1、造一辆跑车。
2、用赚的钱造一辆更便宜的跑车。
3、再用赚的新钱，去造一辆比现在更便宜的车。
4、做这些事的同时，公司也要给用户提供零（碳）排放的发电选择。
5、记住，不要告诉任何人。
在 过去的 10年 中，Musk 有条不紊地按照上面这个步骤走，并厚脸皮遵守着 “承诺”——不告诉任何人。他先推出了 Tesla Roadster，为之后的 Model S（比 Model X 价格稍高）以及现在的 Model 3 铺好了路。在此基础上公司又进一步延伸，其研发的发电技术不仅适用于汽车，也被用于家庭、商业领域及公用事业。
当然，这只是一些 “指向标”，而不是完整的过程。随着发展，这些 “路标” 可能会变成一个充满甜蜜、牺牲品和意外发现的故事。我们总是会被告知，作为一个创始人要在更大的范围内进行思考，我们应该 “瞄准” 马斯克设立总目标的野心，而不是在他实现目标的过程中得出某些指导。
实话讲，这不是一个易于执行的系统，更不必说要使其适用于自己的公司。 在 Musk 创建特斯拉的同一年，我也开办了自己的公司。直到开第四家公司的时候，我才觉得从一开始就有一个清晰的视野。Musk 不是第一个应用这种方法的人（但却似乎是最著名的），也不会是最后一个。为了更好地介绍这种方法，我给它取了一个名字：递归式产品策略。我的理解是：从最 终目标开始做起（再往前推 5年、10年 或者 50年），直到你遇到某些能将公司发展和顾客推向一个新阶段的转折点，引领双方同时前往最终目标。
按时间顺序呈现&递归式设计
在 特斯拉的例子中，Musk 是从它所列的最后一个目标开始的（造一辆便宜的、零排放的电动汽车）。当提出一个愿景时，我们从第一步或者是按照历来的经验开始做会更容易让人们消化这个 计划。在他 PO 出这个博客的时候，我们大多数人想象更多的可能是一辆顶级跑车，而不是一台便宜但却豪华的电动汽车。
然而，我敢打赌他以相反的顺序构建了自己的总体规划。换句话说，他提出了一个宏伟的愿景并且回到最初需要达到的 “开局策略”。从本质上来讲，他从一个更大的视野中提取了自己的第一步。
回到为 “营造帝国” 而使用的递归产品战略蓝图
我试图通过创业来真正 “内化” 公司的建设蓝图，并花费好几个月的时间来将这一过程应用到 Civic 的创建过程中。下面是具有 4 个步骤的应用框架，我将结合 Gyft 的实例来说明这一方法是怎样生效的：1、选择一个领域重点 “进攻”。
世 界万物各有不同，但明显的 “凹痕”（缺陷）总是引人注意的。在我 2007年 创建 Yola 的时候，我们总希望任何人都能无需任何技术就可以建立一个网站。现在看来，这个想法值得钦佩，但却不够普及化。我们没有充分考虑利润上的压力以及大量竞争 对手的存在，比如 Wix、Weebly、Shopify、GoDaddy 以及 Squarespace 等。这个市场其实已过于拥挤，甚至在发展近十年后，整个行业也就只有大约 10 亿美元的收入。在这个行业中，不是任何人都可以保护自己，即使他们可以，也会因市场太小而面临着过度贸易的危机。
在创建 Gyft 过程中，我采取了不同的策略。在当时，礼品卡是一个价值 1250 亿美元的行业，但其中只有 0.1%涉及到数字信息。如果我们能在 5年 后将这一数字比例增长到 10%，我们将在这一巨大的市场中撬开一处 “裂缝”。但问题是：我们如何才能让消费者在数字时代丢弃塑料制品？我们可以在竞争中实现自我保护吗？
2、转动楔子，并使之产生响声。
在事情出现 “凹痕”（切入点）之前，一定会有响声。但它需要一些用力且持续的 “出击” 才能出现 “凹痕”。因此，为了能找到这个切入点，你需要一个楔子。楔子也许是一个 “不公平的优势”、“小众市场” 或是 “规模经济”，但目的却是相同的：打破并保持这一优势。
对 于 Gyft 来说，楔子便是一个 “数字钱包”。这是一种上传卡片的手段以方便用户随时访问。现实情况是，实体礼品卡片很容易经常寄错或丢失，而且每年至少有价值 2000 万美元的礼品卡未被使用。当然，我们不能仅仅依靠一个楔子，而是需要运用多个楔子不断 “出击”。这一次。我们的产品特征形式包括：余额查询、忠诚度积分以及额外的付款选项（例如比特币）等。通过电子钱包，我们发现了一个最有价值且意想不到 的使用范例：为制定预算或其他目的而购买数字卡。
3、通过查看相邻的市场情形来进行第一次出击。
