当用户向你提需求的时候，他是在表达什么？

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我之前所负责的是一款toB类的业务型产品，需求的主要渠道就来源于销售与客服，产品设计基本是围绕着业务需求展开的，因此，业务部门在我们公司具有非常强的话语权。而与此同时，我们产品经理接触实际用户的机会非常少，脱离用户的情况基本是常态，接下来跟大家分享一个真实的产品案例。
之前，我在《为什么说完美主义的产品理念背后潜藏着一个天坑》一文中分享过一个“订单拦截”的项目案例，这个案例主要是针对的是机票订单，大意是讲我们的客户希望能够在前台用户下单之后将机票订单进行拦截，人工决定是否通过我们系统自动出票。但对于最终通过我们系统自动出票的订单而言，订单中附带的保险也将从我们系统自动出保。
在这个功能上线大概2个月之后，我们一个新来不久的销售同事又回来给我提了另外一个“姊妹需求”：
我们有一个大客户表示订单拦截的功能挺实用的，因此，对于机票订单中附带的航意险、航延险等产品，他们也希望可以做一个“保单拦截”的功能，因为保险产品他们也有自己的出保渠道。
听到销售同事说自己之前做的产品得到了客户的认可，不仅之前做订单拦截功能时被客户无情否定的失落感瞬间荡然无存，甚至还有一种幸福感油然而生。那么，在我接到这个需求之后，我是怎么做的呢？
假设你是接到这个需求的产品经理，你打算如何实现这个需求？
思考1分钟，计时开始……

由于订单拦截的先例已经得到了客户的认可，而“保单拦截”是一个同类型的需求。因此，被幸福感“冲昏头脑”的我几乎没有考虑这个需求的合理性，几乎立马就投入到了这个项目的设计当中……
首先，拦截开关是无法共用的，因为订单拦截之后，本身保单就是需要人工出的，因此需要增加一个保单拦截的开关。
其次，需要考虑可能的拦截场景：机票订单自动出，但是附带的保险订单做拦截；机票订单手工出了之后，保单还有可能需要从我们平台自动出，但无论如何下单的流程需要调整。
再次，需要考虑扣款流程的一些调整：如果机票自动出了，但是保单不自动出，那么扣款怎么扣？相应的，发生退票之后，退款了里流程怎么走，自动还是手工？
然后，一些可能的特殊场景：下了机票订单，机票出票了，但是保单并未及时手工出保，需要如何处理？整张订单的状态算正常还是异常？
……
在经过一个星期左右的梳理之后，我基本把各类场景下的业务逻辑都梳理清楚了。当然，这次我没再犯一蹴而就的低级错误，我拿着我梳理好的流程图，找到了开发经理评估技术可行性方案，开发经理又给我补充了一些我未考虑到的场景，具体不再细说，总的来说最后，最后大概需要一个多月的工期能够开发完成的方案，这还不包括测试的时间。
工程量不算小，但总体而言，方案可行性是没有问题的，我又把大致的方案销售和客服的同事都做了讲解，他们基本也没有提出什么异议。但是我总觉得哪里不太对劲，于是，我又让销售同事把客户的联系方式给了我，我把我的方案巴拉巴拉又给客户说了一遍，而客户的态度似乎跟销售和客服的同事没什么太大的差异。
此时，但就这个功能而言，我的方案已经得到了内部、外部几乎所有人的认可，理论上说，我的产品方案在大方向上应该是没有大问题了。但是，就在我准备挂掉客户电话，开始进行详细方案设计的时候，我不经意间的一个提问却在一瞬间改变了整个局势，最终让我把我的整个方案全盘推翻。
想一想，这会是一个什么样的问题？
思考1分钟，计时开始……

“x总，我能了解下你为什么想要做这样的保单拦截的功能吗？”我问道。
“因为你们的保险成本需要5元钱，我们自己的出保渠道只需要4元钱左右，走你们的渠道不合算。”客户也毫无保留地给说了他们的想法。
我这才意识到，其实客户需要的 “保单拦截”功能，这只是一个表象需求，根本需求实际上还是成本考量。而实际上，我们渠道的保单成本是可以降到3.5元左右的，也就是说可以比客户自身渠道的成本还要更低。而出现5和3.5元的保险成本的信息失真，可能是由于新来的销售同事对于业务不熟导致的。后来，经过跟客户的再次沟通，我们把保险成本的信息给客户做了一次重新的传递，客户当即表示：“那这样的话，就用你们的保险好了，我们还不用人工去盯着，人工成本也省下来了，还省心。”
最终，我们在产品上再没有投入1分钱的人力物力，通过改变客户的想法的方式就满足了客户的需求，与此同时，还帮助客户降低了采购成本，实现了双赢。
案例分享完毕，发生在火山身上的这个真实的项目案例是否带给你某些启发？
思考1分钟，计时开始……

复盘

在这个案例中，我想当然的认为“保单拦截”和“订单拦截”是同样合理的需求，犯了一个很明显的错误——缺少需求调研，再将这个错误升华一下就是——脱离用户，而这个错误直接导致的影响就是，它让我对伪需求的分辨能力直线下降！
作为一家toB类型的互联网企业，火山所在的创业公司跟大多数面向B端的互联网公司一样，销售在公司的话语权非常强，尤其是早期的时候，我们大部分的需求基本上都是被销售牵着鼻子走。后来随着业务量上升，主要的需求来源从销售转移到了运营，于是我们的产品思路又围绕着内部运营的实际业务展开。产品经理脱离用户基本是一种常态。有时候哪怕明知道他们提的需求不合理，产品经理想跟他们争论一下甚至都没有底气，因为我们接触用户真的没有他们多，有时候争论急眼的时候，他们甩出来一句“你了解客户还是我了解客户”可以直接把产品经理“噎死”。
但无论是销售还是运营，实际上都不是我们产品的最终用户，终端用户的实际需求经他们转述之后势必产生信息损耗或失真。基于二手的用户需求做出来的产品，势必很难把握用户的核心痛点和真正诉求，最终导致我们做出的产品如同隔靴搔痒，根本无法为用户创造真正的价值。脱离用户的产品经理，势必难以有效地掌握产品的走向，无论最终是被销售还是被运营所主导，都只会停留在具体的功能需求落地执行层面，头痛医头脚痛医脚，无法挖掘到用户的真正需求。按照如此的路数做产品，也许我们拼尽全力，最终可以给我们的用户提供无数更快的马，却永远无法给他们提供一辆更快更舒适的车。
因此，无论toB还是toC，要想做出真正好的产品，脱离用户都是产品经理的大忌！然而，画原型、做方案、写PRD，与老板沟通、与程序员沟通、与设计师沟通、与业务部门沟通、各类会议、跟踪项目进度……产品经理日常的工作如此之细碎繁杂，每天泡在用户当中显然也是不现实的。
那么，如何保证产品经理的日常工作正常推进的同时又不脱离用户呢？在最后，火山把自己总结的几个小建议分享给大家，希望可以对大家有所帮助：

• 做任何需求，跟需求方做需求调研是最基本的产品工作，是绝对不能省的；
• 如果这个需求来自于明确的终端用户，则在内部需求调研之后需要向终端用户做直接的需求调研。跟终端用户去聊，了解他们在想什么，他们有什么痛点，他们最想解决的问题是什么，这也是不能省的，不能想当然地认为业务、销售同事做过需求调研了，就可以不再跟用户去做调研了；
• 在有了大致的产品方案之后，再跟终端用户聊一聊，看看方案是否有方向性的问题，及时发现、修正方向性的问题；
• 在原型文档出来之后，如果条件允许的话再给客户展示一下原型方案，在提交开发之前尽可能地发现并修正一些细节性问题。

后记

产品是做给用户用的，但做产品的产品经理却不了解用户，看似很不可思议，可这样的情况却也并不鲜见，哪怕是从业3年以上的产品经理也不例外。将一个需求转化为具体的产品落地方案，做到无懈可击也不是没有可能的，但是产品经理往往会忽视的一个问题就是，这个需求到底要不要做？而想清楚这个问题往往比前者更加重要和意义深远，产品经理如何才能对这个问题做出更加明智的判断？这个能力是多方面因素决定的，但需要时刻铭记的一点就是——永远不能脱离用户。

《精益创业》欧文斯

编者按：本文来自微信公众号“笔记侠”（ID:Notesman），内容为12月14日创业黑马学院黑马营第十四期课程，笔记侠作为合作方，经主办方审阅授权发布笔记；36氪授权发布。
笔记之前，请先思考：

• 初创公司企业如何进行精益创业？
• 精益创业的三个主要原则是？
• 如何找到正确的客户？
• 精益创业具体创造方法是什么？

98%的创业者都会失败，我也是创业者，我们是非常疯狂的一批人，因为我们希望创造一个共同的未来，但是我们也知道，我们有机会有所成就，但是也有可能一事无成。

一、精益创业曲线以及它的3个原则

以下就是我们所谓的创业曲线，大家可以看到创业曲线来自项目，在这里面有很多的经验，而且它帮助了很多创业者。
精益创业曲线：启动之前

精益创业曲线：启动之前-最初的热情
精益创业曲线：启动之前-最初的热情-被现实套住-悲伤（痛苦期）-进行实验
精益创业曲线：启动之前-最初的热情-被现实套住-悲伤（痛苦期）-进行实验-初见成效
精益创业曲线：启动之前-最初的热情-被现实套住-悲伤（痛苦期）-进行实验-初见成效-市场匹配模型（产品符合市场需求）-攀登
每一个失败的创业者，都有一个固定的模式，比如我们在一开始刚刚建立企业的时候非常开心，我们有最初的热情，激情十足，而且我们在这里幻想我们的业务、客户，这是第一天。
第二天会出现什么样的状况？每一个成功的创业人士，他们都要意识到现实是什么样的，所以我们把后面这个部分叫做痛苦期。在这个痛苦期里，我们需要运营商业。在大多数情况下，我们可能会失败。但是我们并不知道现在所做出的这些努力，是否会让我们获得最终的成功，让我们实现梦想。一段时间之后，就会非常平均了，每天过得差不多。
你工作的时候非常努力，可能会初见成效，甚至有一些会走向市场，以及你的产品和市场有一些契合。外面的人看起来，好像你是一夜之间就成功的。但事实上，我们经历了非常长的过程，经历了痛苦期、初见成效的时期。
大家都说创业者都会失败，并不是技术的问题，很多时候是因为你的产品并不是客户所需要的，或者你的产品没有找到正确的客户。
对于初创性的企业来说，我们有一些摸索，我们并不知道我们的客户是谁，我们应该有什么样的产品，我们应该做什么样的生意。但是对于大企业来说，因为他们有很多年的历史了，所以他们非常清楚应该要做什么。
但是，大公司都是由小公司、创业者成长起来的，大公司每一天都在做执行，希望在业务中获得更多的利润。
所以，在我们创业的时候，和大公司的管理手段应该是不一样的，这也是我们精益创业的核心思想。我们必须要知道我们应该以什么样的原则，管理我们初创性的企业。
这里面有三个主要的原则： 
原则一：MVP（最小可行性产品）；
原则二：转型；
原则三：早期用户。 
这三个原则大多数的商业学校都有讲过，比如哈佛还有斯坦福的商学院里面都讲过，所以我们有一些企业家的课程都有这些的内容。
但是，2010年之前并没有这样的课程，这是在2010年之后才出现的新理论。

二、精益创业原则1：MVP

第一个理论就是MVP，也就是最小可行性产品。大家都说创业会失败，但是这并不是我们所追求的，我们希望成功，希望想法越完美越好，但这是非常危险的。我们如果不知道我们的产品有可能会是什么的话，就没有办法实现这一点。所以，我们必须知道我们的MVP是什么，客户是谁，让客户测试我们的产品。
通过这样的方式，我们才知道我们是否走向了正确的方案。在最开始的时候进行测试，在最开始的时候跟客户进行沟通，而不是在后面进行沟通。

三、精益创业原则2：如何找到正确的客户？

我们要找到我们的客户，测试一下我们是否找到了正确的方案。
方法一：跟客户进行沟通、访谈。
方法二：预售。
在产品生产之前让客户就花钱订购。这样的情况可以让客户拿钱给我们做这个产品。
方法三：低技术试用。
在这里面没有太多的技术含量，但是通过这样的方式测试，了解解决方案是否是我们所需要的，我们看一下客户是否满意。
这三个方法大家是可以用的，在公司非常早期的时候就可以用，而且通过这样的方式帮助你省很多的时间和金钱，可以让你的团队更加高效。
一般情况下，每个方法要用多长时间？客户访谈，一般1-2个小时，判断他们是不是正确的客户（潜在客户），如果不是，我们要换到其它客户群；产品预售一般是2-48个小时；第三个低技术适用，一般是1-7天。
方法一、客户访谈 
怎么进行客户访谈？我们不是获得客户的想法，比如你喜欢红色还是蓝色，我们要问他们的生活状态什么样，他们是否有问题存在，我们可以帮助他们解决这些问题。
《神探夏洛克》中夏洛克解决问题的时候，他会找到人，问你昨天晚上在哪，问的是一些事实的问题。然后把所有的证据、事实放在一块儿，他自己判断，谁有罪，谁是谋杀者。
当你跟客户一块儿沟通的时候，你不要问客户想要什么，你要问一下他们实际的生活是什么样的状况。作为企业家、创业者，你应该决定用什么样的解决方案解决他们现在实际生活当中存在的一些问题。
当我们跟客户访谈的时候，我们要知道这些问题：为什么？怎么样？什么时候？在哪里？你要让他给我们展现一些实际的例子，比如在什么地方，怎么样给出解决方案。
在我们访谈、预售、低成本技术试用之后，我们要有这个转型。我们要问，我们现在的生意是否正确，是否能够让我获得成功，实现我的梦想、达到我的目标。
大家要记得，98%的情况下，都不能满足预期，不管这个想法有多好、多棒，不管我们作为个人多么出色，我们要知道可能都是错误的，失败的，这个时候我们要考虑是否要改变，是否要换一个地方呢？
方法二、预售
因为你对客户已经有一些了解了，基于你现在的客户，你必须要考虑怎么样改变自己的想法。
每一个成功的创业企业，都经历过这样的过程。作为一个企业家，你不应该放弃，但你应该采取一些灵活的措施变通，这样可以让你成为非常成功的企业家，而且你所提供的解决方案是满足客户需求的。
Instagram（注：图片社交鼻祖，估值高达350亿美金）这个公司，事实上，它最开始的时候是基于一个地点的社交网络，但是后来变成了一个摄像、拍照的平台。比如YouTube（注：世界上最大的视频网站，估值接近800亿美元）最开始是网上约会的，但是最后它变成视频。
所以每个公司，在他们发展的过程当中，都有过一些改变，可能它们最后的路径和最开始的预期是不一样的。但是作为一个企业家、创业者，你应该知道这个市场要比个人更强大，你应该提供市场所需要的一些东西。
方法三、低技术试用
当我们学习客户的一些想法，我们不是对每一个客户进行学习，我们只要找一些非常特别的早期用户，他们知道现在存在的问题，而且对于这些问题非常了解。我们在问这些问题的时候，他们已经都知道了，我们不需要做客户教育的工作。另外他们已经在寻找解决方案的过程当中，甚至说多人都知道这个问题是怎么来的。
最后，他们会花一些时间、金钱，同时帮助我们找到适用于他们的解决方案，这些客户对我们来讲是最重要的客户。在我们创业的时候，我们必须要找到这些人，如果你不能找到早期用户，那么你必须去做客户教育的问题，因为这些客户不知道他们的问题是什么、解决方案是什么，这种情况你很有可能会失败。每一个成功的企业，他们都要非常明显地找到早期用户。
他们希望在非常早的时候就买我们的产品，并且给出我们一些反馈，让我们更好地了解市场需要什么。
这里面有一个小秘诀，大家如果跟客户沟通的时候可以用。比如，我们在讲自己的问题，作为一个早期用户，他们的面部表情都会发生变化，一般是从一个非常正常的表情变成兴奋的表情。
因为他们一直在找解决方案，第一次当有人跟他说这个解决方案的时候，他们非常兴奋、非常激动：请帮我解决我的问题吧，这就是我的问题。他们眼睛会睁得非常大，非常激动。
大家在你的商业过程当中，应该会经历这样的一些历程。

