司可以快速地调整，可以大面积地去做创新、尝试。

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为什么Google 做不出 Instagram 此类的产品

编者按：很多大公司在和初创公司的博弈中面临着巨大压力，微软正在被一群创业公司赶超，eBay 买下了 Skype，Instagram 在短短几个星期内下载量超过 50 万次，为什么 Google 做不出这样的成绩呢？难道说 Google 真的缺乏社交基因吗？为什么大公司拥有无限资源，却还需要花大笔钱收购小公司？科技博主 Robert Scoble 曾对此进行了分析，目前来看依旧受用。

为什么Google 做不出 Instagram 此类的产品？

1. Google 无法保持小团队的运作， Instagram 的两位创始人在 Pier 38 的 DogPatchLabs 租了工位就创立了公司。Google Wave 团队人数超过了 30 人，而团队每增加一个人，迭代速度就下降。再看甲骨文总裁 Larry Ellison 是如何提升团队效率的呢？如果某个团队效率低下，他会每隔几个星期辞退一个人，直到团队重新出发，不再进行低效会议。
2. Google 不能像 Instagram 那样缩小服务范围。Instagram 开始的设定是一个完全不同于现在的产品，据 Techcrunch 报道，后来的变化是因为该公司与投资者 Andreesen Horowitz 之间发生了一些矛盾。Instagram 开始的服务计划远不止照片功能，然而当他们发现自己无法漂亮地完成一个宏伟的愿景的时候，就不断减少功能。Instagram 可以做到这一点而 Google 不能，谷歌必须与 Facebook 竞争，而 Instagram 只需与自己赛跑。Marc Andreesen 表示，这就是为什么像 GoPro 或 SmugMug 从来没有任何 VC，过分追求全垒打毁掉了不少公司。
3. 在 Google，如果某个产品取得了成功，公司会把大量的资源投入进去，有时候团队的壮大反而不利于进步。在微软也有类似现象，当一个团队小有成果时，大量的资源就会涌来。没有人想把时间花在枯燥的项目上，大家都想加入像 Instagram 这样的项目，在世界各地发挥价值。如果Instagram 团队归在在 Google 麾下，他们每天将不得不处理大量的邮件，接纳跃跃欲试要加入团队的人。
4.  Google 强制其开发人员使用 Google 设计的分布式数据存储系统 Big Table，不能使用 MySQL 或Ruby on Rails 框架，而这样的基础构架并不适合为小型项目的开发。工程师认为 Big Table 有时候没有外部开发人员使用的其他工具那么有效。
5. Google 的服务必须支持所有平台，适用所有地区，而 Instagram 只支持在 iPhone上使用。微软的团队变得越来越慢也是因为他们需要确保产品通过世界各地的每种语言的测试。Instagram 没有这些问题，不论在什么地区，他们只支持英语。
6. Instagram 可以接入每个系统，而 Google 的工程师不能集成 Facebook 或与 Instagram 建立依赖关系，这就增加了 Google 获取新用户的难度。在 iPhone上下载安装 Instagram app，注册成功后，通过Facebook 帐户就可以添加好友。而 Google 没有这样的社交图谱，因此必须为这种“战略税”买单。
7. Google 不能进行半公开化的迭代。Instagram 希望热情的用户提前试用他们的产品，并为其带来反馈。然而为了避免各种政治性的纰漏，Google 无法实现这样的做法。 Instagram 不需要担心任何政治问题，在正式发布前，让一部分人先开始使用完全没有关系，这些早期使用者都是其产品的忠实追随者，他们的反馈能帮 Instagram 发现并解决更多系统错误。狗粮生产时，新配制出的狗粮都是要经过好多人品尝并通过后才会上市，在 IT 界，微软公司也采用这一做法来检测他们自己研发的软件，他们管这叫做 “eat our own dog food ” 错误测试。公司开发出新的软件程序后，在发布之前先在公司内部试用。现在 Google 也在“吃自己的狗食”，但事实上，他们需要的是公司之外的人为其产品奉献时间。
8. Google 走不了 Eric Reis 的思路。Eric 的《精益创业》（硅谷流行的一种创业方法论）主张先确定客户需求，再开始建设基础架构并进行扩展。Google 一般只有在确认了某项服务会产生数亿用户之后才会着手运作。 Google Wave 的失败在某种程度上是因为它自身增长速度缓慢，无法跟进第一波用户。

那么，大公司究竟该如何创新？

或许 Google 可以通过购买 Instagram 这样的公司来实现创新。毕竟他们可以帮这类小公司在其没有能力涉足的领域发挥实力，例如，自动汽车的开发就需要强大的团队。
也可以尝试开源的方法，构建一个任何人都可以编码并为其增加价值的系统。就像在网络托管公司Rackspace，非在职人员为其 OpenStack 项目带来了一些很酷的创新。
Hadoop 供应商 Cloudera 也遇到了同样的情况，他们知道公司的壮大会拖慢其发展速度，所以正在尝试建立让创新的开发人员发挥价值的系统，不受大公司政治所累。
抛开技术方面的限制，我们来看看 TEDx，他们以 TED 的名字在世界各地举办了数千场演讲，这些活动很大程度上不需要母公司的授权。虽然这家公司停止了核心部分的创新，但这就是他们保持新鲜的秘诀。

本文来自翻译：scobleizer.com，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5054644.html