我知道，在大 多数情况下一个人或一个公司不足以在万物中迅速地创建一个明显的 “凹痕”。在开始出击前，我们仔细筹划了这个其他人可能与我们共同竞争的市场。对于 Gyft，这意味着我们需要设计一款能够适用于所有在线以及实体商铺的数字钱包。这个数字钱包要足够强大，其余额可以被用来消费。越临近我们所服务的市 场，就会有越多的客户帮我们 “出击”。然而，这并不意味着我们要为不同的市场开发不同的钱包。我们只需要专注于一个点。在其他数字钱包（如 Google 钱包）最终失败后，我们却赢了，因为我们只专注于礼品卡。
4、每次出击都需要有它自身的价值。
你 的公司可以实现逐步增量，并延长最终目标带来的满足感，但客户和合作伙伴却必须在每次 “出击” 时得到回报。对于我们来说，将实体礼品卡数字存储化的同时不用损失金钱就是献给用户的一个直接利益；与 Gyft 合作的企业也可以立即为客户发货。此外，所有其他功能，比如说从忠诚积点到付款选项，我们也都在一一完善。
Civic 也是同样的道理。用户将个人身份信息委托给我们只是双方平等交流的一部分。从一开始，我们就为他们的私人生活提供免费的防盗窃保护，并具备第三方安全验证 身份的能力。一旦做到这一点，客户将能够安全地进行远程交易。而最后的 “出击” 应该是 “允许人们行使他们的公民权利”。
对 “马斯洛” 坦诚以待
对于创始人来说，有一个步骤必须先于所有利用递归产品战略的应用程序：对自己的动机进行坦诚地自我评估。要找到创业冒险的最初力量，创始人务必要表达出真正驱使他们的一些东西。为了生存？找到保障与归属感？还是赢得尊重以及自我实现？这些都是建立公司的有力理由。这些动机在现代理论中均有涉及，但也许对此最著名的阐述还是发展心理学框架之一——马斯洛需求层次结构。为 此，创业的世界中出现了一系列对马斯洛层次结构既危险又具有讽刺意味的应用。他们试图通过通过对动机分层（从最基本到最高级的动机）列出创业的成长阶段。 这些如果反映在我的创业史中，我的动机则占据了金字塔的大多数层级。事实上，大多数的连续创业者都会被马斯洛金字塔中的大部分原因所驱动。
我 认识一些追求自我实现的创业者，也结实了部分想赢得同行尊重的企业家。你必须明白，这不是一个用以攀登的阶梯，而是一种选择。众所周知，在 Musk 从 Paypal 收购交易中获得了 1.8 亿美元后，他将 1 亿美元投入到 SpaceX，7 千万用以开发 Tesla，剩下的 1 千万则给了 Solar City。而你绝对想象不到的是他还要借钱租房子。在这里，你看到的是一个为了自我实现而拼搏的亿万富翁，而不是为了满足他自己最基本的生存需求。
在我职业生涯的早期，由于没有固定的住宿，我只能刷爆信用卡住在酒店。当我开始做第一笔生意时，我的目标仅是让公司在世界上存活下去，而不是去改变世界。因此，尽管我和 Musk 都在某一时刻靠借款生存，但我们的理由是完全不同的。创建公司的动机很重要，但最关键的是，企业家是否能够积极配合并遵守他们这场冒险的实际动机。
当 我还是一个创业新手时，很多时候我只能为公司未来的几周做出规划。我设定的目标是能够思考地更长远，但当你在尝试制作工资表时，你又发现必须要 “开源节流” 来维持生存，所以你一开始只能 “活在” 在短期之内。这种方式更适用于在硅谷以外的企业家，在那些地方资本是一种奢侈品。
在我接下来的生意中，我筹到了资金并将视野扩展至未来的一年，但我通常会提前几个月进行思考。你不能把公司仅仅看作一个公司，它还应该是一个有着无数里程碑的大项目，并按照投资者坚持的渐进式改革法则向前发展，你将以此来得到下一轮资本。从本质上说，产品就是公司，他们都有相同的生命期限。
对 于我最近的一次创业，我们终于可以思考公司未来几年的发展策略。此外，这份生意也允许我们不再将精力集中于怎样获利，而是用户体验与维持良好的状态。目 前，我们的目标是召集和服务一个强大的客户群。为此，我们必须专注于创建一个伟大的公司（并非仅是一项伟大的产品），以此来发展与客户的关系并与他们共同 发展。
目前，我将公司的战略参考框架设定为十年。视野延伸地如此长远不仅仅是因为我们正在试图创造一个行业，而是发掘一个新的市场角落，在这里，人与人的关系及交易方式将发生根本变化。因此，我们的公司、产品、客户已不再相互独立，而是呈现出一体化态势。
总之，“马斯洛” 不仅仅是一个关于需求的层次结构，更是一个关于需求的视野范围。一位创始人的早期任务不应该仅仅明确一个愿景，也要有自己是否能够承受风险的可见性。
特斯拉总裁 Musk 的 “帝国创建法则”：递归式产品策略（上）
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