四、精益创业的方法

98%的创业者都会失败，但是我的目标是90%以上的比例会获得成功。
方法一：关注客户，谁是我们的客户，哪些客户是我们非常轻松的可以触及的客户？
方法二：我们要了解客户的问题，哪些部分是需要付费来解决的？
方法三：实际的解决方案。
我们之所以这样做，因为每个客户都有自己的问题，每个问题都有相应的解决方案。但是，并不是每一个解决方案都可以解决一个问题，每一个问题都会有一个客户，每一个客户都会有一个问题，每一个问题都会有一个解决方案，我们从客户这里开始，我们有更大的几率可以发现一个非常成功的业务，大多数创业者都是从解决方案开始的，我们大多数人都是这么做的，我们说谁有这样的问题？
可能没有人有这个问题，这个不是一个很好的方法，如果我们通过这样的方式，我们成功的几率就不是非常高。
我发现大家关注的另外一个模式，就是关注他们的客户，不停改变他们的想法，他们从来不改变他们的解决方案，而且改变他们的客户.因为你要去问你的客户，你最大的问题是什么，我怎么样解决。但是我经常看到一个模式，就是在全世界很多地方都看到了，他们就是关注这个解决方案。
你可以去寻找，在你一生当中找你的客户，适应你的解决方案，并不是每一个解决方案都可以解决问题，不是每一个问题都可以对应一个客户。因此我们先针对我们的客户，然后找到这个客户所面临的问题，这些问题是不是足够大，能够成就一个成功的业务。我们如果用这种方式、我们成功的几率会比较高一些。
我们也可以问我们的客户，他们最大的问题是什么？但是我们不能向最大的客户问解决方案，这个是我们精益方法最关键的地方，你必须要关注你的客户，不是让你的业务发展的越快，而是你在成功与否之间，能够有一个非常大的机会。
有时候你会看到一个情况，就是这个问题不是特别大，然后帮助客户解决问题，但是这个问题已经被很多人解决了，所以这个问题就不是特别大了。我们要寻找一个非常大的，没有被解决的问题，这样我们才有更成功的机会。
我们作为一个非常好的倾听者，去倾听这个市场，直到我们找到这样的一个情形，一个尚未被满足的市场。我们可以进入到这个市场，然后可以成功打造我们业务。
刚开始的时候，我们没有解决方案，因为我们只想关注客户和问题，我们需要倒退一步，先不要想解决方案，虽然这个解决方案很难。
在开始我们的测验之前，我们就要想象我们的成功应该是有什么样的标准，否则的话，我们的测试它就不能够以正确的方式来开展。
在这些工作之后，最有意思的部分来了，我们要走出这个大楼和我们的客户交谈，我们要知道哪些客户在我们生产产品之前，这些客户就愿意为我们的产品来付费。
案例： 
这是我十年前开始的一个业务，我当时第一次来中国去了上海，我注意到上海有很多电瓶车，到处都是，在美国当时是没有的。在美国油价非常高，我们可能需要一个更好的交通方式，这是一个非常好的机会，如果我们把这些电瓶车进口到美国，那会怎么样？
我花了3个月的时间，在暑假做了这样一个网站， 然后我买了一个新数码相机，拍了这张照片，甚至我还有一个LOGO的设计，因为LOGO对于每一个企业来说都是非常重要的。在6个月之后，我卖了1辆电瓶车。
当时我根本笑不出来，我很伤心，而且非常受伤害，因为我花了很大的精力，我相信一定能够成功，但是我还是失败了。为什么我这个业务失败了？我后来才有了精益创业的方法，如果我重新再来一遍，用新的方式再来做这个生意会是什么样子？
电动车的精益创业方法案例
这一次，我关注了一个特殊的客户，我的想法就是电瓶车已经非常的成功了，Vsepar是一个意大利的品牌，在美国卖得非常好，这个摩托车是用汽油的，我这个车是用电的，我相信我的产品比它这个产品更好一些。我要做的就是关注现有品牌的客户，我相信这个问题就是他们使用汽油，而我要找出一个更好的解决方案。
怎么检测证明这个问题是错的呢？为什么我的客户要用耗油的摩托车？如果客户非常关注环保，那么他们可能在意这个是用电还是用汽油的。
因此我们想要访谈20个客户，然后其中有5个客户要关注环保，这个对于他们来说，要购买这个产品就是因为它环保。
我在这个网站上放了一个假的广告，从另外一个地方拿了一张照片，20分钟以后我就接到了一个电话，我接起了电话说：非常感谢您来电，您能告诉我为什么要买这个产品？我在听他给我讲为什么他要买这个小摩托车，听到了不同的想法。
有多少人提到了环保作为他们购买摩托车的原因？其实没有人提到环保，一个人都没有提到。我当时是非常吃惊的，这个是我想到的最好想法，而且我相信我的客户都会关注环保，每一个客户会认为环保是买这辆车的动因，但完全不是这个样子。
整个流程和20个客户交流花了一天的时间，在最后我接听完每一个电话，我就跟我的客户说，我得承认这是一个假的广告，我没有摩托车。我以为他们会非常生气，但是我跟他们解释我想要做自己的业务，然后想要知道客户想什么，而且这是一个学习的过程。他们都认为我特别聪明，而且他们觉得这是非常聪明的方式去开展业务。
他们有一些朋友如果要开始自己的创业，甚至把我介绍给他们。因为我觉得每一个创业者，他们知道在刚开始的时候，当我们跟我们潜在的客户交流的时候，我们可能会认为这个非常不方便，他们可能不想跟我们讲话，其实人们非常乐意说他们问题是什么，而且告诉别人他们的故事是什么。
我告诉他们我没有摩托车，因为很多人每一天都觉得挺无聊的时候，但是出现这样一个特别奇怪的事情，他们觉得挺有意思。因此大家不要担心或者害怕跟别人交流，不管在不同的国家或者不同的文化。我们在很多地方都做了这个事情，而且一次又一次发现，很多客户非常高兴说他们的问题，分享他们的故事。
因此大家不要害怕这样做，你的客户会非常乐意跟你沟通，你会节省大量的时间和金钱。跟20个人交流花了我一天的时间，我知道那时候这个生意没有机会能够成功，只有我开始有逻辑去做这个事情。如果我在之前做了，我可能会节省6个月的时间。
我们必须要从我们客户那里学习到一个东西，我重复了5次，我这个团队现在开始了。我们这次关注不同的客户，之前关注的是愿意购买的客户，现在想要关注没有准备要买摩托车的人，他们可能需要更好的交通方式。我们想要在纽约找到这些人，问题就是他们并没有意识到这个摩托车的便利性，他们不知道这个摩托车到底有多安全。因此我们还没有找到解决的方案，必须要去验证的问题，你才能找到解决方案。
通过我们的调查，我们提出的解决方案是让他们租赁我们的摩托车，先租一个月，看一下这个跟他的个性匹配不匹配，如果匹配的话，他们可以买下来，如果不匹配，他可以把车再退回来，他们一个月付250美金，租这辆摩托车。
在3天时间里面，我们把我们的想法改变了两次，我们最后终于找到了客户所需要的东西。当然这并不是非常容易就可以做到的，因为我们在这个过程当中，反复验证了自己的想法，并且证明我们开始的想法是错误的。
如果你接触你的客户，并且用一种非常开放和灵活的态度，了解客户需要什么，那么你会花三天的时间实现6个月的成绩。
希望大家在自己的业务过程中，使用自己的流程。
谢谢大家！

CTO 还是工程副总裁

编者按：Elaine 是一位有丰富创业经验的老手，也是一位为市场带来大量硬件和软件产品的企业顾问。作为 ConceptSpring 的创始人兼常务董事，她与创新团队的管理人员和领导者合作，创建产品战略、创造创新管理流程、制定积极但可实现的计划，以实现公司的愿景。她也是麻省理工斯隆管理学院的高级讲师。Elaine 在本文中为我们讲述了首席技术官（CTO） 与工程副总裁（VP Engineering）职能的不同之处。
在一家创业公司中，究竟谁是技术方面最高级别的领导人，CTO官还是工程副总裁？
在创业公司中工作过的每一个人都知道，不该问这个问题。这两个职位是非常不同的角色，角色本身会随着创业公司的成长而改变和发展。 CTO 和工程副总裁对于扩大业务规模都很重要。
我将在下文为您呈现 CTO 和工程副总裁角色的责任对比

CTO

CTO 是公司的头号技术专家。他（她）对公司的保护性技术和核心竞争力有深入的了解。他（她）与在其专业领域研究和发展方面处于先锋地位的人保持并列，并且对可能会影响公司的技术方向的相邻领域感兴趣。
CTO 热爱技术，并经常忙于进一步发展备受关注的新技术。他（她）有时会带领一个由可以帮助其将事物还原的研究工程师组成的小型 CTO 办公团队。该团队可以被永久的分配或被轮流安排，所以不同的工程师可以享受到与公司技术专家一起工作的体验。CTO 这一职位一般不会保留大量工作人员。
因为 CTO 负责思想领导和维护公司的技术优势，他（她）通常是公司博客的主要贡献者。他（她）也经常负责管理公司的专利组合。这涉及到工程副总裁及其手下的工作人员一起工作，和公司的专利律师制定和实施一个坚实的知识产权保护战略，包括提出专利以保护核心技术，进行竞争性分析以确保公司可以在不侵犯现有专利的前提下自由去实践它的核心技术等。
CTO 对与工程副总裁一起研发的技术战略有很大影响。他（她）是公司门面的一部分，他（她）经常在公司外做大量的演讲作为品牌建设过程中的一部分。他（她）将大力参与潜在并购交易的技术尽职调查。

工程副总裁

工程副总裁这个角色传统上来说包括以下几个方面：
1. 人员管理：对于小型团队（全职员工达到10人），工程副总裁是技术型员工的直接主管。对于较大的团队（全职员工大于10人），工程副总裁通常管理有贡献的工程经理，工程经理作为技术型员工的直接主管。对于成规模的团队（全职员工大于100人），工程副总裁将被称为高级工程主管，转而管理工程部经理。
2. 程序管理和工程执行： 工程副总裁负责通过卓越的执行力以确保产品愿景的实现。通常有一个总体方案计划，增强功能学科（例如机械、电学、控制、软件）之间的相互依赖，这也是公司计划的一部分，增强各个部门（例如工程、营销 、业务发展）之间的相互依赖。
3. 技术领导： 工程副总裁负责与CTO共同研发技术战略，以及开发和维护技术路线图，以有利于公司从技术角度继续创新。工程副总裁可以亲自作为系统建筑师，或指派另一个工程师来担任这一角色。
4. 战略发展： 工程副总裁作为高级员工的一部分，和其他部门的同行（比如市场营销副总裁、业务开发副总裁、制造和运营副总裁）用跨学科的方法工作，以及同CEO、CTO和 COO（如果有）一起研发公司战略和产品战略。
工程副总裁通常负责管理工程部门的年度预算，这通常是基于技术的创业公司的最大成本基点。这包括：职员总数、咨询支出、原型成本、设备成本、旅游和娱乐、专业发展、专利成本等。
 

一家创业公司何时应引进一位工程副总裁？

伟大的创始团队通常有多位背景互补的合作创始人，通常黑客、骗子、设计师能组成一个不错的初创团队。在新兴企业的生命周期里，黑客或 CTO 基本上是唯一的技术专家。黑客或CTO通常作为个体贡献者提供服务，此外还领导一个成长中的技术型员工团队。

随着创业公司走出种子阶段、开始雇用员工，黑客或 CTO 的角色开始发展。一旦公司的人数超过15或20，项目和人员管理方面的工作将开始占主导地位。最终，黑客或 CTO 可能意识到他们正在做许多他们不喜欢做的事情（例如项目和人员管理），而不是花时间在他们喜欢做的事情上（例如技术探索），此时创业公司便应该考虑引进工程副总裁。
在这篇文章结束之际，我向你推荐一篇由 Mark Suster 写的精妙的帖子，用2×2坐标图解表示出工程副总裁、CTO、项目经理在技术能力和过程定位的具体情况。
翻译来自：虫洞翻翻  译者ID：EmilyLee

实际人的大脑70%是处理图象的

我今天讲的角度有点大，我主要是从我的体会、以及科研、创业过程中发生的一些事情和思路。现在人工智能是比较热的，大家讲座、论坛很多，再加上微信，大家都很忙，有的时候我们一直在奔跑，忘了我们跑的方向，更重要的是有时候忘了我们为什么要跑。所以我这时候讲的东西都是我们比较有体会的，同时有一点比较从源头去讲。
我主要讲三个题目，还是很具体的，人工智能究竟改变了什么？一是人类的基本需求，二是人工智能的突破，三是现代媒体的变革。
一、人类的基本需求
左边这位我给年轻人看，他们不认识，这是乔布斯年轻的时候，中间这位是比尔盖茨。先讲一个故事，乔布斯在83年的时候，他亲自说的，我溜进了人机互动实验室看到了互动界面、互联网、面向对象的计算，他说这个界面光芒四射，把他的眼睛都照瞎了。他回去以后就成功了。
第二位是比尔盖茨，大家都说他是企业家，不是创新者，95Window非常成功，所以他写了一本书《信息高速公路》。
第三位大家都不认识，第三位叫Stuart  Card，我查了一下百度，没有中文名字翻译。前两位是佩服的人，我最后一位是我崇拜的人，Stuart  Card是当年人机互动实验室的主任，你每次用鼠标的时候都要感谢他。因此当这两个公司打架的时候，苹果告微软说他偷他的图形界面的时候，最后苹果没有赢的原因，因为他是从Stuart 那边偷的。因此这位是先知先觉的，他是斯坦福大学认知心理学的教授。
我当学生的时候，比较有幸的是他是我的老师，我曾经是他的学生。他写了一本书《人机互动心理学》，应该是人机互动领域的圣经，如果没读过这本书不算是专业人员。他有一个非常特殊的东西，他可以根据研究人的心理需求、文化需求，根据不同的发展阶段，叫以人为本的设计，所有的产品都是为人服务的，但是你要知道人需要什么，他第一建立理论，指出你的途径，15年、20年以后，你就刚好走到那个地方，这是非常厉害的，已经验证两次了。乔布斯还有比尔盖茨，他都稍微有点看不起，这是我在博士答辩的时候正式的，他说乔布斯偷了我的主意，从来没有当面感谢我。
当时叫信息高速公路，他也是看不上的，他说信息高速公路每个人都可以建，信息爆炸要解决的并不是进高速公路，你要建一条羊肠小道，怎么样把信息送到你家里去。
这里我要讲到的人类基本需求，就是进化。在我们进化的过程中，肌肉包括视力可能是下降的，但是很多人认为大脑是增加的，信息处理能力是大大增加了。但是如果说现在的人比一百年前的人更聪明，这是没有证据的，我们无法证明这件事情。比如说最简单的，这是9位数，你看一样，你是可以重复的，比如打电话、说8位数你是可以记忆的，短期记忆相当于计算机的内存，就是人处理数据信息的能力，非常有限，在心理学上叫7+2-2，聪明一点的可以记住9位数，差一点的可以记住5位数。这个电话号码让你去打，你肯定记不住的，这是多大的数呢？这就是1K。
但是给你看这张图，这是毛、这是狗，你知道这个数量有多大？2000兆，跟数字处理就不在一个量级上，恭喜你，已经可以进行大数据处理了，不要说人没有大数据处理能力，这如果是文字的话，是半个图书馆。
这里是什么问题呢？人在进化当中，实际人的大脑70%是处理图象的，跟人的生存有关系，你首先看到东西，跟说话没关系，你首先要看到，人的右脑在做这部分。左脑是数据和处理，教育主要是教育左脑的问题，我很反对人去学画，画基本不用学，但是数理逻辑要学，通过逻辑可以把7、8个数联系起来。
因此，就在人与机之间有一个关系，人的图象处理能力很强，但是在信息爆炸的年代，数字信息的处理能力跟过去相比没有长进，非常弱。但是计算机呢？大家知道计算机本来就是算数的，因此它的数字处理能力很强，但是在以前这两者之间交流是不顺畅的。
所以，第一个话题就得出一个结论，对于人来说，作为处理的最基本的需求，作为数字信息或者文字信息，这类信息需要最简短的信息，全世界的大事放在奥巴马的桌子上，三页纸搞定，你不能把多少文件和视频放在他那里，太多信息等于没信息。第二就是以图象来提供，因为人处理图象的能力非常强，基本就是这两条，你让机器适应人，而不是人适应机器，这就是基本需求，是刚需。
这就是我佩服Stuart  Card在1997年提出的理论，刚好是比尔盖茨发表《信息高速公路》那本书的时候，我在吃饭的时候问他是什么看法？他说得很不客气，说基本是胡说八道。在这种情况下，形成了一个所谓的生态系统，因为疯狂增长，遵守丛林法，这个理论是基于70年代动物觅食的理论，比如狮子要吃鹿，都是花费最少的能量，找到最适合他吃的鹿，不是最壮或者最漂亮的那个，这是觅食理论。把这个理论应用到信息上，基本上接近于兔子只吃窝边草。
Stuart  Card当时提出来，为了解决人的信息处理能力，有三个渠道：第一是结晶化，现在说就是大数据，现在已经过去20年了，所以他很厉害。第二是个性化，只吃窝边草，是减少信息的过程，比如今日头条。第三就是视觉化，就是图象，因为那是人的能力特别强的。
二、人工智能的突破：瓶颈
人工智能每20年活跃一次，在这以前人工智能有一个很大的弱点，是仓储式，你放东西少一个地方，数据越大、越复杂，就死机了，只能等着计算能力增加，所以那是有限的，隔段时间就遇到瓶颈。
人工智能的突破：神经网络，这是一帮教授，相当一部分教授是加拿大的，研究出来神经网络，以前也有，但是以前的问题也是越算越大，现在神经网络的特点，相当于人学语言，你学了第一种语言外语很难，但是你学了10种外语，再学11种的时候，就容易了，并不是语言越多越难，反而变得容易了，这是一个非常革命性的变化，这个东西和数据的量正好成反比，以前数据的量越大越慢，这是一个很颠覆性的东西，大家不在这个领域是不知道的。
因为有了这个以后，我们找到机器成长是怎么成长的，人工智能在国内大部分叫机器智能、机器学习，可以像人一样进化，你要看过科幻电影，机器人一定是完美的，并且是成人，因为当时的情况设计他什么样就是什么样，自我学习功能不强，我们现在不需要，你不用从成人阶段开始设计，可以从孩子时期开始设计，让他自己长。比如现在大家都在吹自动驾驶，有一个小伙子说我这个自动驾驶什么也没有，就定一些规则，你就开吧，他一年以后就学会一样，从你家开到工作场地，其他的他不知道，这是利用机器自身的学习自己净化，而不是事先设定好的。因此，这是一个很革命性的变化，这是人工智能这一块。
在人工智能突破里面，从应用的角度，真正接近应用并且能够产生大面积的影响，是在图像这一块，很多新词搞得你不知道是什么，比如自动驾驶，最重要的是视觉，你把视觉做好了，放在谁的车上都可以，这是没关系的。
比如说机器人，机器人是眼手之间的配合，非常重要，其实他并不是那么至关重要的一件事，比如无人机，无人机追求的是躲障碍和追踪人。
三、现代媒体的变革：媒体时代
由于媒体本身从消费端也是有所转化的，这几个总统有什么共性？他们都是当时媒体的赢家，罗斯福当时是坐轮椅的，但是他是收音机之王。这位当时的对手是尼克松，当时的媒体是电视，颜值上一下子就把对方干倒了。这位是互联网的赢家。特朗普我们都知道了，他是第一个用社交媒体进行宣传的，社交媒体的运行出神入化，很多东西跟我们烧钱、挣眼球的做法很接近。前面大部分一年半的时间都在抓眼球、搞话题，其实后来做了一个反顾，CNN是反对他的，做了一个评估，说我们基本都上当了，我们用90%的时间在谈论他，但是他就像微信一样，最后要收官了，最后两个星期一句废话没有，全谈他的施政。因此他刚开始的竞选活动就当做一个媒体活动来做。
现在是泛媒体时代，许多东西跟媒体不相关，实际有很本质的相关。下面这个例子，比如手机，最早像摩托罗拉，大哥大、通讯工具。然后诺基亚过来了，是人换手机最频的时候，定义为时尚。但是最终苹果出来以后，它定义的是媒体，产品的基本定位是非常重要的，比如说这个房子，许多人认为它和媒体没有关系，但是这个公司一年半的时候快倒闭了，没人找他做，后来他发现大家租房子看的是照片，因此他在一年半的时候快倒闭了，雇了20个摄影师，拍摄影师免费到你家照相，因此就成功了。
因此我不是搞服装的，但是我稍微引申一下，服装最早是保暖的工具，现在是时尚，时髦、同时也有自己的个性。但是我觉得许多人穿衣服一定程度上是一个媒体，因为你是要传达的，尽管你说我自己看着好看，但是实际是一个媒体。这方面许多东西似乎和媒体没有关系，实际关系很大，比如苹果应该是第一把产品发布会当做一个媒体来做的，最早的时候，操纵媒体的天才是希特勒的宣传部长，他把美女放在坦克拍了一张照片。因此很多东西是有媒体因素的，但是大家并不是这种一步到位，比如说我们在网购，实际大家买的是衣服吗？买的实际是照片，然后才是衣服。买完衣服以后，像我们许多人到健身房，你就照一张照片回来了，然后用媒体发布出去。
有一位全世界收入第四的女演员，时代周刊报的，这里面就体现一个东西叫媒体价值。媒体价值是什么意思呢？媒体主要是传播，我们现在的产品用马克思的理论就是使用价值和交换价值，事实上这两个价值是不够的，一定会有一个媒体价值，这位实际是媒体价值超出了她的直接价值。但是我们不能单凭这件事情，说这是一个演出什么的，因为你要是做商务或者股票，你炒作，涨了就是涨了，后面没有什么道德约束，这是不需要的。
现在包括你看微信朋友圈，四年前我们公司差不多40%左右，现在是60%左右，这个数非常有意思，非常接近人脑图象和文字力之间的比例，你们也看了我今天的演示，也是这样，一张大图加一个标题当，你要算一下比例，图差不多占70—80%，文字占10—20%，我相信最终会达到匹配。
现代媒体的变革：图+短平快。互联网媒体，这是按照时间顺序出来的独角兽，这里面有两个特点，第一是信息变得越来越短，第一个邮件很长，现在推特什么也没干，短就完了。发微信还是发什么数字都太短，可以直接才能照片。第二个特点，图象的比例越来越大，这个是纯图象，这但是这些都是独角兽公司，最牛的是后面这个公司，给了25亿美元没卖，现在上市了，40几亿。
我们图加也是在这个领域的，这个题目是巧合了，图+短平快，就是这个意思。
计算机视觉+视觉应用。在人工智能这块，真正的突破点是视觉这一点，而视觉在媒体里面有两方面的变化，一个是技术方面最大突破是视觉。另一方面媒体里面，已经逐渐转成了视觉应用，这两者现在刚好是碰撞的时候，因此会有很多的机会在里面。
应用案例：花颜色周期，这个是结合人工智能和互联网，这是通过互媒体的照片，我们可以搜到女孩穿的各种各样的衣服，然后按照月份进行统计，这个东西实际是有周期的，到一定的时候是有周期的，可能对营销，比如什么时候什么颜色的到你店里可能是有所帮助的，这种东西以前没有人工智能是做不出来的。
淡雅颜色周期，这个也是有周期的。
霓彩颜色周期，这算是一个比较有意思的案例了。
我们公司实际上现在假如想做的话，说街上流行红裙子，你怎么知道？我们是可以知道的，我们输入社交媒体的照片，把这件事情就完成了。
这是我们新近做的一个应用，利用视觉智能收养流浪狗，国外有很多流浪狗收养所，但是很多人家里面或者他的狗去世了，他要找一个一样的狗，或者有的就是喜欢邻居的狗，他拍一张照片就可以把这个狗找出来。
这里面有一个小食品的东西，注意一下。这是很先进的技术，我们这个APP可以把相机打开，对着活的狗，他就告诉你狗是什么品种的，这个可以用在衣服上，是一样的。
所以，我们不做人脸识别，我们做狗脸识别，这是很有意思的。
从大的角度来讲，人工智能是改变了人和机器以及环境之间的某种关系，比如以前人这方面图象能力强，数字能力不强，机器是数字能力强，图象不行。现在如果通过人工智能把人这部分补下去，第一次人和机器之间有某种平衡关系，我们叫智能互动，这也是一个趋势。具体这个领域往哪里走，大家有很多的讨论，应当是一个挺大的改变。
下面我讲一下我们的技术改变，第一在人工智能这一块，特别是视觉这一块，最大的一个东西叫深度学习，主要的领军在加拿大的一帮教授，Google花了60万美金买了一个，听说百度花了一千万从Google买了一个，我们做的比较早，和政府申请项目，在这些大佬当中也有一个和我们合作，我们在源头上跟他们是一样的。第二我们很专注，我们有各种各样的用户，但是我们只专注一张照片，然后我们研究照片之间的关系，这是社交的图谱，于是我们试图建立以图片连接世界。第一步你要知道图里是什么，有什么意义，这是我们不能专注干的一件事情。
当然，你技术不一定是最好的。大家如果有兴趣，我们这里因为产权等各方面的商业秘密，在公开场合不能讲一些东西，我们还有一些比较好玩的，如果大家感兴趣，我们后面再继续交流。
谢谢大家！
关于图加：
图加目前专注做最快的视觉传播媒体，图加App最本质突出三个快：0等待图片直播；1分钟图文编辑；5分钟全网覆盖形成强大冲击波。下一个阶段，用户可通过图加App识别任意场景下图片中模特或者明星身着衣物，识别图片后导向B端企业的自营或第三方电商平台， 从而实现边看边买、所见即所得，轻松实现看图购物的闭环流程。