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于医疗搜索能够想到的一些事情

自丁香园“离职事件”后，小道消息的创办人冯大辉通过自己的微信公众号发布了自己的未来去向：创业。而且拥有六年医疗职业背景的冯大辉，将自己的创业方向依旧确定在医疗领域：垂直搜索。冯大辉没有具体描述他的具体思路，只是狠狠的说了一句“跟百度医疗搜索干一架”。所以，以下的评述和观点都无关冯大辉创业方向的评价，而仅仅是由此引起的一些思考。
从任何一个方面讲，百度都是当前“最好”的医疗公司——有最好的流量，有最好的收入。但百度却几乎令所有医疗从业者感到不齿，甚至百度自己在提到这么赚钱的一块业务时都显得扭扭捏捏，而且不提最好。这肯定是有问题的，而这个问题积累已久爆发的高潮就是“魏则西事件”。这起事件之后，不仅扯掉了百度在医疗搜索领域的最后一块遮羞布，而且推动监管层出手严格规范医疗推广。
从百度医疗搜索的问题来看，这个领域的确是存在新的机会，否则不会出现360、搜狗这些公司借势营销自己的医疗搜索。这两家公司一上来都号称自己彻底与百度式的医疗搜索决裂，但很快便湮没无闻，百度依旧是这个行业的老大。从这一点来看，做医疗搜索真的并不容易。而且也并不简单，至少我们要先明确一点：当我们在谈医疗搜索的时候，我们在谈什么？
通常情况下，需要医疗搜索的用户大都是遇到了医疗方面的问题。不过这里还是想先扯一段有关健康人群的医疗需求问题。
基于大数据和移动互联网的应用，现在主流的解决健康人群的医疗需求主要是依靠主动推动和补贴。比如结合这个人过往的行为数据和身体数据，来向其推送相关的健康支持；或者是设定一些任务，健康用户完成后即可获得一定的现金或积分奖励。这两种做法的主要目的是提高活跃度，增加用户粘性。
但最近收获的一个观点却与此截然相反。这个观点认为，作为一个好的医疗产品，应该在用户有需求的任何时间地点都会出现并能解决问题，没有需求的时候就安安静静；否则，没事儿推送，有问题还解决不了，那就是扰民。好了，一个观点跟大家分享，以下我们言归正传。
对于一个有医疗需求的用户，医疗搜索究竟意味着什么？
首先，从最简便的层面，用户通过医疗搜索来获取医疗信息。有一些特别特别轻微或者明确的医疗问题，用户通过获取这些医疗信息后便能够解决；但大多数时候，用户其实需要的不仅仅是医疗信息，而是能够帮助他们把这些医疗信息落实的人，也就是医院和医生。
当然，这里提到的医疗信息首先都是靠谱的医疗信息。我们暂且不去讨论获取医院和医生的问题，但纯就医疗信息这个层面，通过搜索引擎向有需求的用户提供靠谱且有效的医疗信息就非常不容易。
第一，你要有非常好的基础医疗数据库，这个数据库不仅权威，而且全面；第二，你还需要有持续生产可靠医疗数据的能力，因为信息是不断更新、优化的。做到这两点已经不容易了，比如谷歌就没有自己来做这个事情，而是通过与梅奥诊所的合作，利用梅奥诊所一百多年的知识积累向用户提供医疗信息。
这是第一个层面，仅仅是通过搜索将用户与信息连接，就已经需要如此高的要求。实际上，百度很大程度上就是这个层面的事情。而百度没有把这个事情做好有几方面的原因：首先，医疗是高度专业性的；第二，用户本身对医疗知识没有识别能力；第三，百度在用户与信息之间仅仅起到了连接的作用，而没有起到过滤、审查、监管甚至帮助的作用；第四，商业利益驱动。
总而言之，即便在第一个层面，首先，对信息数据库的储备就提出了非常高的要求，至少要比肩梅奥；第二，仅是信息连接，百度就是前车之鉴。
接下来再讨论第二个层面，就是在信息连接之后，进一步满足用户对医生和医院的需求。实际上，满足用户这方面的需求，正是当下大量移动互联网创业公司所做的事情。所以，关于这件事情的利弊，想必行业里的人应该已经非常清楚，比如在线问诊的商业模式问题，医生飞刀的风险和灰色收入问题，医院挂号、加号的合法性问题。
但其实这并不是关键问题，真正困难的是让用户知道最合适自己的医院、医生，到最终到这个医院找这个医生看上病的中间过程。对于出诊的患者，医患双方都需要了解对方的信息，而且见面的时间、地点、价格都需要从中协商；对于复诊的患者，整理病历资料则至关重要。实际上这本身已经不是医疗搜索的问题，而已经是中间服务商的问题。
实际上，对于这样的中间服务来讲，其实人们比较熟悉的是国内医疗和国外医疗两个部分。在国内医疗部分做的最突出的是好大夫，而在国外医疗部分则正是近年兴起的跨境医疗，比较有代表性的是盛诺一家。对于中间服务来讲，最难的并不是把服务做得精致、做得周全，而是做得标准化。而仅就这个层面来讲，目前无论是国内医疗还是国外医疗，都没有很好的解决。
那么，由于中间服务的复杂性以及难以标准化，医疗搜索避开这条路径，还有一个方法就是根据用户提供的搜索信息直接为其提供诊疗意见。实际上，这就是时下正火的医疗人工智能。包括IBM的Watson医生，谷歌的DeepMind，还有百度刚刚发布的医疗大脑，都是希望能够在这方面有所突破。此前，我们还专门做了一份题为《扫描145家中美创业公司：梦想更大，还是坑更大？》的研究报告，完整分析过医疗人工智能过去五十多年的失败历程，以及当前所存在的几个突出障碍。
当然，这个领域已经涌入了大量的创业者，人们雄心勃勃的憧憬着人工智能改变未来医疗的图景。
这是我目前关于医疗搜索能够想到的一些事情。每一项看上去都很难。但正像冯大辉自己所言，不做就没有改变的机会。非常期待冯大辉能够带来不一样的思路和突破，而即使他选择了当前已有的路径，我们也期待他能够做出一款更为出色的产品。

原创文章，作者：刘涌，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5054316.html

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VC是怎么挑项目的

如何看天使项目

1） 趋势很重要，投资讲求顺势而为

一家公司未来能达到什么样的高度，基于这件事情能达到怎样的高度；倒不一定代表创始人和投资人有多牛。很多项目之所以这样成功因为他们的选择，站在了这样的趋势上面，选择一个正确的趋势上顺势而为，市场会推着你前进，反过来如果逆势而为，硬要推着行业进步还是比较艰难的。