美业类O2O战场

美业类O2O战场一直很竞争激烈，从雕爷与58到家陈小华的隔空对话也能闻见硝烟味儿。前一段时间刚刚获得蔡文胜千万美金B轮融资的美到家，今天发布了一款上妆分析系统“美着呢”，试图靠工具扩展用户群，走上另一条不同的赛道。
美着呢是一款什么样的工具？据美到家方面透露，这是利用2年时间开发的一款集妆容场景化定制、美妆浸入式教学、远程视频指导及上门服务于一体的个性化美妆养成生态应用。通过这款应用，用户发布两张照片（睁眼照和闭眼照），系统会调出化妆师经验数据与用户面部数据进行匹配，计算出不同妆容在不同用户面部呈现的最佳上妆区域。
美着呢会以每个人的脸为依据，用语音的方式告诉用户每个区域如何上妆，并且会根据个性化肤质的特点推荐相应的化妆品。如果用户有更加针对性的需求，可以点击一对一视频指导，按照1.99元每分钟的标准进行收费。

美到家创始人曾莞晴在接受采访时表示，O2O公司竞争壁垒一直比较低，美到家若想在行业内有自己的壁垒，需要在技术壁垒上下功夫。融资后美到家在线上线下服务上，依旧不会放松，2016年，美到家将会依托美着呢实现对美妆师以及用户双重吸引。美着呢可以让美妆师足不出户实现收益，美着呢同时开可以将自己的目标用户扩大至所有爱美的女性，用好用的工具黏住用户，进而向线上咨询以及线下上门或者到店导流。
目前美妆市场上，竞争依旧很激烈，衡量平台竞争力的标准主要是美妆师数量以及用户数量，因此美着呢这个工具的发布对于整个美妆市场来说，影响是比较大的。不过这个工具的有效性和可用性还有待验证。
据了解，目前美妆市场上有美甲起家的河狸家，美上门、俏猫等公司，之前36 氪曾在《“美” 是个天然诉求，互联网人都在用什么方法把它搬进家中》做了比较详细的介绍。

整个中国美业市场的规模有多大？根据中国IT研究中心发布的《2014年Q4中国美业O2O发展报告》来看，这个答案是：上千亿元。目前，分布在全国的专业店有两三百万家，整个线下高度分散，连锁店还是旗舰店没有一家能够占据5%的市场份额。

 这也侧面说明了美业线下的业态不够成熟和完善，存在大量信息不对称，用户需求并未得到满足。因此，若能用互联网的方式重新封装原本不够友好的服务，让服务提供者获得更多的收入、自由和尊重，定是场非常具有价值和前景的变革。

去年至今，我们见证了"她经济"的战火从电商逐渐蔓延到了O2O。从美甲、美妆到美容，创业们正在不断横向挖掘女性这个特定人群的需求点、扎堆细分领域、将美业O2O上门服务的边界持续延伸。

选人 vs 选款式

美甲服务作为一个标准化程度较高、场景最丰富的品类，是不少玩家切入美业O2O的首选。除了跑在最前面的河狸家和嘟嘟美甲，还有考拉秀等后起之秀。不过看似做的都是上门美甲O2O，背后的思路却截然不同。拿前两家为例，从出发点上对比可以简单概括为：塑造手艺人的品牌 vs 塑造平台的品牌。

河狸家希望做个美业服务“淘宝”，美甲师像网店店主一样拥有定价和服务范围的自主权，因此用户在APP里可以通过人气、均价等纬度直接选择美甲师。"手艺人是凭手艺吃饭的，手艺不同，所以价格也肯定不一样"，在雕爷眼里，价格机制不该由平台来制定，而是市场来做决定的。

另一方面，嘟嘟美甲创始人王彪认为用户对服务品牌的心理预期更倾向于标准化、统一化。因此团队选择了从标准化程度高的款式切入，对简单的美甲款式进行统一定价，并且美容师的使命是服务好单位半径的用户并且黏住她们，追求平台整体效率的最大化。因此，虽然嘟嘟也有自己的美甲师频道和相应的用户评价，但美甲师的入口没有做深，背后的逻辑很简单，一旦用户可以自由选择美甲师，那么服务半径就变得不可控了。

这两种模式从VC的角度如何来看呢？险峰华兴的韩冰给了我一个不错的启发：他认为两者并不矛盾，目标都是要做上门服务领域的大品牌，最终可能会趋同。关键在于美甲师个体能否可以像淘宝店主那样，成为一个独立的可以承担信用的经济体。如果这个趋势快的话，河狸家就离山顶近一点，慢的话，嘟嘟美甲就更有机会。

帮你化 or 教你化

说完美甲，再来聊聊美妆。“这个品类比较特殊，像美甲和美容，用户去线下店也可以满足需求，但美妆这块缺口很大，无论是线上线下都处于一个饥渴的状态。”美到家的创始人曾莞晴认为这是她选择从美妆切入最大的一个原因。

不过美妆的场景往往是突发的、不规律的，比起临时请人画个妆，女性更希望了解自己适合怎样的妆容，因此美到家、美上门和喜上妆都选择了推出上门一对一的化妆、造型指导，一来定价可以更高，二来也为后续提供个性化的服务打好基础。拿喜上妆举个栗子，团队告诉我，他们计划通过美妆师、造型师上门服务来搜集用户的数据，由标签化的定位来个性化地推送服务和商品。

其实即使在一二线城市，大部分女生并没有合适的渠道去了解哪种妆容能够呈现最美的自己。因此，个人认为化妆指导对用户而言价值更大，毕竟不是每个人都适合烟熏妆。至于全身造型指导，门槛很高，让用户认可一个陌生人的审美并不容易，因此能胜任的造型师其实是供不应求的。

 互补 instead of 替代

从美甲、美妆到美容，无疑用户使用场景变得越来越私密化，打个比方，我可以在咖啡厅约个美甲，也可以在公司叫个美妆，但美容必须在一个相对封闭和安静的场合下进行。当然，这也对服务者有了更高的要求，容么么创始人杨丽给我举了一个例子，她们培训员工时会用最软的沙发床做测试，因为这是到家美容服务必须得克服的问题。

 互联网创业者常挂在嘴边的一个词是“颠覆”，动不动就要干掉线下，但事实上，目前大多数上门O2O的项目加起来的份额还不到整个盘子的5%。那么与其说是替代，个人觉得用“互补”是更贴切和实在的说法。

小美到家的创始人李明博在此前的采访中就坦言，除了大型仪器不便携带外，有些场景式的美容需求例如社交、休闲，就更适合由美容院来满足。不过线下美容院的特点是客群在收窄：偏向典型的三高女性人群（高学历、高收入、高年龄），而上门美容服务可以做增量市场：比如85、90后的年轻女性不愿意接受美容院骚扰式的营销，且购买力有限就更愿意尝试到家美容的方式，同时孕妇这个人群就很适合上门类服务。

接触点=机会？

就像我的同事苑伶童鞋《在这场Online to Offline的浪潮之中，我们如何思考互联网的机会？》里提到的那样，O2O为用户提供的服务不是线上完成的，而是由接触点完成。上门美业O2O，那个接触点就是美业服务的最终提供者。

按照这个逻辑推下去，对于这个赛道的选手而言，能够形成优势的有两个：一是接触点足够多，你可以最快地响应我各方面关于”美”的需求，那我第一时间容易先想到你，毕竟在移动端下个新APP的成本比PC端打开个网页高多了；二是接触点足够好，也就是服务态度和体验足够好，最终形成品牌效应。那么就算美发连锁店也可以做美甲，我仍会选择经常光顾的那家专业美甲店。

冷思考

从媒体的角度观察，今年开始，我们明显感受到资本已逐渐趋冷，VC变保守了。去年一年这条赛道里的大小玩家多多少少都融到钱了，今年是淘汰赛的开始，这个时间点再选择进入为时已晚。其次，“上门服务”的真实需求有多大也是个很大的争议点，我们发现其他一些领域里存在不少为了“上门”而上门的项目（大爷上门搓澡...）。另外，上门的安全问题也是一个需要去规范的灰色地带。

回到上门美业O2O领域，我们的一个困惑是它是否能如打车软件模式一样形成线上的大平台？第一、美业线下发展至今仍未形成覆盖全领域、有影响力的门店；第二、“美”和打车不同，是一个“主题”而非一条“路径”。从出租车、专车到拼车，打车软件连接的都是司机和乘客，实现的从A到B点简单的出行诉求，频次天然很高；而从美甲、美妆到美容，美业大平台连接的服务提供者和用户各不相同，管理和运营难度都会加大。另外作为频次最高的美甲，一年平均下来15次左右，和出行相比差距还是挺大的。

如果你能解答我们的困惑，或者对上门美业类O2O有想法或者是不同的观点，欢迎邮件和我交流：congjia@36kr.com，或者来魔都与我面基（对滴，36氪在上海有人啦！）

和恋爱一样，化妆大概也是大学女生的必修课。欧美奢侈品美妆线瞄准都市白领市场，那么包装少女气息强烈、价格亲民的日韩美妆产品似乎也天然与年轻女性合拍。
2015 年，中国女大学生人数超过 2000 万人，而根据复旦大学出具的报告，平均每人在化妆、护肤产品上的年花销在 300 元左右，整个市场体量至少为 60 亿元人民币，且在不断增长。
对于大学女生来说，商场里渠道正规的大多是欧美彩妆品牌，单品单价往往在 300 元以上，对于学生来说过于高。而许多日韩品牌本身 SKU 较少，并不足以支撑独立专柜，在海外多以药妆店的形式集合存在，而中国市场鲜有类似形态的店铺供这些品牌进驻，消费者往往只能通过淘宝获取这类产品，真假货混杂的情况十分严重，并且电商没有互动，在标品间很容易产生比价行为，难以留存消费者。另外，彩妆类产品都是重线下体验的品类，电商渠道无法解决这一问题。
每日美妆就是主打大学生化妆市场的一家公司。由于美妆产品天然需要线下基因，每日美妆选择了线下小型实体体验店（ 30 平米左右）＋ App 端商城双渠道的方式。消费者可以在线下店体验并购买，在形成消费习惯后，可以直接在线上下单。在产品选择上，每日美妆也以日韩产品为主， SKU 数超过 600，产品均价在 100 元以下。
前文提到的 60 亿元的大学生美妆市场体量似乎很小，但大学生群体本身的特性，使得这部分人群极度集中，消费习惯、获取信息渠道、活动范围都非常相似。这些特点使得每日美妆在获客方面有很大便利，只需在校园周边集中获客，后续流量会随着口碑传播自然增长。并且，学生群体这一客群流量每年都在更新，使得获取新客的成本也大大降低。
从供应端来看，每日美妆建立了日本、韩国原产地供应链，与韩国专柜、日本一级代理商及香港药妆店供应商建立联系，保证产品质量的同时节约了渠道流通成本。
每日美妆目前在广州、珠海两地大学周边有 4 家店铺，获客成本在 15 元左右， 12 月，每日美妆会再新开 4 家店铺，全部采取直营方式。 2016 年，每日美妆线上注册用户超过 4 万人，总营收超过 350 万元，客单价 130 元，复购率 50%。
融资方面，每日美妆 2015 年 8 月获得了红秀资本、墨柏资本千万人民币投资，并获得高校后勤管理上市公司丹田股份战略入股， 2016 年 8 月，获得红秀资本和盈信资本 320 万人民币投资。
团队方面，每日美妆创始人罗晓东曾任澳洲 NCM 集团部门营销总监、万国集团总裁助理等职位，团队其他成员则有化妆品、互联网行业从业经验。
未来，每日美妆计划利用线下门店扩充化妆课程、皮肤管理等服务。此外，每日美妆也计划扩充品类，进入白领市场。将参加工作，但业已在平台形成粘性的大学生留存在平台。

 

12月17日，互联网医美平台新氧在北京主办了Forever Young开放之夜”暨“2016年度新氧亚太区医美行业盛典”。
36氪整理了新氧创始人兼CEO金星、联合丽格医疗美容集团董事长李滨、华熙生物集团CEO金雪坤等人关于医美行业的观点分享。

医美行业变化：高速发展，进入爆发期

“过去几年是中国医美行业高速增长的几年，是快速爆发期。”新氧创始人兼CEO金星介绍，新氧在2016年的订单数比2015年增长了34倍，线上总交易额超过20亿元。
医美整形连锁医院集团联合丽格的董事长李滨也认为，医美在中国的千人渗透率只有0.5%，而在韩国是2.7%。尽管中国的医美仍然处于一个起步阶段，但市场空间很大。准确到数字的话，目前医美市场增长率是32%。他还透露，2016年新氧给联合丽格带来约2000万元的营收，占其整体营收的35%-40%。
金星表示，除了电商，新氧还创造了社区内容和线下消费。经过新氧内部测算，新氧在2016年给医美行业带来了60亿元左右的产值，百度每年为医美行业带来的营业额约为300亿元。因此，就医美营业额而言，新氧离百度还有至少还有5倍的差距。不过从流量上来看，二者的差距却没有那么大了。新氧全平台每天差不多30万人次的独立访客，百度每天约36万~60万人搜索医美相关的内容。
新氧方面称，截至目前，其已积累了1600万活跃用户，入驻5000家正规机构和15000名整形医生，业务覆盖中国大陆、港澳台、韩国、日本等地区。

医美格局变化：分散、整合、集中

作为医美上游供应商，香港联交所主板上市公司华熙生物集团（00963.HK）的CEO金雪坤表示，过去10年，医美上游的医药和设备企业均进行了不同程度的整合，并从分散向集中变化。
拿美国肉毒杆菌制造商Allergan Inc（爱力根医疗，AGN）来说，它在2012年11月以3.5亿美元收购私人控股的护肤品制造商SkinMedica Inc；在2013年9月与韩国肉毒素品牌Medytox签署一份3.62亿美元（约新台币为110亿元）的技术授权协议，得以在韩国以外的全球市场开发和销售后者的某款肉毒毒素注射产品；在2015年6月以21亿美元收购专注于双下巴和男性秃顶的治疗的Kythera Biopharmaceuticals等。
再拿国内的复星医药举例，2013年4月，复星医药宣布携手复星-保德信中国机会基金共同出资2.2163亿美元收购以色列医用激光、光子射频及超声器械生产厂Alma Lasers Ltd95.20%的股权；就华熙生物集团本身而言，它在2015年7月就曾以5900万欧元收购了法国医疗美学器械Vivacy约33.41%的间接权益。
在金雪坤展示的数据中，我们可以看到，从2001年到2015年，中国医美行业并购案例数也在曲线上升，在2015年一度接近90例。
金雪坤透露，目前华熙生物集团正在由产品供应商向全方位服务提供商转变，即由单一的产品，延伸到与服务、平台、和渠道结合。
 

医美诊所变化：新派的崛起

在金星看来，过去市场上的医美机构的主流构成是这几种：公立的整形医院和整形科室，私立的大型整形医院和中小型的诊所。但近几年出现了非常多新型的医美机构，其中两种尤为明显——轻医美连锁和开放手术室/中心医院。

• 轻医美连锁

比如韩国的Museclinic，在过去三年不到的时间里拓展了接近30家微整形的连锁店，他们每家店也是只有几百平米，只做微整和皮肤。其江南总店规模也不是很大，1000~2000平米的样子，但每天可以服务300~400名客人，一个月服务超过9000名客人。性价比、运营效率和客流量都很高。
不过难以想象的是，这家公司只有30个管理员工，负责品牌营销、项目设计、视觉标准化、装修、客服等一系列的事情。他们快速成长、做标准化的秘诀，就是他们整个IT化做的非常好。30人有一半工程师，他们同时运行六七个IT系统，把这家医院所有内部的SAAS系统统一开发维护，有自动发帖系统，对接了新浪微博，做了云监控系统和智能客服的系统等，可以轻松管理所有加盟他们品牌的店。

• 开放手术室/中心医院

这类比较有代表性的是新加坡的百汇医疗集团，它采用了独特的中心医院模式，这种模式本质上更像商业地产：盖一个巨大的医院，分成无数的间，出租给一个个独立的医生。只要医生有合法资质就可以注册一间，所有的手术室、病房都是共用的，医生租用按时间付费，甚至一些护士、诊所也可以去租，这大大降低了医生创业的门槛。
当然，开放手术室/中心医院的这种模式也有它的难点和痛点。1、一定要有大的规模效应，不然成本会很高。2、中国各个省份和城市对医美的政策不太一样，因而有政策限制。3、管这么大的医院还是开放式的，对管理者提出非常大的挑战。
总结来说，新派医美机构具体几大特点：1、注重口碑，营销费用占比小。2、注重性价比，不打便宜的价格战，价格透明。3、项目设计紧跟流行趋势，比如现在流行心形脸，他们就推出心形脸的项目。4、 环境时尚，看照片就知道。5、管理团队年轻化，核心管理团队基本都是80后，甚至90后，他们生活在互联网的环境之下，非常了解年轻人。6、深度应用互联网，无论是技术管理还是营销获客。
金星透露，新氧在2017年除了社区、电商、云诊所，还将深入挖掘医美大数据，帮助线下诊所实现整体的互联网化和IT化。