2） 行业市场规模足够大，有一定增速

这是在项目选择方面一个比较大的考量，行业发展有四个阶段：初创期、发展期、成长期、衰退期。比如传统垂直的B2C已不在成长期，甚至已经进入衰退期，创业者如果还选择这样一个领域，成功的难度就会增大。
投资很多时候其实投的是概率，通常投资人不会去博小概率事件。大势已过的尾端市场、对核心资源又没有掌控力，做不出大事就是一个大概率。同时还要注意，每个行业都有它的生命周期，一个合适的切入时机至关重要。创业者需要做一个预判，大范围爆发的市场时间是在什么时候。如果市场爆发来临之前的时间周期需要七八年甚至是十年，过早进入市场很可能成为先烈，当然过晚进入就没什么机会了。
而且从投资基金匹配的角度来讲，投资基金一般会有一个封闭期：
基金封闭期通常是7年（5+2）或者9年（7+2），市场爆发期在投资基金的封闭期外，很难成为投资人的选择对象。

3） 生意和事业的思考

很多早期项目找投资，和投资人说我们不烧钱，而且已经开始在挣钱。
从我们投资的角度来说，一个生意在早期是很容易成功的，但天花板非常明显且无法突破；而一个事业在早期其实是非常艰难的，需要在打磨自己的产品，构建自己的核心竞争力和门槛上花费精力。
生意思维的项目不会成为机构或者天使投资人看重的方向；当然生意可以转换成事业，在早期挣钱并不可耻，但要看创业者思维的转换，他如果有先见之明、前瞻意识，就可以边挣钱边投入，一边造血一边失血，把造血的资金和资源投入到下一步研就可以发中去；通过生意的模式去摸清楚商业逻辑。早期想清楚以后资本在这个阶段对创业的帮助会比较大。早期资本不会过度关注短期盈利，会给创业者一定的时间去构建你的优势，去达成能够快速成长的产生盈利的一个体系。

4） 不做加法，做减法

建议对项目做聚焦，尽量不做加法，做减法。可以全面思考未来的业态或者行业发展大趋势，需要什么样的商业模式能够解决行业比较普遍的问题，但是做的时候要选择一个点去切入，建立自己的差异化的竞争优势，能够快速突破。

5） 投资的四个目的

1.  稳健的经营回报，比如享受项目分红；
2.  阶段性目的，比如天使投完以后希望隔轮退出；
3.  IPO或者并购退出；
4.  希望投到一个伟大的公司（情怀），顺便得到回报（赚钱）。
投资目的不一样，看待项目方式和要求就不一样。专业机构选择一个项目肯定要IPO或者并购退出，而且都会有投伟大企业的情怀。

6） 个人投资人可以选择的途径

1、投资母基金。需要资源或者资金的优势，把钱投给专业的财富管理机构或者母基金让他们去挑选专业的投资机构；
2、选择专业的机构做LP：通过投资这个专业机构，让专业机构去发挥专业的优势去挑选优质项目，同时为你带来一定的回报。
以上这两种途径对于无专业能力的个人是一个比较好的选择，劣势是参与感不强；
3、跟投专业机构的项目。存在困难点：这些机构会不会让你来跟他投资？通常要看你和专业投资机构关系好不好，如果你同时是专业机构的LP，是有这个机会的。领投邦也在帮个人投资者筛选一线VC的项目，大家也可以了解下。
4、全职天使投资人。需要自己有足够的资金或者募集资金的能力，还要具备专业的项目搜寻、筛选、投资和服务能力。
5、兼职天使投资人。自己有主业，偶尔做投资，可以投一些自己擅长的领域或者身边的熟悉能力强且靠谱的人，现在越来越多人一边创业一边投资。
不同的途径有不同的优劣势，跟专业机构投没有专业要求，自己操盘则风险较大，没有形成自己的一套投资体系很难。

7） 投资思路：

1、赛手说：关键看人，看人，看人。创业要发展速度，要融资，关键都是要看核心团队，而且最好要有核心灵魂人物。
对于创始人：
学习能力很重要；
找人能力也很重要，分阶段找人的能力，最好提前接触和储备人才；
对于合伙人：
选择核心合伙人要价值观趋同，有创业激情和合作精神，能力互补，学习能力强；
早期项目运营、技术、产品、市场的负责人有能独当一面的人，至少要有2个以上；合伙人层面的学习能力，跟得上公司的发展，不然需要不断迭代；很多战略的执行，必须要能快速找到有经验的强合伙人，而不是靠自己从0开始摸索，创业作战时间成本会非常高
同时，团队之间的磨合也很非常重要，创业前或者融资前临时凑在一起的创始团队通常容易出问题，特别是在遇到困难或者公司发展方向面临选择时。
2、赛道说：如红杉的投资逻辑，会在某一个赛道里布局多家创业项目，来赌赛道。
有些机构看赛道也看赛手，都比较强才投。
3、基因匹配说：这是我个人推崇的方法论。创业团队基因（背景、能力、思维）必须和所作的事情或选择的模式匹配背景。
复盘之前见过的一些项目，有两种失败的情况：

1. 团队强，但选择干的这个事情不擅长；
2. 团队做了熟悉的细分领域和行业，但是基因与商业模式不一致，如擅长TO B 的团队去做TO C的事情，在推动和发展上就会有很多思维能力跟不上。 

8） 启赋资本的投资理念：

做价值投资，投资拥有核心价值的高成长公司，投资伟大的公司。具有强核心竞争力的评价标准：

• 优秀核心团队（专业专注、激情执着、创新精神、强执行能力等）；
• 广阔发展空间的高成长行业（政策扶持，市场规模、发展速度）；
• 创新的商业模式（简单、清晰、可复制）；
• 领先的技术水平，且具有可行性和先进性。平台型的项目，一种是技术平台项目，一种是商业模式平台项目，平台型项目我们启赋偏好的一种类型。 

9） 做天使投资需要规避的问题：

创始股东层面：不参与经营的股东占的股比过高，这对项目发展是不利的。真正在干事情的团队股份不太高的话，后面发展容易出现问题；
合伙人股份比例过于平均：在公司碰到问题或者出现较大调整时团队容易出问题；对职业经理人操盘的项目会比较谨慎：
天使投资人层面：不建议天使投资人占股比过大。尽量不要超过20%容易影响后续融资，经过几个轮次稀释后核心创始人的股比会过少。

如何做行业研究

今天只简单讲一些大的方式和方法：
投资有4个阶段：

第一个阶段是不知所措，不知道投什么好；
第二个阶段是什么项目都觉得好，都敢投；
第三个阶段是投了一段时间后发现投出很多的项目都出了问题，什么都不敢下手不敢投了；
第四个阶段是走向一个平衡。 

对投资的产业，需要做几个方面的深入研究：
1、对行业的产业链有非常深的了解。了解产业格局状况，发展趋势、存在的投资机会等。
2、垂直专注做深入的研究。渠道有：
1）网上找到行业里的上市公司的招股说明书，仔细研究里面对业务、行业情况、业务模式的阐述；
2）券商或第三方的研究报告，如艾瑞咨询、艾媒等；
3）上市公司年报，可以反映出收入结构、利润状况。
4）行业格局立体化、知识结构化。
5）细分行业项目评估要素；
5）项目中实践完善：多看项目，访谈行业专家和创业者、多思考；
举例说明医疗行业，可以在基础图谱上加入你对行业的理解和认知，各个方面的参与者、每个节点从图上都可看到，市场格局、企业数量等可以做线索理出图谱，经过分析形成整体概念，可以依照产业链去对行业里的标杆企业做了解，分析这个产业未来存在什么发展机会。

如何做尽职调查

可做3个方面的尽调：
业务尽调，财务尽调，法律尽调。
天使投资偏业务尽调，要做内部尽调和外部尽调。
内部尽调关注核心创始人，他对行业的理解，甚至他的身体情况、家庭情况，还包括初创团队，关键部门的核心岗位员工，员工访谈等。
外部尽调通常是对上游的供应商、下游的客户、终端的用户，还有行业的专家，包括对所在领域的竞争平台做详细的分析，甚至包括对创始人过往背景调查，业绩与能力的调查；对新兴领域和新技术需要找专家做了解，这些都可以佐证投资的观点。

投后服务

我们遵循的一个原则是“帮忙不添乱“。专业细分领域的创业者的能力一定是对行业理解更深的，对公司的发展和操作也最了解，投资人大可以不用去管公司日常运作。
我们常说自己是一个坐在副驾驶上的人，创业者开车，我们帮他看路。
投资人的投后服务要关注商业模式迭代、对接行业资源、引进高管人才、内部管理规范、协助后续融资对接等。创业者获得投资后还需要和投资者进行紧密的沟通，及时解决一些发展中的问题。

Q＆A精选问答

1、如何评价一个公司的估值高低？
答：对于在天使阶段的创业项目无法做精准估值，这个时候更多的是一个双方心中的期望，包括创业者对自己的期望和投资人对你的一个评估，到最后是双方都难受的一个估值肯定是一个比较好的估值。从谈估值角度来讲，未来6个月甚至到一年大概的资金需求，需要去达到怎样的目标，评估出来的财务预测，基于这样的资金需求，对于天使投资出让的股比20%以内先做一个评判，再做除法大概能知道这个项目的估值。
对于天使阶段的项目估值不是很重要，核心的是如何快速的把事情做成。

人们如何想到新主意？

分享人：徐传陞

在这个创业公司井喷的时代，创造力的重要性已经无需赘言，能够Think Out of Box，意味着你要和别人不一样，而这不一样，也许就是成功的契机。
好的创意总是稍纵即逝，而拥有捕捉脑洞能力、极富创造力的人，往往都是创业者们需要成为的，或是竞相争抢的对象。毕竟这部分人是少数，如何找到具备这种稀缺能力的人，以及应当如何保护他们的创造力是无数创业者和管理者一直在思考的问题。
今天这篇文章会从三个角度启发你，创造性思维是如何发生的？什么样的人才会具有创造性思维？适合他们工作的环境又是什么样的？以下，Enjoy：

阿西莫夫留与世人最值得思考的问题：“人们如何想到新主意？”