未来的医美生态，将被重新定义

李滨预测，未来医美行业的生态，将被重新定义。
消费人群覆盖更广：原来医疗美容作为绝对隐私，现在已经成为一种公开的时尚。90后、95后年轻的一代涌入这个消费市场，中产阶级的消费也开始进一步升级，比如40岁左右以上的人将成为面部年轻化、抗衰老的主力消费人群。
医生自主创业成为潮流：医生们慢慢会发现自己在医疗美容行业中处于一个具有核心价值的角色，是核心生产力。在这种身份下，他们肯定要改变传统的产业链中的角色地位，变得更加主动和有决断性。
医美第三方平台会出现独角兽：它们将改变就诊以及人与人之间接触的方式，且不同于广告的传统方式或者是竞价排名的方式；为医美行业制定规则，让市场行为得到净化；为医生赋能，激发他们的创造性；流量将分给更加细分的市场，因为市场在向像特色化、精细化分工。
医美媒体更具互动性：医生会产生许多超级IP，还有直播、自媒体，朋友圈，这些媒体将构成未来社交的主要方式，并对医美行业产业链产生深远影响。
医美关注度更高：消费金融和医美保险开始入场，VR技术或将实现医美线上诊断，资本大量涌入。
我是36氪作者李秀芝（ID：su 小吱），如果您对“医美”这个话题有想法，欢迎与我交流，站内私信或邮件（lixiuzhi@36kr.com）均可。

 

在过去的2016年，医美市场风起云涌。先进入的玩家如新氧、更美先后完成了C轮融资，医美领域还有像美黛拉、悦美、真优美、播美等众多其他医美平台。
不过， 据业内人士估计，医美在中国的千人渗透率只有0.5%，在韩国是2.7%。中国的医美市场仍处于一个起步阶段，市场空间还很大，在2016年市场规模不到8000亿，年增长率接近20%，预计到2019年将破万亿元。
美婳创始人王强认为，先入的玩家只占了这个市场的10%，剩下的90%对他来说都是机会。市场上还存在信息不对称、黑机构、价格虚高、男性专属整容服务不足以及整容失败后维权无门等问题。
因此，美婳试图打通术前科普、咨询、消费、保险、术后护理以及维权的完整闭环。尽管资讯、社区（整形日记）、消费、保险、术后护理等均有玩家在做，但提供专属男性整形页面以及整容失败维权服务的，美婳是第一家。
据更美的2015年医美白皮书数据显示，整形女性占比83%，男性占比17%；男性整形“壕气”惊人，每次男性整形的花费平均比女性高30%；更美的2016白皮书数据显示，整形女性占比79%，男性占比21%，男性整容需求较强；男性整形相对女性来说频率低，要求高，整容前后忧虑较多，也更容易产生不满情绪。看到男性整容市场的美婳，计划对接专业男性整形医师和医疗机构。
美婳的维权服务旨在为在国内外无良机构整容失败的消费者提供法律帮助。美婳想借此收集整容失败案例相关的信息数据等，希望能对规范医美市场起到一定的作用。 美婳已与两高律师所及中国整形美容协会达成合作。
为什么消费者不通过其他渠道如律师事务所维权而要在美婳平台上呢？王强解释：首先，用户很难找到提供医美行业及国际维权服务的律师机构；其次，整形协会可以帮助美婳对整形事故进行评估。
“所有找我们寻求维权帮助的消费者都是需要保护弱势群体，且我们的维权帮助主要针对不良医疗机构。如果是自己平台上的医疗机构出了问题，我们也绝不姑息纵容。”
美婳现阶段还没做正式的推广，平台有5家正规的医疗机构入驻，坐标位于深圳和北京等一线城市。提供服务的入口主要为微信服务号，粉丝大概190左右。在10月底上线的内测版本中收到21个订单，已有自然用户购买产品。
王强透露，未来美婳还将积累数据提供资格医师/机构、黑医师/机构查询，用户评分，远程视频问诊，医美分期等服务。
在团队上，创始人王强曾任职天威集团市场总监（Go to Market），中国惠普打印与个人信息集团大中华区全国市场部经理；医美专家郑玉露从事整形行业十余年；兼任CTO陈良臣现任东华保险与医疗大数据公司CTO，东华光普大数据公司大数据架构师、武汉大学国家科技园高级技术顾问；另外两名创始人均擅长市场营销。
美婳在2016年8月拿到了300万元种子轮投资，希望2017年春节过后进入天使轮的融资阶段，现在也在准备当中。
本文作者为胡小凤，编辑李秀芝。

 

这家这家美容连锁店叫Ulta Salon, 是一家成立于1990年的提供美容服务以及化妆品销售的一站式商店。Ulta Salon认为，美国未来的消费者会更想去专卖商店, 因为专卖商店能够给女性消费者提供各种产品的对比，能够让消费者更好的选择适合自己的产品。
而正是在这样的前瞻下，Ulta Salon也开创了自己，具有独特商业模式的专卖商店：提供一站式的美容美发以及化妆品选购。
在Ulta Salon，消费者不仅可以满足平时的美容美发的需求，更可以让消费者选取超过来自500个品牌的2000款不同的化妆品。有意思的是，Ulta Salon将其售货员的业绩考核并不与其销售业绩挂钩，这是为了让售货员能够真正给消费者推荐适合的产品。
在过去的十年中，Ulta Salon良好的增长验证了其在2007年的判断，就算在2008年的经济危机中业绩仍然保持增长,而其增长的模式也很简单，便是不断开新店：Ulta Salon的门店数从2006年的近200家，增长到2016年的近900家，增长4倍多。门店的增长不仅带来的是收入的增加，同时也是与其品牌效应逐渐增强，更好的占领消费者心智，复购率不断上升，同时对供应商的话语权增强，这样有效的扩展，让Ulta Salon跨越盈亏平衡点，逐步盈利，并且净利润率逐步提高。最后，我想再说下Ulta Salon在2007年看到的美容产品的行业趋势，其实有另外一家公司也看到了，那就是Sephora，并且Sephora成立的更早，扩张的更厉害(目前全球超过2000家店)。


 

一个关于鸡的故事

以下，是书单君整理的演讲干货
先跟大家说一个关于鸡的故事。
在普渡大学，有一位名叫威廉·谬尔的生物进化学家研究了鸡下蛋的问题，我们都知道，要计算鸡的生产率很简单——只需要数数鸡蛋就行了。
但他想知道的，是如何提高鸡的生蛋率。
于是，这位博士就设计了一个巧妙的实验，他先把鸡分成了两群：

• 一群是生产力一般的鸡；
• 另一群是生产力极强的鸡，我们姑且称之为“超级鸡”。

在经过六代的生存繁衍后，他发现了什么呢？
第一群“普通鸡”，表现还算不错，它们个个都身形结实，羽翼丰满，并且鸡蛋产量急剧增加。
那第二群“超级鸡”呢？
——只剩下三只，其余全死了。
原来，那三只鸡把其他的鸡都啄死了。只有通过挤兑同伴，这些生产力极强的鸡才能获得成功。
现在，我在世界各地讲这个故事，人们几乎立刻就看出了其中的含义，并跑来对我说：
“我们的公司就是那个超级鸡群！”
或者是
“这就是我的人生！”
的确，我们的一生都被告知，你想要获得成功，就只有不断地竞争——进好的学校，找好的工作，要做人上人——但我从来没有觉得这些话有多激励人。
这么多年来，我们一直在用“超级鸡”的模式来运转大多数组织和公司。
许多人觉得，成功靠的是挑选顶尖人才，只需要把那些最聪明的人放在一起，然后给他们所有的资源和权利就够了。
但是，这样做的结果也和养鸡实验如出一辙：人们都变得极富侵略性，组织的功能失调，并出现了各种资源的浪费。
因此我们迫切地需要另外一条路，比如说，真正的团队。
什么叫真正的团队？
麻省理工大学有一个研究组曾邀请了几百名志愿者，并将他们分成了几组来解决难题。
结果显示，那些表现优异的团队，并不只是拥有一两个超高智商的成员，也不是因为成员门整体智商水平最高。
反之，获得成功的团队都有三个特点。：

• 第一，他们都有着较高的社交灵敏度和同理心。
• 第二 ，成功的团队给了每个人同样的时间，这样就没有任何人能成为主导，也没有任何人有机会搭便车。
• 第三，成功的团队里都有更多的女性员工。

这是不是说明女性具有更多的同理心？我们无从知晓，但重要的是，这个实验证实了我们的理论： 那些团队表现优异的关键，在于成员与成员之间的关系。
在现实生活中，这意味着人与人之间的互动非常重要。
因为成员之间的高度契合和反应灵敏，他们创意才会持续涌动并不断壮大。里面的人不会被某个想法困扰住，也不会浪费精力去钻牛角尖。
举个例子
Arup是世界上最好的工程公司之一，他们曾担任过北京奥运会马术中心的建造商。在奥运期间，这个团队要负责2500匹刚由长途飞机运送过来的高质量纯种赛马，它们有很严重的时差，身体状况也不算好。
但工程师们面临的更大问题是：要应付多少马粪？这个，在工程学院可没学过。
原本，Arup需要花上几个月时间和兽医们交流，做各种研究，调整电子数据表， 但实际上他们选择了另一种方式：寻求帮助。
这个团队找到了一位曾经设计过纽约赛马场的人，不到一天就解决问题了——让Arup成功的，正是这种互帮互助的文化。
互帮互助，听起来好像很没士气，但在成功的团队里却至关重要，其作用往往胜过个体的智慧。它意味着：我没有必要了解所有事，而是只需要在一群愿意寻求并给予帮助的人之间工作。
尽管听起来有点浅显，以至于我们觉得互帮互助会自然发生，但事实并非如此。
当我在经营我的第一家软件公司时，我们就陷入了一种困境：除了摩擦，就没有别的了。
后来，我渐渐认识到，我的团队里那些聪明又有创造力的人并不了解彼此，他们只是将全部的精力都投入了各自的工作， 甚至都不知道坐在他们旁边的人是谁。
于是，我就坚持让大家停掉工作、花些时间去认识他人，之后我们才取得了一些突破性的进展。
今天，我访问过的许多公司都不允许员工在桌上放咖啡杯， 因为他们希望人们能够走到咖啡机前与人交流。在瑞士，甚至还有个与之相关的专有名词叫“fika”， 意思是不仅仅为了歇息的茶水间交流活动。
而缅因州的Idexx公司更疯狂，他们在公司的园区里修了一个菜园，让所有部门的人能够凑到一起干农活，从而了解整个公司的运营状况。
但这些人是真的疯了吗？
恰恰相反，当事情进展不顺时，人们需要社交上的支持，也需要知道可以向谁求助。
公司创造不出创意，只有人可以。
而真正激励人的，是彼此间建立的联系、忠诚和信任。要知道，重要的是砂浆，而不只是砖头。
被称为“可穿戴设备之父”的Alex Pentland，曾建议过一家公司让所有员工的茶歇时间同步，让所有人都可以去和别人交流。后来，这家公司的利润增加了1500万美元，更棒的是，雇员满意度上升了10%。
从来没有一个idea生来就很完美，它就像新生儿一样，有点混乱、困惑，但是却充满可能。只有接受了外界慷慨的帮助，赋予了信念并战胜挑战之后，你的idea才能发挥出最大的潜能。
在一个团队里，冲突是不可避免的，而坦率就是化解冲突最好的办法。
但事实上，我们却很少用这种方式去哺育智慧和创造力，相反，我们习惯于去谈论所谓的明星员工。
我曾经想过， 如果我们开始以这种方式培养人才，是不是就不会再有明星员工了呢？
但当我在欣赏伦敦皇家艺术学院戏剧的试演时，眼前的一切真的让我很惊讶，原来，监考的教授们并不看重个人的表演能力，而是学生之间那种互动——因为，所谓戏剧，就是由互动产生的。
同样的，一些做过许多畅销专辑的音乐制作人也和我说：“的确，我们有很多音乐巨星，只不过他们中的大部分并不会红多久。只有那些合作性非常强的人，才可以一直保持很高的名气。”
除了演员和歌手，许多公司也一样——我访问过许多以独特性和创造性闻名的公司，几乎没看到什么明星员工，因为在这些公司并不需要“超级鸡”，他们中每一个人都很重要。
一旦你们真正理解了人与人之间互动的重要性，很多问题就会迎刃而解。
鼓励人才竞争的管理学过时了，如今，合作互助已经代替了竞争的位置。
几十年以来，我们曾试过用金钱去激励人们，但已经有大量的研究表明，金钱将破坏人与人之间的社会连接。所以，我们现在应该让人们互相激励，而非让金钱所控制。
同样的，我们过去常常认为领导者应该像救世主那样独自解决复杂的难题，但如今，我们应该重新定义“领导力”这个词——在我看来，领导力就是有能力去创造一种环境，让其中的每个人都能集思广益。
在环境保护史上，有个著名的协议叫“蒙特利尔议定书”，提倡全世界都逐步禁用会导致臭氧空洞的氯氟烃。
尽管出发点很好，但当时人们面临着一个难题：如何找到替代物？
有个团队迎接了这个挑战，但提出三个关键原则：

• 第一，团队里不应该有明星队员，我们需要每个人，因为每个人都有独到的见解。
• 第二，我们做事只遵循一个标准：没有最好，只有更好。
• 第三，老板不进行干涉，只需要保证团队的正常运作，并确保以上原则。

最终，这招奏效了，这个团队远远超越了其他公司，成功地处理这个威胁人类生存的棘手问题。到目前为止，蒙特利尔协定书是执行得最成功的国际环境合约。
不过，除了臭氧空洞，未来还有好多亟待处理的事情。
如果我们仅仅寄希望于一两个超人，那么肯定不能解决问题，相反，我们需要每一个人。
无论是运营一家公司，还是保护地球环境，只有承认每个人都有价值，我们才能充分释放更大的能量、想象力和动力，创造出一片新天地。