阿西莫夫的好友阿瑟·奥伯迈耶写在前面的话：
1959年，我在位于波士顿的AlliedResearch Associate做科研工作。这家公司原本是MIT的一个分支机构，过去曾致力于研究核武器对机体的影响。公司与高等研究计划局（美国国防部属下的一个行政机构，负责研发用于军事用途的高科技）签订了GLIPAR（反导弹主探测方向识别程序）的项目合同，试图找出创造性的办法来建造弹道导弹防御系统。但是当局意识到，不管付出多少人力物力去改善当时的科技水平，都不足以完成这个系统的建造。因此他们希望我们可以联合其他合作者，从而另辟蹊径。
当我一开始加入这个项目时，就推荐了我的好朋友艾萨克·阿西莫夫——我心中的最佳人选。他也表达了希望参加项目的意愿，还出席了几次会议。但是很遗憾，最后他决定退出，因为他认为这样会限制自己的自由表达权。显然，阿西莫夫不想跟任何机密组织扯上关系。但阿西莫夫在离开之前并非对项目毫无贡献，他为我们写了这篇关于创造性的文章。
这篇文章过去从未出版，也没有在项目小组之外的地方流传过。最近我无意中在清理旧文件时重新发现了这篇文章，我意识到阿西莫夫当年写的这些文字对于当代人的工作生活具有重大意义。这篇文章不仅介绍了“创造性”的发生过程，人性当中的创造力，还列举了能够激发创造力的种种环境。
我们假设，各个领域进行创造的过程都是一样的，那么任何一种新艺术形式、新器具、或者新科学理念的演进，都由一些普遍因素组成，那么尽管理念的创新过程是我们最关注的部分，但事实上，它们有着相似而共通的本质。
回顾历史上那些伟大思想的诞生过程是一种有效方法。但通常，即使是创造者本人，都难以说清楚它们的诞生过程。
但如果有一个伟大想法同时出现在两个独立个体的思维中呢？那么这种新思维的诞生所包含的共同因素对我们来说就非常有启发性。就好比进化论学说中的物竞天择理论，查尔斯·达尔文以及阿尔弗雷德·拉塞尔·华莱士都想到了。
因为达尔文和华莱士二者有很多的共同点。比如他们都曾游历世界各地，都喜欢观察特殊的动植物种类以及比较动植物在不同地区的行为异同。他们热衷于探索发现这种奇异现象，但是一直都无法找到合理的解释，直到他们都偶然阅读了马尔萨斯的《人口论》。
达尔文和华莱士都注意到，人口过剩论、优胜劣汰论（马尔萨斯用这些理论来解释的是人类的问题）也同样适用于物竞天择的演化法则（广义上的）。
很显然，我们可以认为，创造力不仅需要人们在特定领域的天赋，还要有将看似无关的“事件1”与“事件2”联系起来的能力。
毫无疑问，在19世纪上半叶，无数自然科学家研究过同一物种内部的行为差异。无数人读过马尔萨斯的著作。或许也有相当一部分人既研究过物种差异也读过马尔萨斯。但是这样是不够的，除了这两点，还要具备建立间接联系的能力。
遗憾的是拥有这种必备能力的人非常罕见。一旦间接联系建立起来了，所有的事都变得显而易见。据说托马斯·赫胥黎在读完《物种起源》后，失声大喊“为什么我没有想到这一点呢？”
为什么赫胥黎没有想到？人类思想史告诉我们，即使所有的要素都已经摆到人们眼前，想要产生一个新想法依旧很难。建立间接联系需要某种勇气。那些不需要勇气去创造的间接联系早就被人们发现，它们不是新主意，而仅仅是“旧主意的推论”罢了。
新想法总是要过一段时间才能被人们认可。它们诞生初期，都显得有些不可理喻。比如“地球是圆的”、地心说、还有“物体是不断运动的”这些理论，一开始都很难说服人们去相信的。
一个敢于违抗“理智”、强权和“常识”的人，一定是个相当自信的人。他们是如此少有，所以看上去和常人不太一样（至少在他非常自信的领域）。在某方面表现得不同寻常的人，往往在其他方面也会显得有些特立独行。
因此，最有创造力的人，往往是那些在他擅长的领域有一定造诣的怪才。（但是仅仅做个怪人是远远不够的）
一旦你找到了这样的人，下一个问题是：你希望把他们聚集到一起，让他们共同商讨解决问题，还是应该分别告知，让他们独立工作呢？
我认为，若要创造，必先孤独。拥有创造力的人在任何情况下都会选择持续思考，他们甚至都没有意识到，自己的思想是如何不断在已知信息中穿梭的。（最有名的例子是克库勒在梦里想出了苯的结构。）
而其他人的出现所产生的尴尬气氛，只会抑制创造性工作的进行。毕竟每一个好想法的背后，都有成百上千难以启齿的蠢主意。
不过这样的人聚在一起开个会也不是一件坏事，但这好处绝不包括“创造”本身。
不会有两个人拥有完全一样的精神世界，一个人可能知道A但不知道B，另一个人可能知道B但不知道A，或者AB两者他都知道。但是这两个人都有可能会想到好主意，只不过不一定是同时间。
不仅如此，信息不仅限于独立的事件A和B，还有可能是他们的结合体A-B，这种形式对于事件本身来说不重要。但是如果一个人指出了不寻常的A-B，另一个人指出B-C，那么很有可能就可以推导出A-B-C的联系，尽管大家可能之前可能都没想到，但像这样聚在一起，交换思想，很快就能得出更进一步的答案了。
对于我来说，头脑风波的意义不在于想出新点子，而是通过分享理论和一些零散的思绪，让参与者知道尽可能多的事实和事实结合体。
要如何鼓励富有创造力的人们这样做呢？首要的事就是创造轻松的氛围和一般意义上的自由放任。这个世界普遍反对创造，在公开场合创造更加糟糕。即使是表现出思考的样子，都是令人不安的。所以必须让人们感受到自己不会被别人反对。
如果一个人对于“愚蠢”表现出毫不留情的冷漠态度，那么这种气氛会一直在整个会议上蔓延，吓坏其他人。这个冷漠无情的个体也许能提供很多有用的信息，但是这并不能弥补他的态度对整个团队产生的消极影响。我认为会议中的人们都要有敢于“犯蠢”的勇气，并且能够理解他人“犯蠢”。
如果团队中的某个人声望比其他人高很多，或者特别善于表达，具备领袖气质，有很大几率成为整个会议的领导，并且迫使他人让他们绝对服从自己。这个人可能很有能力，但他更适合独自工作，因为他可能会抹杀他人的作用。
一个团队不适合拥有太多成员，我认为以不超过5个为佳。再大一点的团队的确可以共享更多的信息，但是那种等待发言的煎熬也会让人很沮丧。或者你可以开几个会议，参加每一场会议的可以是不同的人，这样就不用全员出席了。（这有可能会导致重复，但重复也没关系，毕竟重要的不是他们说了什么，而是他们启发了别人什么。）
为了达到最好效果，团队气氛可以轻松一点。闹腾、直呼其名、开玩笑等等这些事情，本质上可以激发人们融入团队、一起“犯蠢”的意愿。为此，我认为在某成员家里、或者某个餐厅的餐桌上开会比在会议室里正襟危坐要好得多。
没有什么比“责任感”更加能抑制创造力了。那些划时代的伟大思想的主人，都不是专门被雇来创造伟大思想的。他们的职业包括老师、书记员、办公室职员等等，或者根本没有工作。那些了不起的创意往往产生于他们生活中的细枝末节。
因为没有想出好创意而没有高薪，为此感到愧疚的人，下一次肯定还是想不出伟大的思想。
但是贵公司这次的项目是由政府出资，一想到国会议员和普通民众会听到关于科学家用政府的钱到处瞎逛、做无用之事、说黄色笑话的传闻，我就冒冷汗。事实上，每个普通的科学家，只要还有一定的公众意识，都不会愿意看到自己是这样的形象，哪怕也许根本没有人会看到。
我不认为这个项目可以这样无组织无领导地继续下去，你们需要类似心理学家的负责人来担起责任。我理解的心理学家，就是能提出合适的问题，从而引导患者说出心里话，帮助自己找到新出路的角色。
同样的，会议上需要有这种人坐镇，他可以随时鼓舞气氛，问出精明的问题，做出有必要的点评，当话题偏离主题时悄悄拉回来，但这件工作确实难以胜任。
说到可以促进创造力的“小窍门”，我认为无聊的会议必定会催生这类东西。如果人们彻底放松，讨论有意思的话题，不囿于传统，与会者的思维便会极度活跃，源源不断产生一些新想法。
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“看完这篇还不够？如果你也在创业，并希望自己的项目被报道，请戳这里告诉我们！”

民主体制

楼下网友谈到的民主体制的缺点，这些问题在不成熟的民主体制下更加明显。不成熟民主体制下政权的更迭与专制体制的改朝换代界限还不是那么清楚。然而民主制度是可以逐渐成熟的。与其他国家相比，成熟的民主国家其诚信是好的，受到世界更多的认可。您可以看一看在近年跟中国做买卖、搞合作的国家中，后来不守信用让中国蒙受损失的，是些什么样的国家？

而独裁专制制度是不能通过成熟而完善的，“朕即天下”，可以一条路走到黑，您看中国文革时期的内务和外交是不是都是这样？即使是比较好一点的专制，比如这些年中国的“集体领导”，其”控制“的一面其实并不是中国经济发展的原因。然而，如果专制的体制不变，当权者对经济、科技、文化的的控制就不会有根本的改变，于是我们看到的是另一种严重的、无处不在的短期行为，即官员只需要对上级负责，于是在任期间有大量的短期行为、面子工程。由于专制与法制的不相容，监督必然薄弱，导致浪费和腐化的大量出现，这些不可能通过反腐”运动“解决得了。从技术层面来讲，占大部分的国有企业和国有科研院所其活力、创新能力和项目的长期延续性都成问题，而有活力、有创新的私营企业从来对专制体制就诚惶诚恐，不愿意花钱和时间去搞研发，什么来钱干什么，随时准备“跑”。于是我们看到的是多山寨、少研发；房地产兴旺，制造业萎缩；大量财富不用于再投资，而是移至海外。。。专制制度，即使是比较好的那种，也只能是让人有饭吃、有衣穿，有现代的城镇和供楼大厦。但一旦进入发展的中端，专制制度在各个层面的缺陷便暴露无遗，同时基础科学、核心技术和总体社会发展将进入难以逾越的瓶颈，而且潜伏断裂式的危机。至于专制制度对文化、文明的破坏，那是另一个问题了，再说吧。。。

道格拉斯·亚当斯的科技三定律

1 任何在我出生时已经有的科技都是稀松平常的世界本来秩序的一部分。
2 任何在我15-35岁之间诞生的科技都是将会改变世界的革命性产物。
3 任何在我35岁之后诞生的科技都是违反自然规律要遭天谴的。
——道格拉斯·亚当斯的科技三定律

兼职创业小半年，我经历的坑与痛苦

男友在创业系列共3篇文章，还原一个普通创业者X先生的真实经历。希望让你对创业这件事有更真切的认知。
X先生目前任某创业公司CTO，Y小姐是创业投资圈的运营妹纸一枚。

这是第1篇，enjoy：
很久以后，有人对X先生说，“你当初不是想拉着Y小姐创业吗？怎么创着创着变成了女朋友？这撩妹技能，写个经验分享分享！”
我就是那个Y小姐，摩羯座。而X先生是我的男朋友，白羊座。
X先生从去年开始创业，经历了2个项目和2种身份，一个项目死了，另一个还活着。而他从一个CEO变成了CTO。
互联网创业热潮中，X先生是一个普通不过的创业者，犯了很多错，经历着痛苦与成长。
我想和你分享他的创业故事，这可能是众多互联网创业者生活状态的缩影。

开始太顺利，以为很容易

复盘第一次失败的创业时，X先生的一句话让我感触颇深——“开始一切太顺利了，很快找到了合伙人，我就以为创业很容易。”
时间退回1.5年前，X先生在工作之余，萌生了一个产品的念头，他把想法告诉几个朋友，朋友们也表示看好，愿意一起做。
他们怀着“先做一个产品demo，拿到投资大家再出来”的想法，从开始就挖了“兼职创业”这个坑。
兼职创业是很多人的选择，裸辞风险太大，很多人还没有这个决心和资本。兼职创业看似能以较低的成本验证项目可能性，实际暴露了一个问题——选择兼职创业的人很可能还不具备创业的能力。
一个现实是，绝大部分创业项目都会死。创业成功的一定是一批既优秀又幸运的人，而这些人即使没有创业，在工作岗位上也应该是独当一面的，这直接反映到经济收入上。
换个角度，就是你过往的经济积累是否能支撑你3个月或半年以上时间全身心投入喜欢的事业中，期间没有收入。
合伙创业蜜月期总是短暂，X先生很快就发现，技术合伙人没有太多精力投入项目中，直接影响项目进度，以及其他合伙人的状态。
毕竟大家兼职创业，X先生对技术合伙人很难有太多的约束，只能自己默默填坑。那段时间，X先生总是长时间面对着密密麻麻的代码，不断敲打，修改，测试。
而技术合伙人变本加厉，一次又一次跳票。
最后，他们“和平分手”了，这件事让X先生第一次重新思考了合伙创业这件事，以前以为找到朋友一起创业就万事大吉，却发现有些人不适合创业，他们根本没有做好all in的准备。与其勉强合作，不如早聚早散。
找人不难，找合适的人很难。