如果我们走得太快，停一停，让灵魂跟上来

其实世界上没有做错的事情，永远是时间。不要回头看，惋惜自己丧失了多少机遇，也不要觉得自己当下尴尬，羡慕下一代的机遇，任何时候都有机会，关键是我们能否把握当下。

奖得出乎意料，罚得毫不手软

编者按：本文来自中国著名的连续创业者，盛大联合创始人、WiFi万能钥匙创始人兼CEO陈大年在近日哈佛论坛的演讲，WiFi万能钥匙授权36氪发布。
以下是陈大年在哈佛演讲的实录： 
在哈佛的演讲，是我从业16年以来第二次在公开场合做分享。选择主题的时候有些纠结，在哈佛这个平台讲点什么好呢？一开始，我想是不是该讲点宏观的东西？比如：经济危机对世界的影响？听上去比较酷、比较哈佛，但我其实不懂这些。后来，我想还是得珍惜这次难得的机会，讲一些我自己认为懂的东西。所以，我就来总结下在过去十几年创办企业的过程里，自己最大的心得和感悟。
今天现场有不少外国的朋友，我的英文真的不太好，所以抱歉用中文给大家分享，不过讲之前我先纠正一下原本的英文标题，中文标题叫做《创业者如何正确地偷懒》，我觉得合适的翻译应该是“be lazy, be success”。
从拼命创业，到“be lazy， be success”，是我在16年的创业过程中最大的转变。熟悉我的人知道，在盛大创业时我的状态和现在的状态是完全不同的。
Be lazy是一种什么样的状态? 连尚网络是我在2013年9月成立的，到今天接近三年半。这三年半里，我每天工作时间差不多是六小时——每天早上十点半到公司，中午会有两小时的吃饭和健身时间，到晚上六点钟雷打不动回家，礼拜六礼拜天绝对不干活。
那么拼命又是什么状态呢？十多年前，我和晶（著名投资人，哈佛中心负责人）刚认识，盛大也刚起步，这个时候我们平均每天工作时间接近15小时，而一年大概只休息七天。我们从小到大接受的教育，是传统的成功学教育。比如说大家耳熟能详的“勤劳致富”，“我成功的原因是把别人喝咖啡的时间拿来学习”，还有“领导必须身先士卒”，对不对？成功学教育都是这样的故事。所以我们也一直是以这样的心态在工作。
后来，公司就成功了。
大家知道，盛大这家公司对中国互联网起到了一些积极的作用。不仅因为它曾是中国最赚钱的互联网公司，曾经是中国用户量最大的互联网公司。而盛大对中国互联网产业最大的意义其实是在2000年左右，互联网第一次泡沫破碎时，重建了资本对中国互联网产业的信心。当时的资本相信眼球经济，但投了好多年还是看不到盈利希望，而美国网络公司已经靠卖广告活得很好了。在这个时候，盛大出来了。我们做了一个网络游戏（按：盛大在2000年推出MMORPG游戏《热血传奇》），我们把市场打开了，开始赚钱了，并且赚了很多。然后投资商说：“哟，原来中国是能赚到钱的！只是中国赚钱的方法和美国不一样”。
这件事情成了以后给我们以及整个行业很大的暗示，好像创业要拼命的逻辑是对的。还有一个动力是一种恐慌，觉得不努力，错过了一个机会也许就会满盘皆输。所以我们继续这么拼命，但后来事情就开始变化了。大概在2006年的时候，我们两兄弟去医院的次数变得越来越多。
在座的各位应该很少有人知道，有一种很极端的病理反应是“濒死体验”。我第一次经历的时候，是在浦东的一座立交桥下面。我躺在地上，仰面望着天，等着救护车。那时已是晚上十点了，而在我的内心里已经确信过几分钟就会死去。立交桥上的路灯就这么清冷冷地照着。然后身体就垮掉了，修养到今天也无法承受正常的工作强度。
我心想，这个事情不科学啊！因为我从小看的电视剧都是这样讲的，一个人创业成功了，每天喝个小酒、开开车、下下棋。为什么到我头上，就需要每天这么拼命，最后都把自己拼到医院里去呢？
所以我开始反思——创业需要拼命才能成功这件事情，到底对不对？我想了很久、也读了很多书。最后我发现，拼命创业是个伪命题，拼命对创业其实没什么帮助。
大部分人都认为，和先行者竞争的最重要一条是要比他们拼命。我也做投资，一般创业者在跟我讲商业计划书的时候都会说：“年总你相信我，我一定会每天没日没夜地干活，我一定会对得起你的投资。”其实这个没有意义。
我们来做个简单的数学题，一个创业公司有50个人就已经算很大了对不对？一个人一天工作8小时算一个人天，如果这50个人拼命干活，拼到不睡觉，那么每日拥有的工作能力是150人天。那他的竞争对手呢？比如腾讯，2014年就有2万5千人。50人天和2.5万人天之间的竞争，和150人天跟2.5万人在竞争有什么区别吗？完全没有区别。所以这么一算，你就发现玩命没什么意义。
再往下想，其实事情比你想得更糟。拼命不但没有意义，还会导致致命的坏处。这并不是特指身体的伤害。我不否认，每天工作六小时是因为被玩命搞坏的身体至今没有恢复，无法承受正常工作上班的负担。但我想说的坏处，更多在于对企业本身的伤害。
创始人为什么更认同拼命创业？是因为拼命创业能够带给你肉眼可见的成就感。比如说你今天有一个项目，正常需要10天完成，老板挽着袖子拼命上，5天就做完了，这就特别有成就感。然而为了这压缩的5天，我们放弃了什么？首先是每个员工的学习时间。若干年之后，你会发现我们的同事，从行业最前沿的人，变成了落伍的人，不知道最新的趋势，因为他们没时间学习。
第二个被压榨掉的是思考时间。为了赶进度，越来越失去思考的习惯。越做，发现你前置考虑的时间越短；越做，停下思考的时间越短。然后失败概率逐步增加，每一次失败都会引起很多员工士气的低落，整个事情就会变得越来越糟糕。
当公司走得越来越差的时候，第三件很糟糕的事情发生了。在以前，半夜一点我说开会了，然后所有员工跟我进会议室是经常性的。而在这样的状态下，如果遇到了计划外的事件，你能怎么办呢？通宵不睡？而这个时候，公司就会变得越来越脆弱，可能一两件突发事件就能让公司脱离正轨。
于是我开始复盘成功企业的路径，我们自己，也包括阿里、腾讯。我发现决定这些公司成就的，往往就是其中的几件事，而其他大部分的工作都是锦上添花。只要做对了这几件事、又不太在意短期利益的话，这些公司一样能够达到今天的成就。
比如说像盛大，盛大我们运营过的游戏有60到70个，我们做过的领域也有很多，但对盛大所达到的最高点来说，其实只要做对三件事情就可以了：
第一件事情就是我们做的第一款游戏，叫《热血传奇》。我们代理的，运营成功就能达到我们的第一个目标，就是“我们公司活着，我们公司赚钱了，我们有了很多用户”。
我们做的第二件成功的事情是推出了《传奇世界》的游戏，这个游戏是自主研发的。《传奇世界》的成功给我们带来的是什么呢？是盛大再也不要被我们之前代理游戏的那家公司要挟了。我自己开发的游戏，如果他们撤了，我们还能正常运行。原来他们说“我不跟你玩了”你就没办法，只能跑去和他们商量，要答应很多不应该答应的条件。但是这时候你就有了底气，自主的技术在自己手里总是硬气的。
我们做的最重要的第三件事情，是我们的起点中文网成功了。起点成功的意义，是说我们不仅游戏能做成功，我们还在其他的全新方向和领域，开辟了既能赚钱，又有用户量，又对行业产生巨大影响的模式。这种情况下，假如有一天所有人都不玩游戏了，那么盛大这家企业也是健康的。
而其他的许多事情，当时看起来很重要，比如说盛大上市，我们是和Google同一年上的，也是和Google同一年成为全球表现最佳科技股的。但今天回头看这件事情就会发现意义不大。因为你被评为最佳全球科技股对企业没有太多帮助，它最大的作用是让我们很“high”，对不对？
所以从这个角度再回头看，就会发现我们做的事情里，最有价值的事情很少。如果你不追求一个短期利益的话，你可以把很多的，也许70%到80%的工作全部抛掉。抛弃掉，公司就能够特别从容。
今天的标题肯定是个标题党，事实上，我想分享的是一种从容的管理公司的思路和想法，从而推动公司从容地获得成功，也能够让生活过得从容一些。互联网是一个很奇怪的行业，本来应该是个鲜衣怒马的行业，但现实却总是血淋淋的。从我20年前进入开始，每年都能听到有人过劳死，其中大比例的人群都是企业的创始人或者高管。在这背后，往往是创始人抢走了本应属于员工的活儿，不但累了自己，也拖累了员工。
一个好的企业应该是值得长期投资的企业，短期投资是无法真正获利的，这点巴菲特早就强调过了。为了达到这个目标，我认为唯一的方法，是把员工的工作、责任和权利，都交还给他们。企业的经营本应该是员工的，所以应该把活儿还给员工，让员工去做。而同时，你也要帮助他们遏制住锦上添花的欲望，让他们也从容起来。
我的理解，这是比较美国式的做法。相对而言，美国互联网公司比中国的公司轻松很多。因为他们有很大的特点就是专注，Facebook只会做社交，它不会因为社交成了老大就要来做汽车。而中国的公司做完手机，就一定会去做特斯拉，对不对？这是一个常见的状态。但看结果，美国公司做的业务少，但发展得依然很快。中国公司很习惯被诱惑，很多诱惑，比如“哎呀你看腾讯的生意很好，我也去做做，说不定也能赚很多”，对吧？所以最后，我发现我们最大的问题就在这里——千万不要和自己说“或多或少，总有好处，干嘛不做”。把工作还给员工，并且把不是必要的事情全部停止，不要去做，这是我想到的一个做公司的正确方法。
今年我在上海工作的时间加起来大概有两个月，其他时间我都在新加坡。我回上海的时候，我的一个投资人就跑来见我，说：“年总我们投了那么多的公司，我其他不敢说，但我敢说，你是我见过的CEO里最懒的一个人。”因为他说，你看，A公司的L总和B公司的J总，每天只睡6个小时，其他时间都在干活。而你，每天只干6个小时，而其他时间都在休息。
很犀利的问题，在我分享我的答案之前，先得跟大家分享一下连尚网络今年的成绩。
我们公司的产品叫做WiFi万能钥匙，注册用户数9个亿，每个月的活跃用户数是5.2亿。也就是说，这是在中国除了微信和QQ以外，活跃用户量最大的产品。而我们的成长速度也是行业第一的，腾讯在今年八月份发布的报告说，WiFi万能钥匙的成长速度已经超过了QQ和微信，成为中国成长速度第一。另外，就在我来这里的前一天，艾瑞，中国最有名的市场调研公司之一，也刚刚发布了一个报告，它的结果是：2016年中国互联网企业成长指数排行榜，我们公司的成长指数是5.3，排名第一，大概比第二名高10%。
所以我对我的投资人说，当你看到一个企业的老板不上班，但公司却保持了高速增长的时候，其实你不应该焦虑，而应该感到高兴。因为这是一个没有明星企业家的企业，它的成就来自于员工的努力，而这种结果是有机制保障的。所以即使有一天，这个公司的老板离开了，公司依然不会受到影响，这不就是一个值得长期投资的企业么？
我跟他分享了我这些年做CEO的工作重心，主要解决了三个问题。
第一个问题是授权问题。要把业务的管理决策权还给员工，唯一的方法是授权。
但一讲授权，不可避免地要考虑员工个人能力不够怎么办？有职业道德问题、贪污怎么办？
在这个问题上，我们主要学习华为。华为用集体决策来代替个人决策，所以华为内部建emt、建技术团队、建安全专家团队、建投资专家团队，他们构建一个个委员会性质的机构来做所有的决策。我也跟华为学，我们公司现在也有emt的团队，有技术专家组等等，而且这个机制不但放在我们技术的整个高端、高层的管理里面，还把它沉到了下面，我们的一个事业部里面，照样有它的emt和技术专家委员会。
职业道德方面，华为靠的是审计。我总结成两句话，第一句叫“先授权后审计”，先把权力交出去，你先做，但是做完以后一定会有审计。所以千万要自律，否则一定被抓。第二句是“多审计，多授权”，当一个人不断通过审计，证明了他的操守，那么必然可以给他更多的授权，让他做更多的事情。
授权解决了员工能不能自主的问题，下一步我们解决的是员工愿不愿意自主的问题，也就是激励。
黄光裕提过他的激励方式是“快快奖快快罚”，这是很有道理的。而我的经验是“奖得出乎意料，罚得毫不手软”。2014年，业务发展得不错，我给每个人发了一部特斯拉当年终奖。开始内心还受了点伤，因为我宣布以后，开始15秒没人说话，连点掌声都没有。然后突然，大家反应过来了，说“是真的吗？”，这种质疑一直不断直到每个人拿到了自己的车钥匙。这种奖励的意义是什么？是让员工明白，公司不会亏待任何一个努力的人。员工也就会加倍热爱这个公司。而同时，不论高低贵贱，罚得毫不手软也是重要的一环，只有这样才能消灭办公室政治的土壤。
而第三个问题是时间问题。连尚毕竟是个非著名互联网企业，能干有经验的人往往会选择BAT，所以我们的员工虽然基本素质很好，但经验往往不足。所以当能力（授权）和动力（激励）问题被解决后，最重要的是给他们成长的时间，让他们去试错。我最多的工作，是旁观，看他们做对事的时候不去干涉；更重要的是，只要不对公司造成致命伤害，也必须在看他们做错的时候不去干涉。所以每个员工有时间被不断、不断地训练，于是一件美好的事情就发生了：我发现当我授权越多，员工能力就越强，公司业务就越好，而我的生活就越轻松。
这是我最深的体会，最后送给大家一句段子手假冒特朗普写的话——“余生很长，何必惊慌”。我们还有大把的时间去从容，所以我祝愿大家也能够拥有一个从容的生活，和一个从容的公司。肺腑之言，纯属个人经验之谈，如有不当之处，还请多多指正。

2016医美白皮书

医美疗程量于2015年预估达220万例，站稳全球第三大市场，与全球第二的巴西相距不远。

为了让公众更好地了解这个快速发展中的行业，美容微整平台更美APP连续第二年发布行业白皮书，该白皮书分析了医美行业现状、描绘整形用户画像及95后年轻用户医美消费偏好，并预测了行业七大发展趋势。

颜值经济时代，中国已经成长为世界第三大整容国家，每年整形人数超过1000万。乐观估计，2018年我国整形美容的市场规模将超过8500亿元。在医美这个赛道上，首先跑出来的是以“更美”“美黛拉”为代表的社区＋电商的平台模式，随着社区用户群的扩大，优质的内容提供将是沉淀用户的一种有效手段。
我们最近聊到的《咋整呢呵呵》是一档垂直于医美领域的短视频科普节目，主打在8分钟的时间内快速教给大家关于整容领域的新知识。虽然上线至今3个月的时间，但目前节目的播放量已经超过了4000万，在秒拍医美领域播放量达到了第一位。
《咋整呢呵呵》创始人林呵呵此前在近10年的主持人经验，创业之前曾在旅游卫视工作。她发现身边有大量愿意为微整形比如开眼角、隆鼻等而花钱的女性朋友，但往往在如何选择合适自己的项目以及医生等问题上犯了难，问答社区常常是她们提问和获取答案的主要渠道，但由于UGC生产内容质量上的不确定性，这群爱美用户的疑问往往很难得到最为正确的解答。于是，林呵呵决定从教你科学整容的角度切入短视频领域。
医美其实是一个具有相对高的知识壁垒的领域，要把枯燥的知识转化成能被广泛传播的视频并不是一件容易的事情。《咋整呢呵呵》的做法是采用一种脱口秀的外壳来包装，针对不同的知识点内容，会设计一个有情景的脚本，在节目内容中会穿插进最近新流行的段子，以及在我看到的几期节目中剪辑上也都采用了鬼畜的方式，也比较容易形成病毒性传播的小视频片段。
当然只靠有趣的形式也很难构成一个绝对的壁垒优势，林呵呵认为科学和正确的价值观才是节目最重要的内核。针对每一个细分的整容项目，《咋整呢呵呵》会争取请到国内一流的执刀专家来参与节目，每期节目内容将集中对这个整容项目中主要的问题做出科学解答。“我们会告诉用户什么是好的医生，好的产品，好的机构，当然整容后将面临的不好问题也会谈，”林呵呵说。
就节目产能来讲，《咋整呢呵呵》共有四季的规划，其中第一季目前已经全部上线，基本上是一周一更的频率，下一步林呵呵计划通过扩充栏目和提高产量，逐步形成具有统一风格的短视频内容矩阵。
林呵呵认为知识科普其实只是医美内容的入门阶段，未来包括整容的各个流程环节她们都可以介入，例如她们正在计划一档以内容为主要形式的直播节目，由于很多整容机构的面诊环节往往其实都是由导购完成，导致很多用户并没有得到最真实及合适的整容建议，因此林呵呵计划将专家的面诊环节做成一档直播PGC节目，并借助直播的形式，让用户和专家的进行实时互动。
短视频内容的变现无非广告和电商两条路径。但在医美领域，如果尺度把握的不够好，就很容易成为机构的导流工具。林呵呵表示，《咋整呢呵呵》不会为未经认证的机构合作，会有一套严格的筛选机制。其次，也会考虑一部分的流量走电商变现，比如围绕爱美女性售卖美容和生活类商品，以针对垂直人群的非标品为主。
摆在《咋整呢呵呵》这种独立的视频团队面前的一个问题是，“更美”等渠道也在自下而上的去整合内容，林呵呵认为自身团队最大的优势还是在于对内容制作的经验和感觉上，并且未来也不会排斥与平台方合作，成为其内容供应商。
目前该公司人员规模在数十人左右，曾获得来自英诺资本的数百万元天使融资。

很多事情，你多勤奋一点，多研究深入一点，做到特别牛逼，复制大佬奇迹真的很难，但做到超出常人，小富则安，讲真，还是不难的

编者按：本文作者曹政，资深 IT 人。技术大牛、数据控、历史控、考证控。曾参与创建一统统计、cnzz 站长统计，曾主持搭建百度商业分析支撑平台。文章首发于其微信公众号 “caoz 的梦呓”（微信号：caozsay）
先回答个问题，有人终于提出这个打脸的问题，我不是退出知乎了么，怎么又回去了，哦，这个确实是我自作自受，错过一大波红利，但是死撑着面子呢，（你看，我也是死要面子来着），关于知乎的问答，知乎的专栏，我最近还没有回去的想法，不过知乎live作为一个全新产品，确实很想试试效果，特别是研究和了解当前这块知识分享的市场和用户接受度问题。（有个叫北冥乘海生的数据专家在知乎live靠分享数据分析居然可以赚到几十万，各种羡慕嫉妒恨有没有，这家伙如果读了这篇文章建议狠狠的给我打赏一下，让我心里稍微平衡一点。）
其实我每天都还在看知乎，有些挺扯的答案，也有一些质量还不错的，比如前几天我看到一个关于减肥话题的，有人说，你控制不了自己体重，怎么控制人生和事业，那么有个回复还算蛮专业的，大概是这样，人种，乃至具体的个体之间基因不同，有些人的减肥难度和另一些人截然不同，如果一个有基因优势的人，对一个从基因里就很容易增肥的人讲这句话，其实是很不公平的。当然，这个回答有对的一面，也有不那么正确的一面，就是，如果你用健美的标准来说减肥，基因的影响可能是很大的，但如果只是控制过份肥胖，比如说，可以有肚腩，可以水桶腰，但体重尽量控制在正常值浮动上限以内，那么个人的控制力还是可以起到很大的作用的。并不是把责任推给基因，就可以推卸自己懒惰的问题的。 这也是个度的问题。
说到这个问题，就是天赋和努力的关系。
一方面，我们说，大部分情况下，我们做好自己的本职工作，在自己的职场达到一定的高度，并不需要拼天赋，只要努力，你就能超越90%的人，甚至95%的人；但另一方面，在最顶尖的那批人里，没天赋，你真就别费劲了。
我跟一个数学女学霸粉丝也是这么说的，我说你老老实实测一下智商，低于150你就专心搞应用数学，看以后金融啊，教育啊，哪里可以有口饭吃也挺好；高于150你再琢磨理论数学上能有啥突破。这个领域要是没天赋，就别硬往里面瞎折腾了。
人和人的差距，在生理上，在基因上，确实是非常大的，说个那啥的话，人生而平等，但有些基因比其他基因更平等。
我们经常被这样教育，你看谁谁谁，一天只睡眠四五个小时还精力充沛，谁谁谁，过目不忘倒背如流；谁谁谁，精通多门语言。
每个人都有自己的特点，我会觉得我很笨么？我不觉得，大部分我认识的人也不会觉得我很笨，但是以上这几点，我一条都做不到。
我自己也犯过这样的错误，我读书的时候，小学升初中没有考好，上了一个挺平庸的中学，（好听点叫平庸，其实算是当地最差的中学了），然后三年呢，我如果说自己不努力，不用功，有点太虚伪，但确实不算是那种特努力，特用功的，只能说还比较有自觉性，有上进心。然后三年轻轻松松一直是班里第一，初三中考是年级第一，打破了这个学校的多项纪录，并进入了一个特别好的重点高中。（我们初中在我之前没有人考进过那个高中）
上高中住校，发现差距来了，确实很多人基础比我好，而且更可怕的是，很多同学特别拼，从高一开始，住校晚上熄灯后，很多同学在楼道复习，很夸张，我一上来发现自己成绩不够好了，当时只能排在年级一百名左右，也想好好学习，跟人家学，半夜跑楼道看书，结果，问题来了，人家半夜看完书白天上课精神抖擞，我白天上课各种瞌睡，结果完全听不进去，晚上还不够补白天的课堂内容的，结果陷入恶性循环，最差下滑到年级两百名，当时全年级只有两百七十名学生，前途一片黯淡。
到高二我觉得这样不行了，还是要按照自己的节奏来，晚上我该睡睡，该休息休息，白天上课有精神最重要，结果课堂效率高了，成绩缓步提升，两个学期，期中期末共四次考试，每次上升一个台阶。到最后能排到年级五十多名的样子，在我们那个高中，这个排名意味着上重点大学没啥问题了。
到高三依然这样，楼道里通宵读书的学生越来越多，而且那些人确实有一些是成绩很好的，但我还是走自己的节奏学习，复习和休息，成绩继续小幅度上升，直到最后高考，不算超常，也不算失常。年级三十名左右的样子进的清华。（所以我从来不认为自己是学霸，进清华和进清华的好专业是完全两个概念，对于后者我自认为是远远达不到的。） 比我强的，我确实自愧不如，但如果一昧试图去跟他们学，对我而言很可能是死路一条。
如果你喜欢打篮球，没天赋，你努力练练，你可能打进校队，打进公司的篮球队，成为业余高手，这是努力可以做到的，但想混nba，只有勤奋没有天赋是没戏的。
如果你喜欢编程技术，没天赋，你努力读资料，努力学相关内容，只要逻辑清晰，做到架构师，做到高级程序员，在大公司拿一份高薪，或者做到轻松藐视我的境界，还是可以的的；但如果你想成为tk教主，或者袁哥那样的安全专家，我讲真，没天赋真不行。有些思维敏锐度，逆向视角的东西真不是能靠勤奋练出来的。
每个人有自己的特点，有人数学天赋强，有人语言天赋强，有人逻辑思维强大无比，有人虽然思维经常发散，缺乏条理，但艺术感极佳。努力找到自己的天赋点，并将优势发挥到最大，都会有不错的结局；如果只是追寻看上去很好的方向，看上去很好的领域，而认为努力和勤奋可以解决一切障碍，这其实很可能是让自己陷入一种无谓的痛苦和挣扎里。
我以前讲过，其实你说很多很牛逼的人，做出很多成就的人，他们做的事情，很辛苦很累么？可能会有点累但是一点不辛苦，因为兴致所在，天赋所在，人家很开心的去做这个事情，根本不觉得苦，为什么你觉得苦呢，因为你根本没兴趣在这里。
我读中学的时候，数学，物理两门课从来不觉得苦，遇到难题觉得可兴奋，不吃饭不睡觉也要做出来，成就感满满，我知道很多人遇到数学题就头大，完全进不了状态，这个就是没法比；（现在完了，已经啥都不会了。）但我背单词头大，背很多遍才能记住，过不了几天全忘，英文听力也弱的一塌糊涂，感觉语言反应能力完全跟不上，跟语言天赋强的也没法比；别人看人过目不忘我就是脸盲，这事哪说理去。
你做一件事情很开心，觉得自己很有挑战性，很有成就感，虽然很辛苦，但是累并快乐着，这个事就对了，你觉得很苦很累，然后拿一堆鸡汤灌自己咬牙坚持，说别人能做到你也能做到，这事可能就不对了。
教育上，很多好学生要纠正缺点，一步步让自己走向均衡和完美，但是我这些年观察发现，那些牛逼的草根创业者，实话实说，短板是真特么的短，但强项是真特么的强。你可能学不来人家的强项，但你要知道，把自己强项发挥出来，这才是关键。 你的短板是你合伙人要关心的事情，你的强项才是你的价值所在。
第一个学不来是天赋。
下面说第二个。
有成就的创业者里，有些会说自己运气比较好；有些会觉得自己的成功理所当然，我个人的观点，前者更靠谱一点，我也更愿意跟前者合作。
那是不是谦虚的品质呢？
我看到之前有人做过一些人性实验，以明显不平等，不公平的开局策略，让几个人参加游戏，结果获胜的那些人，大部分都理所当然认为是自己的策略和智力带来的结果，只有一个清醒的人说，因为这个游戏是不公平的，所以自己赢了，对方根本没机会赢。
为什么这么说呢，很多成功，既有创业者的才能和勤奋的因素，但同时也有时运和不公平的成分，在不同时期，不同阶段，即便付出同样的勤奋，有同样或者更优秀的才能，可能也难以复制这样的成功；这就是成功学经常会被认为是扯淡的地方。
百度创业初期的时候，新浪，搜狐要用百度的搜索，是要给百度钱的。这是那个年代的商业规则，所以百度初期的品牌露出和用户的获取，几乎没有花费任何成本。但今天你再做一个搜索引擎，绝对不会有这样的商业规则了，别人用你的搜索，你要给别人钱，而且这个金额非常大，我们说一下数据，百度现在联盟事业部每年获取流量的成本是一百多个亿（可以去查财报），请问，新玩家，如果你没有这个资金实力，也没有流量入口，怎么跟百度去竞争流量入口？ 一点机会都没有。
时间窗口一旦过去，很多事情就会完全不同，8848当年如果不是倒在上市前的最后一关，现在电商格局会怎样？虽然我当时一直唱衰王峻涛，但今天回头说，我觉得相当不好说。更不用说，当年如果某个电信领导大笔一挥，100万买下腾讯会怎样？就差这么一点，腾讯的伟绩可能就再也不会出现。
承认时运，不代表否认努力，勤奋和天赋，毕竟时运来的时候，也只会去青睐竞争队列里的强者。但我们要知道，即便你有努力，有天赋，有勤奋，但如果时运没来或者时运看走了眼，这种情况也会有的。
不同的时期，不同的竞争阶段，不同的领域，其竞争策略，其侧重点，其商业机会，可能都不一样，很多成功者试图杀入新领域的时候也会遇到这样的壁垒，腾讯做不好电商，做不好搜索；阿里做不好搜索，做不好社交；百度做不好电商，做不好社交；大家都试图一统江山，最后发现自己的经验到了对方领域根本无法套用。你说你想学习谁？
不同的领域，套路不同；相同的领域，不同的时机，玩法也不同；相同的领域，相同的时机，你不同的资源，不同的开局，策略也不同，你说你学谁？我告诉你真相，学谁都是死，做好自己最关键。
那么，创业者看成功故事是否没用呢？不要邯郸学步，不要东施效颦。成功者，其在关键时刻，决策的背景和依据是怎样的，他们的思路和逻辑是怎样的，学会理解这里的逻辑，可能比具体的策略和方法有价值；另外，多看看失败者踩过的坑，总结的教训；这是另一个真相，成功者的时机和策略你学了也没用；但失败者的教训和学费，很有可能你会再来一遍！
少踩几个坑，少交一点学费，不代表你能成，但至少比你重新都踩一遍，成功的几率高一些。
总结一下
两样东西你学不来：
第一，天赋，基因带来的技能点，就别跟人学了，用好你自己的。
第二，时机，很多成功的方法和套路，只在一定时间窗口内有用，你亦步亦趋，一点机会都没有。
不过话说回来，执行力和敏锐度还是很关键的，很多事情，你多勤奋一点，多研究深入一点，做到特别牛逼，复制大佬奇迹真的很难，但做到超出常人，小富则安，讲真，还是不难的。

证明你的产品符合市场需求并且拥有忠实用户，最好的方法就是让他们付费

《四步创业法》的作者 Steve Blank 说道：证明你的产品符合市场需求并且拥有忠实用户，最好的方法就是让他们付费。
虽然很多企业家、投资者都在强调打造出PMF的产品有多重要，但是产品和市场匹配这一概念是在太抽象了，以至于有时候就算达到了你自己也不知道。

（二）如何衡量产品和市场匹配度

为了让这个概念不那么抽象，我提出了一个明确的测量指标。问我们现在的用户『如果现在不能使用我们的产品了，你的感受是？』以我的经验，如果有40%或者更多的人回答『非常失望』，那么这个产品就达到产品和市场匹配程度。
当然，设置这个标准确实有点武断，不过这是我经过100多个创业公司的数据分析之后总结出来的。那些苦苦挣扎寻求驱动力的企业基本上都低于40%，大部分增长强劲的企业都超过40%。
作为创业者，你应该尽早测量产品和市场匹配度，因为这会很大程度上影响公司的运营方向。如果还没有达到产品和市场匹配 ，那就应该先开源节流，将一切资源和精力放在提高产品的粘度、用户的忠诚度上面。你需要让现在的用户离不开你的产品，这个时候你可能需要对产品进行大幅度修改，甚至颠覆你对产品的理解。这个时候尽量不要让市场营销和销售来解决这个问题，这样只会增长成本，而且还不能有效解决问题

（二）要搞清的5个问题

只需要问我们最热情活跃的用户，为什么喜欢我们的产品，并把这个理由告诉我们未来的用户就好。为此，我准备了下面这5个问题。
1.了解产品的忠诚用户
为了开启增长之路，你首先要找到一群离不开你产品的忠诚用户。这些忠诚用户对你产品价值的看法和见解，远远比你自己预设的产品价值更加重要。我们可以再进一步细分这些『忠诚用户』，深入研究他们的反馈，来优化我们的价值展示。

图3：了解产品的忠诚用户

正如上面说到的，在产品内置一个调查，提问『如果现在不能使用我们的产品了，你的感受是？』，那些回答『十分失望』的人就是你的『忠诚用户』。
2.找到产品的核心价值
我们可以将『忠诚用户』分为两组：第一组进行开放式提问，提问他们这个产品给他们带来的好处；第二组采用多项选择，选项来自第一组的答案。

图4：找到产品的核心价值（1）

图5：找到产品的核心价值（2）

接下来就是问『为什么这个用途/优势这么重要？』，了解为什么它们对你的『忠诚用户』这么重要，你就可以得到对你产品价值的观点和看法。
3.发掘出用户初始意图
接着我们需要知道你的『忠诚用户』注册你产品的目的，比如问他们『你最初接触到salesforce的时候希望它能给你带来什么？』

图6：发掘出用户初始意图

我们收集到的用户初始意图，往往和我们产品提供的核心价值是有出入的。重点就是，我们需要在偌大的市场中挖掘出用户的意图，并且导向我们产品的核心价值。咨询用户意图有另外一个好处，能吸引很多好的点子来测试我们的产品。
4.集思广益来描述产品
你之前的调查能帮你集思广益，从推荐过产品的“忠诚用户”那里找到对产品的最佳描述。现在你只要问一句『你有没有把这个产品推荐给别人？』

图7：集思广益来描述产品

答案是『有』的用户，你再问问他们『你是如何向朋友推荐这个产品的？』这样事情就很简单了，你有了用户的真是想法，现在可以把它们应用到产品的宣传信息中了。
5. 用收集的答案来宣传
对于这些问题答案的研究非常有必要，尤其是你对用户的承诺、用户的初始意图以及产品描述。针对同一个要素的不同答案，你可以对他们进行数据分析测试，直到找到转化效果最佳的组合。

图8：用收集来的答案来宣传

在测试的过程中，你对用户的承诺一定要限制在产品真正能提供的价值内。最终，你的产品转化率将会上升，口碑也会越来越好。需要注意的是，你对用户反馈的收集不能停，它将继续帮助我们源源不断获取更多用户：这也是过渡阶段的最后一步。

四、增长：用力踩油门前进

一旦你确立了的产品具有无可替代、不断吸引用户重复使用的特点，同时你也厘清了产品的价值，那你就可以用力踩油门前进了。

（一）增长的几点思路

首先要加强的是产品的信息，强调核心体验，将产品核心价值更加方便快捷地展示给用户。
其次，把信息传递到最高效、最具影响力的渠道。这就要求我们不停地测试，把产品信息和不同渠道匹配，找到最能吸引用户、最能刺激他们参加的渠道。要想实现增长，我们不仅要从现有渠道内部进行创新，同时也要发掘新的参与渠道。
最后，Growth Hacker特别强调转化率的优化。传统渠道越来越饱和，就连新的互联网渠道也越来月拥挤，转化率高的创业公司在任何一个渠道都有竞争优势。我们需要时刻谨记：让每一个客户感受到最佳体验，从着陆页到最后的支付都需要优化，我们需要在用户通往核心体验的过程中尽可能减少阻力。

（二）数据驱动增长

优秀的Growth Hacker会利用数据分析找到最有效的方法呈现信息，利用网站点击热图和用户行为数据追踪用户，通过用户体验、用户互动测试调查研究用户在网站上的参与模式。
但是这一切的前提就是，找到并消除体验核心价值过程中的摩擦点，也就是我们的产品如何用最简便和自发的方式满足用户的需求。
本文作者：Sean Ellis，他是世界第一位提出「Growth Hacker 」概念的增长黑客之父。 他是畅销书《Growth Hacker》作者，是著名增长黑客社区 GrowthHackers.com 的创始人，也是硅谷知名公司 Qualaroo 创始人。 他曾在 Dropbox、 Lookout、Uproar (IPO）、LogMeIn (IPO）、Eventbrite 等多家公司负责用户增长，带领它们在短短几年内成长为估值超过10亿美金的互联网独角兽，曾创造了用一年时间将 Dropbox 用户的基数和使用频率提高 500%的增长神话。
Sean Ellis 是数据分析产品GrowingIO的特约顾问，原文发于GrowingIO博客和公众号，授权发布。

春雨医生

12月7日，春雨医生CTO曾柏毅在由36氪主办的“WISE·2016时代峰会”上，就《移动医疗领域的人工智能机会》发表了演讲。
曾柏毅表示，在春雨医生成立的过去5年中，移动医疗这个领域正在从蓝海逐渐向红海发展。但医疗领域十分复杂，他们也是在不断地探索和学习，不断地想如何能够改善整个行业。
从去年开始，他们思考的一个问题是：人工智能（AI）和大数据，能够给移动医疗领域带来什么样的体验变化？于是，曾柏毅分享了过去一年来的思考和实践。
曾柏毅认为，用户对于医疗服务的期望是高效和优质，大规模的效率和质量会来自于人工智能和大数据。对此，春雨医生探索了3个方面：众包、医患匹配和辅助诊疗。
其中，众包是聚合医生所有的零碎时间，来保证用户在任意时间问诊时在最快的时间内得到答案；医患匹配所需要的算法是推荐算法，也有点击率预测的算法，它们广泛的应用在各大互联网公司，能促进用户体验和购买销售的提升；辅助诊疗则主要分成三个层次：帮医生获取更多信息的辅助追问、给医生推荐治疗方案的辅助诊断、以及做不良用药的监测和补充治疗建议的辅助治疗。
曾柏毅还谈到，如果考虑用户和平台整体的体验和效率，移动医疗或在线问诊领域有很多机会可以运用人工智能。
以下是36氪整理后的演讲全文：
首先给大家分享一名用户的故事——
刚开始创业的某一天，我们收到了来自网易前同事的感谢，说春雨医生救了她一命。她当时的情况是非经期出血，因为工作太忙的关系，她没有去医院。恰好知道我们做了一个APP可以用手机来问医生，于是她下载了这个APP，并且把自己的症状描述给医生。医生经过几次仔细问诊以后，断定她有可能是宫外孕，要求她马上放下手上的工作去医院检查。经过进一步的确认，医院的检查证实了这名医生的判断，随后这名用户做了手术也恢复了健康。
我们讲这个故事，不是说移动医疗有多厉害，或者在线问诊有多牛。其实我们也在思考，在这个故事里，它充满了各种各样的偶然性。比如，这个用户恰好知道春雨医生，春雨医生恰好能够给她推荐一个比较好的医生，这个医生恰好也做出了准确的判断和比较快的回答。这里面，任何一步出现问题的话，我想结果都不会太好。
当然，我们感到非常自豪。因为我们确实解决了用户的问题，同时我们又觉得肩上的责任非常重大。医疗健康是一个非常严肃的行业，我们希望把每一个细节打磨好，这样我们才能在关键的时候去挽救更多人的生命。
回过头来想，用户到底想要什么样的医疗服务？我们的理解是：非常高效、有质量的服务。对于单个这样的案子很简单，但难的是，我们怎么样能够长期、持续、低成本的去服务很大规模的用户？
拆解来看，大规模的效率和质量从哪来？我们认为这个事情只能从技术中来、从机器里面来。机器能做的事情，尽可能让机器去做。我们既能得到效率和质量，又不会提高很多成本。机器能够做的事情，我们总结大概有几个是比较关键的。

一是众包。这是我们整个在线问诊模型里比较关键的点，它其实在过去几年已经经过了市场的验证，能够非常好地进行资源配置。在这个模型里，只要我们有足够多的医生，这些医生所有的零碎时间加起来就能够覆盖全天24小时，用户在任何时候来提问的话，我们都能够给到比较快的回答。
但是，我今天并不准备展开讲众包的过程，因为众包其实本质上已经在所有的在线问诊的公司里面实现了。我们今天要讲其他两个比较关键的：医患匹配和辅助诊疗，这是我们认为比较新的东西，也是我们觉得人工智能或者技术能够做得比较好的地方。

医患匹配

医患匹配对于人类来说是一个复杂的任务，即便在实体医院，也只有70%的患者在首次就诊的时候能够选对科室。比如说，头疼到底应该看什么科室？就不是很多人能够第一次选对，因为它涉及太多的变量了。
从医生专业上来说，医生有不同的职称，也有不同的经验区别。也不是说每一个病都需要找到最牛的医生，在经济上也不划算；
从医疗需求上来说，不同的疾病有轻重缓急，意味着所需要的医疗服务是不一样的；
从患者自身上来说，患者的经济水平、支付能力、所在地域、对中西医的偏好、以及他对医院的认知是不尽相同的。
因此，这么多的变量，加上用户本身时间和精力有限，在短时间内很难做出最佳的选择。但医患匹配对于机器来说，是拿手好戏。
医患匹配所需要的算法是推荐算法，也有点击率预测的算法，它们广泛的应用在各大互联网公司。亚马逊有大概30%的销售额，是与推荐系统相关的；今日头条市值100亿，主要做的事情就是通过机器给用户推荐个性化新闻；百度的搜索广告，本质上也是推荐。
推荐的问题从0分做到60分并不难。在医患匹配的问题上，60分是基本可用的，用户本身有二次选择机会，即在我们给出来的选项里面再选择。从60分往上，我们要把这个事情做得更好，需要依赖于算法的优化。另外，在我们实际系统跑起来以后，每次用户选择、医生转诊等都会给机器很多信息和数据积累，让机器变得更聪明。
医患匹配这个事情，最终带来两方面的收益：
1、用户体验上面的收益，体现在用户整体满意度变得更高了。
2、销售额或购买率的上升。我们用人工智能改造我们整个医患匹配的流程之后，整体用户购买率提升了3倍，这个是相当惊人的。

辅助诊疗

当我们给用户选择了一个好的医生，接下来可以提升这名医生的个人能力和效率，这就是辅助诊疗做的事情。在线问诊领域，辅助诊疗主要可以分成三个层次：辅助追问、辅助诊断、辅助治疗。

• 辅助追问

它的目标，是帮助医生获取更多信息进行疾病诊断。
我们知道，低年制医生跟高年制医生最大的区别就是，能否形成一个比较合理、规范的问诊思路，一步步像侦探一样找到用户的病因。
正因低年制的医生难以做到这一点，我们的机器就会通过学习很多更有经验的医生的问诊方式，来辅助低年制的医生。即便是对于那些非常有经验的医生，辅助追问也可以起到减少医生输入、提高整体输入效率的作用。
在辅助追问这个事情上面，在线问诊是有独特数据优势的。对于在线问诊来说，它能够拿到整个医患交流的全过程，包括用户组数、问诊详情、以及医生最终的结论，可以帮助我们去构建一个比较好的辅助追问系统，它底下的技术细节是类似于垂直医疗领域的自动问答系统。传统的系统里只能包含经过医生总结加工的用户症状、医生诊断、还有处方，中间的过程是缺失的。
在学术界和工业界，对自动问答的系统也有了比较多的、有意思的研究和进展。我们也看到了市面上也有一些新的人工智能产品，比如百度推出了百度医疗大脑，它也是在做辅助追问这个事情。我们春雨医生最近也在医生版本里面加入了辅助追问的功能，帮助医生提高他首次问诊的效率。

• 辅助诊断

我们获取了足够多的信息以后，最终医生要给出一个清晰的判断：到底用户是需要到医院去做进一步检查，还是说医生已经能够把疾病范围锁定到一定程度，并给出相关的建议？机器在这个过程当中是可以帮到忙的。
机器可以读取所有医患交流的文字信息和图片信息，也可以识别化验单，所有的这些信息处理在一起，它再跟我们后台其他用户的问诊记录，以及我们所得到的医院病例，还有教科书和最权威的临床指南做比对。最后，它可以生成一个给医生看的最终可能的疾病诊断，包含不同的可能的疾病、以及对应的自信度和相关的证据。
医生可以根据这些证据来去选择是否采纳，来减少误诊、漏诊。

• 辅助治疗

除了上述的治疗方案推荐，机器也可以做不良用药的监测。比如，如果医生不慎给孕妇开了一个避孕的药，那我们的机器是非常容易检查出来的。
另外，就是补充治疗建议，这个对于医生是比较管用的。由于医生在线下整体行医的习惯，他们不会给患者提供非常详细的治疗、预防、注意事项的讲解。机器则可以根据医生给的初步治疗方案，扩展出来一个更详细的、用户友好的治疗建议。
最后总结一下，移动医疗或者在线问诊整个领域有很多机会可以运用人工智能，我们在这个过程当中是在考虑用户整体的体验和效率，以及怎么样在中间的每一步提高我们的体验和效率。
谢谢大家！

It isn't what you don't know that gets you into trouble, it's what you know for sure that just aren't so.