透过BP，重新审视创业项目

因为技术合伙人的离开，X先生不得不花很多时间写程序，模糊了CEO这个身份的职责。
那时创业有一段时间，产品demo还没做出来，团队变得焦虑和自我质疑。这个过程特别消耗士气。
X先生突然意识到，面对一个未知的未来，很难让大家坚持。与其埋头开发产品，不如先与资本市场接触，看看反馈。

于是X先生着手写BP，起初他想着BP就是给投资人看的，重点是要把项目和团队包装漂亮，讲一个好故事！
写BP的过程中，渐渐发现——这对梳理项目，看清市场、把握方向，对产品竞争力认知等有很大的帮助。BP把他从关注产品的层面，拉到了市场格局，如何解决用户需求上，对项目进行更全面，深入的思考。
遗憾的是，很多人没意识到这点，只是把BP当成和投资人打交道的工具，甚至当成负担，找第三方帮忙写写应付。
还有一种相反的例子，创业者把BP看得太重，眼里只有BP，于是什么都想在BP中展示，洋洋洒洒几十页，根本不换位思考，不懂投资人的关注点在哪。
在我看来，项目在进行早期融资的理想状态是，创始人一定要参与BP框架的搭建，逻辑梳理，亮点提炼，具体到BP的展示形式，文案组织可以交给更擅长的人做。
X先生第一次写BP，前前后后折腾了2周多。他拿着BP找了一些熟悉创业投资的朋友聊。大家说话都比较客气，并没有直接给出太多建议。
这时就需要创业者有很强的判断力。

没错！很多投资人就是不靠谱

准备好BP，X先生终于要开始找投资。
程序员背景的他对投资圈缺乏了解，也没有什么人脉。一方面托朋友介绍投资人，另一方面在媒体上寻找路演等机会。
我呢，虽是一个在创业投资圈里工作的人，但对找投资这件事并没有什么实操，能给的帮助有限。
那段日子X先生特别盲目，有活动就去参加，有投资人约见就赴约。
一次经历很狗血，一家投资机构在路演上看到X先生的项目，希望约聊，X先生在中关村，对方在北京东五环。东！五！环！当时我的第一反应是，我靠，那么偏远不会是骗子吧？后来我查了查机构背景，有过一些投资案例。
X先生觉得不能错过任何机会，满怀期待过去了。
当X先生顶着烈日穿越大半个北京城到达约定地点后，对方劈头盖脸问X先生是不是在做某某方向项目，X先生一脸懵逼说自己在做的其实是另一个方向，对方说那自己理解错了。
我不知道X先生当时是种什么样的心情。
我真的呵呵了。

BP第一页就写得清清楚楚，后面更是进行了详细的阐述，你BP都不看就约人来？你的时间不值钱，不代表别人的时间不值钱啊。
创业者真的真的真的要擦亮眼睛，不要一听对方是个投资人就兴奋，即使有过投资案例，也不见得靠谱啊！有些所谓的投资人，完全不值得你花时间！
不要因为前置的懒惰——不去了解投资机构背景和偏好，造成见面的不愉快。更不要抱着侥幸的期待，觉得既然有人约那见见面也不吃亏，没准对方感兴趣就投资了呢。
too young too native！
抛开币种，不同的基金在投资阶段，领域有不同偏好，你在寻求种子/天使轮融资时，就不要去找中后期的基金。即使对方约你，很可能也只是感兴趣想聊聊而已，一定不会投！你！的！领域也是，有些基金专注某一细分领域，比如新媒体，那如果你是做企业服务的，就别去找做新媒体的基金了好嘛。
找投资是件精耕细作的事，而不是广撒网。
了解基金的基本情况后，如果你想联系基金，你需要找到基金中关注你项目领域的那个投资人。如果对方联系你，你可以先在微信/电话里聊聊，再决定是否见面。
那么问题来了，如何了解一家机构的信息？怎么找到适合自己项目的投资人？方法有千千万，查找网络资料，通过微博等社交媒体，找朋友介绍，找专业FA（Financial Advisor 财务顾问）...
创业维艰，这点小事，聪明的你难道搞不定？那也许你暂时不应该出来创业。

融资重在节奏感

X先生的项目融资陆陆续续进行，逮到一个投资人聊一个。往往聊完了对方就没音，造成他情绪波动很大。
也有一些投资人反映，项目挺有意思，但还需要再看看。
其实就是委婉的拒绝。

这让X先生很难过。那种感觉就像你拿着自己特别珍视，看好的东西出来，遭到了别人的冷漠。
复盘融资经历时，我们才意识到——融资的节奏感至关重要。所谓节奏感，既是融资这件事在整个公司发展中的节奏把握，也是对每次融资进度的节奏把握。
前者是你在什么时候/阶段需要融资，后者是如何在预计时间达成融资目标。有一句我很喜欢的话，用在这里也适合，不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。
如果没有节奏感，你和团队在很长一段时间会处于很被动，忙碌的状态，不断去找去见投资人，看起来已经尽力了，而最终没有收获。
约见第一个投资人前，你就需要明确，准备在多久时间内（比如1-3个月）拿到一笔多大的（比如100-300万元）投资。然后看如何分配这些时间，制定融资策略。
一般而言，先对市场上关注该项目领域的投资人进行摸底，确定能够联系的投资人，再进行分类，做出试推list，第一次群推list，第二次群推list...
试推是先推一小部分投资人练手，可以挑那些不是你最想拿到投资的机构。然后根据投资人的反馈，优化BP，提升和投资人沟通的技巧。
如果你在这方面很小白，没任何资源，团队中也没有对此了解的成员，那么建议你找有经验的FA（Financial Advisor财务顾问）。
为什么说没有节奏感的融资就是作死？
很简单——比如半年了，你还在偶尔见个投资人聊一聊的状态中，团队很可能会质疑项目而离开，投资人很可能觉得你大半年还没拿到钱，项目一定不行。
可惜当时我们不懂这些，X先生也没有拿到投资。
那时，团队成员的工作状态陷入持续低迷，X先生很清楚，再不做出点什么，这个项目就要黄了。