电影《大空头》根据真实故事改编，讲述的是2008年美国“次贷危机”爆发前，三个做空市场而大赚特赚的团队。他们在房地产市场一片看好声中，发现了“次级房贷打包债券（CDO）”潜在的危机，敢于下重注，最终把握了这个“一生难遇一次”的成功机会。
影片最惊心动魄的并不是他们如何发现这个机会，而是后半段，这几个人在苦等房地产崩盘时，自己的精神反而先濒临崩溃。他们独具慧眼，胆识超人，但随着市场狂欢，他们的亏损不断加大。他们有的面对客户的压力，险些被告上法庭，有人则要整天面对公司高层的指责和团队成员的动摇。
这就向我们提出了一个老问题：为什么有时你发现了一个机会，却无法坚持下去，成为最后的大赢家？
我将在本文的后半部分，讲述这三个团队是如何坚持自己的投资方向的。
2
以前在我家做过钟点工的张阿姨，她要离开上海了。
张阿姨也算是个奇葩，她来上海七八年，做过美甲师、美发师、酒吧调酒师、中医按摩，每换一份工作，中间的过渡时间就用钟点工填充。
张阿姨有个奇特的信念，她认为自己没赚到钱，是因为没有找到能赚钱的行业，而找不到能赚钱的行业，是因为她每次都比别人慢半拍。
我们常常说到一个人坚持不下去，是因为缺乏毅力。但以张阿姨为例，她在转入一个新行业时，往往是很有毅力的。
这种现象很多：减肥时，尝试过方法越多的人，越不容易减肥成功。学英语时，我们也是不断的换方法：背单词、看美剧、看原版小说、找老外对话，但最后的效果总不明显。
很多时候，我们坚持不下去，并不是因为我们缺乏毅力。

（影片以马克吐温的一句话开头，本文的结尾，将提示这句话的深刻含义。）
3
不知道大家有没有想过一个问题，为什么成功的方法那么多，而成功的人那么少呢？
有人说，是没有找到适合自己的方法。
这话听上去有道理，但屁用没有，而且有害。“某个方法不适合自己”是结果，而非原因，就像大家的普遍心态，不试试，你怎么知道没用呢？
找不到适合自己的方法，是因为“有效的方法”存在一个悖论：人人喜欢用的方法，效果总是一般的，否则人人都能成功了；同理，效果好的方法，肯定不是人人都能用的，它一定会击中你的某一个弱点。
人人都喜欢的方法，往往短期内效果很好，比如，通过节食减肥，开头效果很明显，但到了一定时间之后，体重怎么也降不下来。
还有一些人人喜欢的方法，虽然没有任何效果，但却给你一种“希望的幻觉”，让你乐此不疲，比如买彩票，有人说是智商税，其实更准确的说法是“希望税”。
短期有效有方法很容易上手，却无法形成核心竞争力。相反，有一些真正长期有效的方法，在短期内很可能没有明显的效果，让你丧失信心。比如浸入式英语学习，很可能你在开头两三个月，完全没有任何进展，一定要突破一个瓶颈之后，效果才能爆发。
再比如读书，你坚持每周读一本书，在开头的几个月内，很可能得不到任何实际帮助，更让你沮丧的是，竟然很快就都忘光了。
这时，你会面对这一类方法最大的敌人——你内心深处的怀疑。
在各种“无法坚持”的原因中，最深刻、最普遍、最击中人性弱点的一个原因就是——没有任何一种方法必然成功。
无法你多么相信它，无论是多么牛逼的人推荐过它，也无论它让多少人成功过，在内心深处，你总是怀疑的——你害怕自己浪费时间，害怕自己到三四十岁还是一事无成，所以你对任何一种短期内不会见效的方法，都不会放心使用。
所以会有我前面说的那句话：“人人喜欢用的方法，效果总是一般的，效果好的方法，肯定不是人人都能用的。”
如何走出这别扭的局面呢？
4
回到《大空头》这部电影，这三个团队正遇到了这个“有效方法悖论”。
明显的市场机会，人人都能看到，利润非常微薄。真正的大机会，往往出现在市场拐点形成之前，才有人肯跟你交易，但这个机会又很痛苦。一旦市场没有出现你预期的变化，你就会出现巨大的账面亏损。
电影中，因为次级贷价格一直不跌反涨，他们还要不断投入巨资来保持空头仓位，如果承受不了压力退出交易，就会全部赔光（这是期权交易的特点）。
一旦入局，最大的危险在于你的内心，因为市场的不确定性而产生的恐惧，就像电影中的三个团队的心头，无时无刻不纠缠着一个幽灵般的念头：
“难道我错了吗？难道市场还有一些我们不知道的事情吗？我赌的是整个房地产市场的崩溃，这是美国历史上从未有过的事情，我的对手可是美国政府啊！”
那么在长达几个月的煎熬中，这三个团队是如何战胜巨大的压力，坚持到底呢？在《大空头》里，他们为我们总结了能够坚持到底的四种方法。
5
这三个团队“坚持自己的选择”的方法各不相同，但都回到了“当初你做出这个决策的原因是什么”这个问题上了。
第一团队其实是一个人，医生出身的对冲基金经理，我称之为“自负先生”。
“自负先生”的自负是有道理的，他用的方法是归纳法，在海量的没有人去看的次级贷款债的客户资料中，他统计并研究了说明书、利率浮动数据、客户收入财产证明、信用积分等资料，从而预测了危机迟早会发生。
只是他的预测在时间上过于乐观，在倾家荡产的投入后，市场价格拐点却迟迟不来，就是说，猪已经放在了风口，但说好的“大风”呢？
所以，他的坚持方法就是回过去研究资料，不停的、反复的测算，以证明自己没有错，市场变化迟早要来。
这个坚持的方法，我们称之为“科学派”，就像没能人亲眼见过地球围绕太阳转，但所有人对这点都很有信心，因为这是计算出来的结果。

（“自负先生”的自负最后还是赚回来了）
第二个团队是Mark Baum为首的对冲基金，我称之为“敏锐先生”。他的敏锐在于，所有人基于常识认为那是个坑的时候，他能抛弃成见，客观分析其中的机会。他们在次贷债券首席交易员的提醒下，第二个跳进这个“坑”里。
同样，他们也下注过早，遇到了“大风”迟迟不来的困境。
说实话，“敏锐先生”开始是有点动摇的，但他和“自负先生”不同，他发挥了团队的优势，深入群众，展开了大规模调研，从普遍的购房者、放贷银行、评级公司、投资银行高层再到金融监管部门，最后，他用铁一般的事实坚定了自己的投资决心。
电影中有一个荒诞的场景：“敏锐先生”打听一幢房子的主人，租户却告诉他，那是主人的狗的名字，也就是说，房贷的材料根本就是子虚乌有。
这种坚持的方法，我称之为“市场派”。巴菲特在买万事达的股票之前，亲自去超市收银机前观察用万事达信用卡人群的消费行为，一站就是一天。如果你只是坐在办公室里，看看新闻和专家分析，根本不可能像这些来自一线的鲜活材料一样，给自己这么强的信心。
（“敏锐先生”是全片最具专业精神的投资高手）
第三个团体是一家小型资产管理公司的两个合伙人，我称他们为“幸运先生”，他们完全是走狗屎运，机会居然是在交易员遗失的一份报告中发现的。因此，陷入困境，他们也是最先动摇的。
幸亏他们的狗屎运还没走到头，他们居然认识一个退隐江湖的老牌交易员，他们用的方法相当简单有效——江湖告急，千里追杀，请用场外亲友团求助热线。
当然，他们的坚持还来自超高的情商，他们闯进了一个高层会议，从与会者不可一世的傲慢中，意识他们的对手已陷入多么愚蠢的自信中。

（布拉德 皮特就是那个最佳场外亲友团）
这个市场总会有人善于发掘潜在的机会，但当市场并未如你如愿时，最好的办法还是“回到初心”，重新审视你当初选择的依据，只有借助科学的反复测算、市场的反复调研、成功者的经验，才能让你有信心付出足够的耐心。
当然，即使我们有钢铁般的意志，也很难抵挡人性的弱点，与其独自对抗市场，不如试一下《大空头》里第四个人的方法——说服更多的人支持你。
6
“自负先生”是全美第一个发现机会，并大胆做空的人，但他却并不是赚的最多的人。
因为他是个不合格的资金募集人，他的科学计算没有人能明白，他的自负让人恐惧，他的沟通方式让人讨厌，在泡沫还没有破灭之前，他不得不在那些鼠目寸光的客户的压力下不断减仓，最后只赚了7.5亿美金，其中1亿美金的个人业绩提成。

（没有人相信“自负先生”，无论你的想法多么正确）
而《大空头》里真正的“空头总司令”是第四个人，我称之为“推销先生”，他在“自负先生”的启发下，疯狂的开展CDS产品路演，在所有人都认为他是个骗子的情况下，他居然也卖给了100多家机构超过350亿美元。
检验一个方法是否有效，你可以试着向别人推销，好东西总有识货的人。
“推销先生”拿到了7500万美金佣金，比“自负先生”少不了多少，但这可是无风险的佣金啊。
“推销先生”的成功在于，他不光有自信，还能与客户一起并肩作战。在市场最煎熬的一段时间，他不停地和客户一起进行市场模拟推演。电影中，他包下了一家餐厅，每一个台子安排了一个自己的客户和一个多头，让他们通过对话，了解整个次级贷市场是如何演变成现在的疯狂局面的，以坚定客户的信念。
“推销先生”告诉我们，当你发现了一个机会，不妨以开放的心态，说服更多的人加入你的行列，以减轻你的压力。

（本片的空头总司令，最佳推销员）
7
成功好像一门孤独的行为艺术。对于成功者而言，只有两天是开心的，一个是做决定的那天，一个是收获的那天，剩下的时间，都是无止境的煎熬和绚烂后的平静。
他们最大的敌人，就是自我怀疑。
影片中，“自负先生”每天都在他办公室的白板上写下基金净值变动情况，从开始的– 9%，到– 11%，现到– 19.3%，最后一天，当他决定清盘的那天，那块板上的数字是：+ 489% 。

《大空头》电影的开头用了马克吐温的一句话：让你陷入困境的不是未知的世界，而是你坚信的事，并非如你所想。
坚持是独立思考，是拒绝平庸，但从来不是孤胆英雄式的偏执，也不靠意志力。
而是靠理性、科学的方法，是深入了解你的客户、你的投资人，是和所有使用过这个方法的人聊天，是拉拢更多相信你、支持你的朋友，唯其如此，你才能真正战胜自己内心的脆弱。

一些投资经历所写的学习心得

编者按：本文来源于微信公众号”投资人说“（ID：touzirenshuo），36氪经授权发布，如需转载请联系出处。
今天，投投想和你聊一个有关产品的话题。为什么会想着聊这个话题呢？因为，几天前投投和一个创业朋友聊天，他向我抛了两个问题：我很纳闷为何一直看不到自己的产品有指数级爆发的迹象？还有，你说腾讯的产品经理跟市面上的产品经理到底有何区别？当时，投投简单地向朋友分享了一些自己的理解，但事后自己回过头来想想，这两个问题相信也值得很多创业者思考，何不做一篇文章。
这一期，投投就和你分享一篇梁宁女士的文章，梁宁女士曾创办了旅人网，后被腾讯收购。这是他后来加入腾讯，在学习了腾讯做产品的理念并结合现在自己的一些投资经历所写的学习心得，希望能对你有所启发。

1、「喂饱」用户的三个方法

最近，我看到有创业者开始为自己的用户增长缓慢而发愁。
实际上，如果将自己的产品当成精心为用户烹调的牛排，用户吃一口就放下了餐具。这是火候的问题吗?是调料问题吗?还是摆盘装饰的问题?......也许都不是，这个时候你更应该问自己一个问题：现在用户是否正处于饥饿的状态？
那饥饿状态的用户又是什么样子呢？
举两个例子，空气净化器，市场上有数百个品牌，也有一堆媒体搞过一些测评，但只要遇到雾霾时期，所有品牌净化器全部脱销，这就是饥饿用户的样子；还有，陌陌上线一个月，就有10万用户，三年用户便过亿了，这也是饥饿用户的样子。
那如何「喂饱」饥饿用户，迎来用户的快速爆发呢？我有三个从腾讯公司学到的方法想跟你分享：
第一个方法：一定要做「足」，单点突破；
2011年，我第一次见张颖，给他看旅人网旅游顾问的产品，他第一眼的评价是：“概念是对的，但是做得太「薄」。”的确，试想当你非常饿的时候，这个时候你是希望别人给你一大碗热腾腾的牛肉面，还是一小块精美的糖果。
再比如，之前我看了一个做女性穿搭的项目。当时，感觉概念是不错的，但是一整套穿搭方案包括了7、8种从衣服到鞋的物品，但这个平台上只有1、2种有售。我问创始人为何不专注做方案与达人，然后将链接导入淘宝。最后，她讲了一堆之所以不这样做的理由。其实，试想一个用户，根本没有机会问她与听她解释的理由，用户只是觉得这里「吃不饱」，就需要换个地方。
因此，或许你看到大量其实有需求的产品，却看不到有明显的用户增长，可能正是因为没有做「足」。
第二个方法：「核心动线」要重投入，要快、要流畅；
当年腾讯的金牌产品经理顾思斌（Teddy）来北京，入住他以前住过的酒店。晚上我们一起吃饭，他随口说起，这家酒店一定是换了管理公司。因为从进入房间开始，他「核心动线」上的所有体验都降低了品质：拖鞋的底薄了一毫米，牙膏换了品牌……作为一个把一切作为产品体验，并实时记录自己感受的产品经理，Teddy总结说，在「核心动线」上节省成本，其实是逼走用户。
互联网产品「核心动线」上需要重点投入的就是打开速度要快。为了这个「快」字，腾讯、优酷们投了多少真金白银不必问。你看一下，凡是有蔡文胜参与的互联网产品，不论其品相如何，每个产品的打开速度，几乎都高于同类网站。「快就是爽」，这是暗战，也是绝技。
还是这句话，作为饥饿的用户，没有机会听你解释公司的战略与苦衷。用户只是觉得这里要等好久，应该换个地方。更糟糕的是，目前大量创业者都没有「动线设计」。
你想进餐厅吃碗面，一打开他的应用，感觉进了后厨，满屏都是原材料和半成品。这种感觉，用户都是看一眼，然后默默离开——这里是有很多食材，可是用户更想吃现成的啊……这些创业者连前厅该摆什么都没想好，更别说用户服务的流程。
第三个方法：重视特性。
还是以吃饭比喻，如果你点一份牛排，服务员给你端上来的是一个大白盘子，中间放着一块干干净净的牛排。餐厅没错，你点了牛排他给你上了一份牛排。但是不是觉得真没好感，真不舒服。
有的创业者说，我们第一版就是上核心功能。那问题来了，没那么「饿」的用户，为何要接受这么粗糙的东西。谈特性可以写一大篇，而用户「饿」与「不饿」是关键。如果你能集中资源做足体验，核心动线清晰且快，还能有些令人愉快的小特性，那就极有可能成为一款爆品。

2、显性特征与隐形特征

腾讯善于做产品，世人皆知。但其实在腾讯内部，很少提「产品」和「功能」，内部主要谈「服务」和「特性」，考虑的是我要提供一个服务，这个服务有哪些特性，它的整体服务流程是怎样的，它的整体服务成本是多少。
以一台ATM机为例，我从三个问题展开产品讨论。
第一个问题：ATM机提供什么服务?
ATM机的核心服务：取现金。
第二个问题：一台ATM机的设计，有哪些特性?
在这个问题上，很多菜鸟级的产品经理，顿时显出了原形。
菜鸟级的产品经理会用一副深刻观察与思考之后的专业态度来回答：ATM机的前端界面，是公司形象，还有操作提醒；而实际上，这当中还有很多小问题需要思考，比如：从第一次操作，到提取钞票，整个过程需要几步达成？操作提醒放在哪个环节出现？选择声音提醒还是字幕提醒？先取卡，还是先取钞？……
这些特性，叫显性特性。
ATM机，还有一个关键特性——隐形特性。
比如，一台ATM机里要放20万现金，如果一个银行提供100台ATM机，那么他要把2000万现金放在外面。所以，看似ATM机分流了银行的营业压力，提升了品牌曝光，同时也分流了公司的核心资源。
因此，如何统计同步数据，支持决策，让ATM机发挥战略价值，同时不让资金过多闲置，是一台ATM机设计的隐形特性。
第三个问题：一台ATM机，服务的全流程是什么?
作为一个用户体会到的一台ATM机的服务是：查卡，输密码，输金额，取钞，打印凭条，退卡。如果有问题，拨打服务热线。作为一个ATM机的服务提供者，为了让用户持续稳定的获得上述简单的服务，日常操作性的服务流程包括：
现金管理：保证ATM机里随时有钱。包括了数据、现金出库、运送等复杂流程。
硬件管理：电源工作正常，打印机工作正常，打印机的纸、油墨耗材正常…
客服管理：遇到客户问题或者投诉的处理全流程。
这时，回到更重要的问题：战略问题。
银行为什么要提供ATM机的服务?第一是为了分流营业网点的取现压力；第二是更多的品牌曝光机会。因此，每一台ATM机，对银行这个服务提供者来说，必须具备战略价值。
这就是数据统计的运营意义，不单纯是让管理运营的人知道，某台机器没钱了，再不补现金进去，客户要投诉了，还要让管理运营的人了解，这个服务点的设置，是否有足够的客流，是否达到了公司的战略要求，是该增加服务，还是裁撤这个网点。
因此，我觉得像空气一样简单流畅的ATM机，正常运转的背后，有7个以上岗位，在保证它的持续稳定服务。如果以每次取款2元收入计，一台ATM机的总体成本回收期大约是10年。
过分强调显性特性的人，是不太适合去创业的。过去，我最怕的就是听谁说，我们要改版了，新版哪天……显性特性很重要，但是显性特性救不了你。把核心资源与时间，放在一次次优化显性特性上，基本上是互联网初级创业者的狂热症。

3、服务用户

有些产品经理型的创业者，往往觉得自己是乔布斯的传人，会以自己为中心，以自己的认知和感受来设计一个产品该是什么样子。而在腾讯内部，大家只谈服务，放下自己，研究服务对象。实际上，服务就是要以服务对象的需求和满意度为中心，定义所做的一切。
马化腾说产品经理每个月必须要做10个用户调查，关注100个用户的博客，收集反馈1000个用户体验。此外，马化腾还强调，产品经理不能为了自尊心而战。
腾讯系的所有产品经理的视角，基本全部是「用户的使用视角是这样的」、「用户的使用场景是这样的」、「这个时候，用户的痛点是.....」。而有一些菜鸟级的产品经理，他们会有这样的视角「我认为」、「我觉得」，用一个华丽的知识体系来支撑他们闭门造车，对整体服务流程没概念。
菜鸟级的产品经理，往往认为自己做一个东东，丢到互联网上，奇迹就会发生。所以，他们对一个产品的终极设想，是版本开发完毕后上线的一瞬间，就如同天真的小白少女，对爱情的终极设想就是穿上婚纱走向王子。
而经过腾讯系统训练的产品经理，非常清楚，第一个版本丢到互联网上，等待他们的只是未来无尽的服务，一个循环优化的开始：
数据反馈，优化特性，优化服务；
数据反馈，优化特性，优化服务；
数据反馈，优化特性，优化服务；
……
所以，创业者要自问再自问：
我提供的到底是什么服务?这个服务是强需求，还是弱需求?
我有能力控制一个完整的服务流程，并保证输出品质吗?
我拥有提供这个服务的核心能力，并不断提升核心能力吗?
一个完整的服务流程清晰后，才能知道，这个团队的核心能力是完备的，还是有缺失?还是有重要缺失?相反，有些创业者的核心能力，就是把网站搭起来便以为结束了。
就如同我前面所说的，ATM机提供服务的核心能力是钱，持续有现钞，才能维持基本面。而那些只是搭个网站的创业团队，就只是做了个ATM机的空壳子，根本提供不了ATM机的服务。
有些创业者会想，我先将这个架子搭起来，然后等我拿到钱了再不断优化，引入强大的资源，进而就可以为用户服务了。面对这样天真的创业者，我默默想：您这是过着二次童年，憧憬着一个童话故事。实际上，这里是互联网的成熟时代，是成熟猎人间的厮杀。

VR眩晕感

Ruse 解释道，如果我在虚拟环境中奔跑，而在现实中静止不动，就会触发身体去阻止这种不正常的反应，身体一旦感应到意识已经紊乱，肠胃就会开始扰动。Zero Latency 的系统与玩家的运动一一对应，既能带来身临其境的体验，同时消除了眩晕感。

知识的幻觉

今天我就跟大家分享一下，我是如何成为一个高阶学习者的。
很多情况下，绝大部分人（包括我自己）在学习上都有一个共同的问题。大家在网上看到大量的资料，心里就会唤起一种冲动，想马上把它下载下来，在网上看到大量的公开课，马上想把它下载在电脑里面，下载完就一种感觉——像看完了似的。我在网上刷知乎，看完知乎就感觉把知识马上消化完了似的，这是不真实的。
很多人在网上看到一些好的电子书的时候，就会下到电脑里面，甚至产生一种感觉，下完之后好像已经把它看完，然后，并没有然后，全部放在电脑里面积灰了。
这就是一种知识的幻觉。
 为什么会有这样的幻觉？大家下载完电子书之后就只留在电脑里面。基于心理学的一个现象，“预先体验效应”，人的大脑在想象自己做一件事情的时候，即使自己没有做这件事情，也会产生了一种我已经做完这件事情的感觉。就像你幻想自己追到了女神，你并没有追到，但是大脑里面的多巴胺会分泌出来。你在网上下载很多电子书，没有看完它，下载完以后会产生已经看完的感觉。
这是一种非常常见的感觉。我今天在现场观察到很多人在分享之前会刷知乎，会看新闻，很多时候我们在刷的过程中就会产生这样的幻觉，这是一种在学习过程中大家都会出现的问题。
“预先体验效应”是国外 Henry K.Beecher 一个很著名的实验，他把病人分成了两组，然后，他给A组病人吃一种有药效的药，B组吃没有任何药效的药，Beecher跟他们说，你们都吃了有效果的药，A组吃了有治疗药效的药，治好了病，B组吃了没有治疗药效的药，他们的病也好了。
这就是大脑里的安慰剂的效应，就像你在电脑里面下了很多电子书，即使没有看完，下完也会觉得我已经把那本书看完了，心里产生了欲罢不能的满足感。这就是我们在学习中遇到的障碍——知识的幻觉。