辞职创业也许一切会好起来

合伙创业的朋友中途被离开，兼职创业影响产品开发进度，团队士气低下，找投资频频受挫...
“该辞职创业了”，这个想法在X先生脑海中越来越强烈。
我很赞同。倒不是因为我觉得，兼职创业时遇到的这些坑，全职就可以解决。兼职创业不过是一个放大镜，放大这些坑，背后的核心是，你是否真的具备创业的能力。如果不具备，全职也没用。
最怕陷入自我欺骗——“因为我现在是兼职创业才导致很多事情不顺利（融资，市场拓展，产品开发等），只要我辞职一切就会好起来。”
X先生辞职了，恰好资本寒冬来了。（完）
这是第2篇，enjoy：
资本热潮时，互联网人都在谈论创业，谈论脑子里数不尽的创意，谈论如何实现财务自由，仿佛自己马上要成为下一个独角兽公司的CEO。
的确有幸运的人，在这股浪潮中捞得一桶金。
X先生没有赶上这波浪潮，他辞职时，北京秋意渐浓，资本市场已经入冬。

大山一样的压力

一年后我问X先生，当时辞职创业是一种什么样的体验？是否和原来预想有不同，或难以适应的地方。
他很平淡，说，就是压力大，没什么难适应。辞职后没有经济收入，如果项目还一直没有进展，会变得焦虑，暴躁。更多的......是责任吧。因为——你有一个团队。
创业以来最大的收获是什么？
X先生沉思着吐了一个烟圈，缓缓道，看事情的眼光变了。过去太不成熟，所以做死一个项目。

项目死了，很多时候是创始人不行

X先生做第一个项目的节奏是：
我有一个idea>找朋友埋头开发、实现idea>在资本市场进行融资>产品进行市场推广。
他们花了小半年的时间，做产品设计、开发，推倒产品，重新设计、开发...心怀着产品做好就会有市场。而忽略了，他们做这款产品之初就和市场，用户需求脱节了。这直接导致产品demo出来后，进度戛然而止。因为不知道目标用户在哪，如何把产品推给目标用户。
X先生回忆道，那时大环境趋冷加上春节临近，很多投资人陆续出国度假，年前找投资变得很难。我本来想着可以先打磨产品，跑跑用户数据，可又不太懂得做市场推广，试了一些免费的手段不好使，付费的手段拿不出钱。这时我强烈感觉到项目要死了。准确的说，它实际早就死了。
我问，是否想过项目为什么这么快就死了？
X先生一脸坦然，道，我可以说出很多理由，但归根结底，是我的能力不够。那时我缺乏对市场，用户的了解，也缺乏对商业的思考，完全从个人的角度yy用户的需求，埋头做产品开发。走一步，看一步，然后就没路可走了。我还不具备优秀创业者的2项核心能力，一个是统筹，一个是社交。统筹包括人和事，以及做事节奏。创始人要清楚的知道公司往哪个方向走，每一步的重点是什么，过程中协调合适的人去做事，达成目标。社交能力是会交朋友，不是交朋友。你要清楚知道每交一个朋友可能给你带来的帮助，当然你也要对别人有价值。

一个死去项目的“尸检报告”

X先生做的是一款生活记录类产品，中国版的“Google photos”。用大白话说就是，让用户间可以通过文字，照片，视频等多样化形式共同记录，分享生活点滴。
这是当时的BP介绍：

1，从大的市场环境和行业风口看：
都说站在风口猪也能飞，项目融资是否顺利与资本市场环境以及行业风口息息相关。
X先生创业时一方面赶上资本寒冬，另一方面移动互联网的人口红利消失，纯线上的app类项目的风口已过。如果提早1-2年做也许还有机会。
2，从市场空间看：
产品切的市场太模糊，很难判断市场空间。
3，从产品看：
产品清晰的定位很重要：用什么方式解决哪类用户的哪种需求。有多大的市场和价值？
X先生在做的生活记录产品定位不清晰，在工具和社交属性中摇摆，且没有找到很好的突破点。记录类产品中有的以辣妈为切入点，专门做宝贝成长记录工具，有的以情侣为切入，做二人世界的记录。
X先生在做产品时，什么都想顾及，最终什么都没顾上。
4，从团队看：
团队能力需要互补，且和项目高度匹配。如果你做一个重运营的项目，就应该突出团队的运营能力，而不必强调技术背景。
X先生的团队成员全是技术人员，但他在做的却是一个重运营的项目。这个项目早期很难在技术方面形成竞争壁垒，相反，急需运营能力打开市场。
这就是团队能力和项目不够匹配。
5，从商业模式看：
生活记录类产品，暂时还没有很好的变现模式。
6，从进入壁垒看：
前期很难构建壁垒。
是啊，这些都是后话了。

别被沉没成本羁绊

沉没成本是个有意思的概念。它指过去已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。
拿X先生的项目举例，沉没成本是过去他和团队对这个项目付出的所有精力与情感，投入得越多，越难割舍。这也是为什么这个项目硬撑了小半年，实际没有实质性进展。是的，硬撑啊。
X先生说，项目就像他的孩子一样，但是现在，他必须亲手杀掉。

他已经决定和阿楠一起做一个新项目。这意味着他们要放下原来各自的团队。因为他们不想再去碰兼职创业这个坑，对项目进度和团队关系都是一种消耗。
放弃团队比放弃项目更难，何况是一起奋战过，全力支持过你的梦想的团队。
但，懂得放下，也是创业者很重要的一项能力。（完）
下期预告：从创始人到技术合伙人，我的第2次创业 | 男友在创业（下） 
参考阅读：男友在创业（上）：我看到了他的孤独

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