相比于集体培训，更应该专注于导师制（师徒制）培训

编者按：本文作者 Manpreet Singh 是家政服务平台 TalkLocal 公司创始人兼总裁，这个平台将在线服务转化为实时对话形式，并在几分钟内就能搞定一笔业务。Manpreet Singh 分享了他公司的四大变化，以及如何让旗下销售团队变成一组强大的业务建设者。
去年，我的公司聘请了一名经验丰富的销售经理，并且将旗下销售团队的员工数量扩大了三倍。只用了两个季度和一系列颇具竞争力的业务转型，我们便精简、重组了过去臃肿的部门。不可否认的是，过去我们的确走了不少弯路，也犯过一些“经典错误”。
Aaron Ross 是前 Salesforce 公司高管、也是 Predictable Revenue, Inc. 公司高管，他认为企业有两种类型的销售团队：建设者和栽培者。建设者创造流程规则、解决问题；栽培者能扩大服务（产品）的应用效果。我们之前犯的错误，就是招募的全都是“栽培者”类型的员工，导致没有“建设者”来解决公司内部关键战略和资源问题。
这会带来什么问题呢？作为一家起步阶段的初创公司，我们并没有任何经过研究的、或是有序的市场营销软件，也没有能够帮助企业产生持续盈利的培训材料，更不知道哪些市场能够更盈利。如果想要解决所有这些问题，就需要大量研究、培训、和试错，当你再把招聘、培训、员工工资等成本都算上去，不仅会降低生产力，甚至可能会给企业带来负回报。所以，你需要一直更高效、成本更低的销售团队。
因此，我们做了四个改变，把一个“栽培者”类型的销售团队变成了一支“建设者”团队：
一、甩掉基本工资，选择百分之百佣金。
如果没有合适的工具和技术，销售团队就很难做出能够超越他们劳动力成本的成绩。然而，如果初创公司要去尝试寻找、比较一些更好的工具，也会对销售团队的投资回报产生影响。但为了给创新和试验新业务腾出预算，我们就不得不去削减劳动力成本，所以我们决定砍掉销售团队规模（大约裁员四分之一）。不过，公司留下来的销售代表（五个人）却是我们的精英，即便是在缺少资源、部门条件不足的情况下，也能获得最好的业绩表现——他们就是我们所需要的“建设者”。现在，由于人力成本支出有了一定改善，让公司可以有足够的资金购买新工具，来尝试一些全新的策略。
二、缩小团队规模并减缓人员招聘。
随着取消了基本工资制度，我们最后留下了五名销售人员。而且，在随后的六个月时间里，我们只新招募了五个人，把团队规模扩大到十人而已。事实上，在业务建设阶段，大规模招聘的问题就是会把培训变成了一项例行公事的任务，最后导致员工生产力下降。想想看，当某个销售人员刚刚掌握了工作窍门，忽然要去学习一套新的工具和流程，肯定会产生挫败感。所以，你需要放缓招聘速度，让团队获得更多培训时间，这样会收到事半功倍的效果。
三、相比于集体培训，更应该专注于导师制（师徒制）培训。
我们把销售主管的级别调到了“高管级”，毕竟，高薪水要求高回报，因此在人员、工具不到位的时候，你可以给销售主管更高的职位。而公司招聘和培训的工作，最好不要让主管去亲力亲为。此处要说明的是，企业内部集体培训的效果通常不会太好，因为这种方法并不能保证大多数人理解、掌握公司新战略。在传统集体培训的方法下，团队成员内总是会有一些人落后，新员工也可能从“老油条”身上学到一些坏习惯，这会给高管带来困惑，因为当问题出现之后，很难分析出准确的原因。比如，当员工表现不尽如人意，你会觉得是不是新工作流程有什么问题？或者是因为只是某些异常新员工而已？还是没有更好的培训和更高效的策略被考虑到？现在，我们的资深员工和缺乏经验的新手建立导师制（师徒制）关系，结果新员工上手工作的时间被缩短了整整一周，效果非常好。
四、更多选择合作的工作方式，而不是自上而下的领导方式。
导师制培训关系的另一个好处，就是产生更多想法。初创公司的团队规模通常很小，因此其实每一个员工都可以参与实质性的战略会议，你可以了解他们的问题，以及每个决策背后的想法。更重要的是，当公司的决策想法是员工自己的脑子想出来的，也说明了他们对新想法有过深层次的理解，因此在测试和传播过程中也会更加高效。就拿我的家政服务平台 TalkLocal 公司为例，我们的销售团队规模只有过去的三分之一，但是平均销售成绩只比最高峰低 50%，而且这种差距还在逐渐减少。与此同时，我们在每个销售身上节省了 92 美元——这笔钱可以投入到其他项目中，比如水滴式营销活动、测试领英广告、开发全新的着陆页面、以及与能够提供附加价值的客户进行合作。
当然，一旦公司拥有了一套可复制的成功销售模式，我们就需要开始投入人力资源，让业务得到进一步增长。之后，企业也可能会恢复到一个更具竞争力的薪酬结构上，再提供可扩展的培训流程，公司高管们也能够看得更远，发挥公司更多潜力。

“格斗迷”已完成近千万元的天使轮融资

36氪获悉，格斗行业资讯新媒体“格斗迷”已完成近千万元的天使轮融资，投后估值5000万元。融资完成后，联合创始人侯创业打算丰富内容产品，并扩展赛事服务种类。
如今格斗已经不再仅仅是专业项目，参与和观赏人群基数都在扩大。UFC/ONE FFC/M-1/散打王/昆仑决等竞技赛事的热度正逐渐增加，人们需要宣泄，需要消遣，不少人因此愿意在竞技类场景消费，而且这一消费群体正不断扩大，用户群不再局限于核心用户。于是，一批格斗类创业项目逐步兴起，如36氪此前报道的“格斗东西”和“赋泽体育”。
成立于2011年的“格斗迷”目前提供的内容包括赛事资讯、行业新闻、教学赛程、线下服务等。侯创业认为，现在国内拳迷是一个“倒三角”式的分布，专业骨灰拳迷最少，而普通用户数量最多。他们的赛事资讯和行业新闻，面向的便是骨灰拳迷，资深爱好者则在微信公众号上找到教学图文和短视频。根据侯创业提供的数据，“格斗迷”的全平台粉丝已经达到200万。
为了瞄准基数正在不断扩大的格斗观赏人群，“格斗迷”试图以更加娱乐化的方式来吸引他们。“格斗迷”已经签约了6名格斗主播，在YY平台上直播，直播内容由“格斗迷”制作，主要是分享格斗过程中的趣事，并与粉丝实时互动。目前，主播的粉丝量已经在70万左右。此外，“格斗迷”还打算推出一档脱口秀节目《嘴拳道》，虽然是格斗类节目，但无论形式还是内容将更加贴近大众，让普通观众也可以看个热闹，降低门槛。这是他们下一阶段的重点产品，“格斗迷”希望借此建立自己的内容IP品牌。据悉，节目现在正在录制，将于下个月正式播出。
现在格斗迷的主要收入来自于线下，2015年“格斗迷”获得了200万元收入。目前国内外都看好格斗赛事在中国的发展，因此纷纷在中国办比赛。不过，初来乍到的赛事方往往不知道如何办好比赛，“格斗迷”则积累了近五年的数据，包括国内市场信息和拳手、拳迷数据，可以为赛事方提供策划执行、宣传推广、国外赛事落地等服务。
目前该团队共有数十人，其中大多数都是格斗行业的爱好者。

在不被看好的美发O2O行业，“南瓜车”是否可以走出一条不一样的路？

在不被看好的美发O2O行业，“南瓜车”是否可以走出一条不一样的路？
我们详细介绍过南瓜车，走的是传统的到店模式，通过线上预约工具和线下场地连接用户和发型师。年初南瓜车曾获得安持资本领投的数千万美金A轮融资，并于近期完成了安持资本领投，杭州西子旗下踌英基金、快的打车CEO吕传伟跟投的数千万人民币A+轮融资。
南瓜车创始人卢鑫曾任大众点评的首席流量官，点评2014年的数据显示，中国美业市场（体验性消费）有5000亿的市场，其中美发占了3000亿。另外一个数据是，从2014年开始，美发店以每年30%的速度倒闭。
卢鑫认为，当行业的倒闭率高达30%-40%，已经不再是某一个人的问题，新旧模式的交替拐点已经到来。那么问题究竟出在哪里？这要看行业内的三种人：消费者、手艺人和经营者。
从消费者的角度来说，用户体验有两个核心诉求：一是剪发，二是服务。但传统行业中的信息不透明、不对称让用户很难找到一个满意的发型师，在服务的过度推销和办卡让用户不堪其扰。
从发型师的角度来说，每天接的客量是有上限的，客单是恒定的，再加上要和店主分成，发型师的收入并不可观。从利益导向上来说，发型师变成了销售，晋升靠的是业绩而非手艺。
在手艺人产能有限、客单恒定的前提下，经营者最大的问题在于收入低于成本，需要不断地办卡来填补，违背了商业的规律。当办卡办不下去，资金链将会在一夜之间断掉。
“办卡模式最大的劣势是破坏了消费者和手艺人之间的信任关系。”南瓜车看到了其中的机会，用类似Wework的众创空间概念，做一个发型师的创业平台。
南瓜车方面，提供的是场地、流量、品牌和营销体系。首先在场地上，南瓜车在300平米的空间摆放了40个椅子，共享所有的机器设备；其次，提供互联网的导流能力，同时将客户满意度和手艺挂钩，帮助发型师包装品牌；此外由于发型师和客户之间的强关系，南瓜车还在CRM植入了营销工具，帮助发型师提高复购率。
南瓜车选址策略是“一流商区十流位置”，降低了三分之二的租金，同时省去了十分之九的人力成本。在降低了整体成本后，南瓜车利益的二次分配策略是：美发收入全部归发型师所有，平台收取一定的场地费，发型师向南瓜车购买平台统一采购的美发产品，以及在流量、营销、品牌包装方面收取2%-5%的手续费。
卢鑫对于平台的理解是，让买家和卖家可以自己互动，而平台的角色是规则的设计者。但既然是平台，流量是绕不开的问题。对于新用户，南瓜车有三种方式引流：一是和滴滴打车、蘑菇街等导流平台合作，同时进行地推；二是用户推荐给身边的朋友，成功可获得返利；三是培训发型师进行自营销。对于老客户而言，南瓜车在CRM里面植入了营销工具，可以看到用户的消费数据，并生成任意形式的优惠券，提高复购率。
到店美发是天然的场景，对于平台来说需要提高覆盖的密度，证明快速复制、大规模单店盈利的能力。根据南瓜车提供的数据，目前有16家在营业，5家在装修，现有门店都是盈利的状态；已签约发型师230位，次月复购率30%，明年中旬计划开到60-70家门店。
当覆盖密度覆盖到一定程度，随之而来的问题就是门店的管理和运营。卢鑫表示，相比传统门店，南瓜车一家店只有一个管理人员，依靠数据IT化进行管理。
美发O2O领域36氪报道过的还有KAKA美发、只服务女性客户的造型沙龙 Mode Plus、B2B2C 模式高端美业代运营平台 Amily以及垂直美发行业的 “星沙龙”。 

 

YouTube美容教程明星Michelle Phan的视频相信是女孩学化妆时都会看的，她的YouTube专页的订阅数超过200万人。这位越南裔美国女孩的成长经历也成为了很多会化妆、爱自拍女孩的明星梦。而现在，Michelle Phan正式开张了她自己的按月订购化妆品创业公司
Ipsy。 Ipsy可以说已经在Phan的粉丝眼中相当熟悉。一年下来有超过10万人订阅了10美元每月、装着化妆小样的化妆袋。这听起来很像2010年就已经成立的按月订购Birchbox。而虽然Birchbox可能在科技领域上比较出名并曾获1200万的风投，它最新的公开订阅数也同样是10万人。
之所以介绍Ipsy，是因为它和其他按月订购网站有所不同。Ipsy延续了化妆教主Michelle Phan的风格——通过自制视频聚合用户。
Phan从07年就开始上传视频到YouTube，而她视频的观看数已经超过了6亿3500万次。她并不是一个典型的明星代言，她的明星光环来自社交媒体。Phan表示，“当时我在自己的房间上传视频、做所有剪辑。而我的观众喜欢这些有关我的视频，并从中得到启发也自己动手化妆。”

这句话也是Ipsy的关键所在。它的目标是成为一个社群、内容网站、小样订购供应商以及产品商店（这部分还没有推出）。而公司也正开始尝试将自己自有品牌的产品装进按月订购的袋子中，包括亮色指甲油等。Phan以及造型师团队挑选产品，并上传有关如何使用这些产品的官方视频（同样是Michelle Phan的常用做法，做类似的化妆步骤视频）。在过去，她表示，“我的粉丝会觉得被疏远因为我使用的产品可能太贵了，”而现在的按月订购小样相较而言是负担得起的。
除了已经常见的按月订购，订阅者会被邀请参加“挑战”，自拍视频，将自己使用到订购小样的化妆过程拍下来，上传到YouTube上，并整合到Ipsy网站中。这形成了与Birchbox等按月订购化妆品的网站非常不同的区隔。类似“凡客达人”将用户转化成营销的策略，Ipsy鼓励订阅者使用产品并自拍化妆视频。但Ipsy更多的是以每月化妆包、化妆技巧、特定挑战为核心，鼓励机制则是让订阅者在上传视频后有机会获得额外的化妆品。而Ipsy除了官方定制的挑战内容或化妆包，也开始有订阅者自己上传照片、视频做化妆小专题。
在按月订购模式已经被我们称为“2012团购”时，Ipsy这种有聚合有看点的社区机制或许是争取用户留存率的一个探索。用户可以在收到订购小样的同时，通过其他用户的视频得到启示。Phan说，“这就是美容的美丽所在。它不像纹身。你可以把它洗掉，而你的皮肤就是你的画布，所以你可以在第二天的时候再做些完全新的尝试。”
Glam Bags这个按月订购模式目前还只能在美国境内订购，但按照Phan的粉丝量，有能力成为订阅者的应该不止10万。从她网站的视频评论上看，非美国的粉丝也有不少想参与进来。
目前Ipsy已经筹得380万美元的投资，其中包括了500 Startups（一直较为关注针对女性的互联网产品）的支持。在美国，化妆是一个价值270亿美元的行业，而目前90%的利润及6%的业务都是在线上完成。

 

Mauskopf 主要同企业创始人分享如何在个人生活非常忙碌，时间非常紧张的情况下来管理时间、规划时间

编者按：“没有时间”“忙不过来”似乎是困扰企业创始人的一个普遍问题，需要处理的事项堆成小山，让这些企业创始人们徒增分心乏术之感。Sara Mauskopf 是育儿应用 Winnie 的联合创始人兼 CEO，之前曾在 Postmates、Twitter、YouTube 和 Google 任职。在本文中，Mauskopf 主要同企业创始人分享如何在个人生活非常忙碌，时间非常紧张的情况下来管理时间、规划时间，做到与时间赛跑，争取最高效率地去运营一个初创企业。
一年前，我辞掉了我的工作，开始创立 Winnie，面向父母角色用户提供他们所需的各种信息，通过技术手段让这些用户的生活更加轻松。当时，我的宝宝只有几个月大，要在照顾宝宝的同时去创立一个初创企业已经是很有难度的一件事。然而，雪上加霜的是就在我开创 Winnie 的几个月后，我的丈夫被诊断患有侵袭性癌症。在这种情况下，我根本就没有时间去流露自己悲天悯人的消极情绪。很多人都告诉我说按照我现在的情况，不可能支撑 Winnie 继续发展下去，也不可能获得 200 万以上的融资额。然而，通过节省一点一滴的时间，与时间赛跑，我成功地让这些不可能成为了可能，以下是我想跟大家分享的 5 点：
1. 拒绝无用的人际关系网
在我丈夫癌症治疗长达数月的时间里，我拒绝了包括喝咖啡、吃饭及其他所有形式的人际关系网邀请。其中大多数邀请是来自于风险投资者，他们想获得有关我们公司所从事服务或是整个育儿空间领域的信息。

“记住，去跟很多人碰面是 VC 的工作，因为他们需要了解每个人在从事的项目，从而确定自己要去投资什么项目。但对于创始人来说，打造自己的业务才是重中之重。”

如果你不需要融资，那你与 VC 或是其他人来碰面约谈根本就甚少有成效。相对于经营关系网，夯实自己的产品，并找到合适的产品市场将为公司带来更高的收益。
感觉难以拒绝？这对我来说也是一个很大的问题。一开始，要拒绝这种邀请让我产生了一种极大的内疚感，尤其是许多 VC 态度都非常坚持。最终，我慢慢摸索，找到了一种方式既能礼貌的拒绝，同时又能够保持双方继续的联系，我会说：“嗨，在接下来的几个月，我们见面的机会会很少，但如果有什么我能帮上的忙，我仍然很愿意去做。所以，有什么是我能通过电子邮件方式来提供帮助的吗？我们可以从电子邮件开始。”
事实证明，用这个办法去拒绝见面的邀请，效果真的很棒，因为大多数人会承认他们没有什么紧急的问题。当然，也有一些 VC 会回复一些具体的问题，其中有一名 VC 表示以后我们需要融资的时候，他会有兴趣参投。后来，我们融资的时候联系了他，他也确实进行了投资。
2. 提前规划工作项目并进行细分
每个周，我都会花时间了解一下我接下来需要去完成的工作，并将这些工作细分成更小的模块和部分。例如，有些小项目可以在 15 分钟内完成，大一些的项目可能需要几个小时，还有其他大大小小所需时间不等的任务部分。这样一种细分也便于我对各项工作进行优先排序。
这样对工作进行小环节细分并对优先顺序进行排序之后，我可以充分利用一些零碎时间。例如在陪我丈夫等待诊疗预约的间隙或是我的女儿在午睡的几个小时，我都不再需要额外浪费时间来找出需要进行的工作内容，而是即刻就可以开始之前准备好的工作任务。 这种时间利用模式需要你进行提前的规划，但不需要花费很长时间，一周只需提前规划一次，就可以安排好整个星期的工作任务。我建议使用 Asana 或 Google 写作文当来辅助规划。
3. 扩充团队
能让我破例去花时间参与喝咖啡等人际关系网交际行为的只有一项，那就是人员招聘。对于优秀的人才，我愿意付出我的时间去和他们见面。当你拥有了世界一流的团队，你所能实现的成就也远远超过你自己一个人的能力范围。
作为一名企业创始人，招聘是最值得你耗费时间和精力去做的一件事情。
4. 寻求可执行的帮助行为
人们真的不擅长向别人提供帮助。即便有时候别人主动提出要帮助你，通常也无法将这一种助人行为进行到底，或是无法以一种实际有效的方式来提供帮助。之前有许多人曾问我，有什么地方能帮助到 Winnie，我通常会这样回答：“我们很愿意听到你跟我们分享使用 Winnie 应用程序后的反馈。”然后，就……没有然后了。事实证明，“向我提供反馈”这件事情对于大多数人来说是不会去执行的一件事情。所以现在当再有人问我有什么可以帮忙的时候，我会说一些非常具体的事情，例如：“在 winnie.com/ios 下载 Winnie，并对你最喜欢的游乐场写一条评论”。
当有人去执行这项行为时，自然也会提供给我这样一些反馈，哪些产品效果较好或是怎样提为用户提供更好的产品。
5. 强迫自己接受不完美的事情
举一个非常实际的例子，我给自己设定了一个小时的时间来写这篇文章，之后我就要去照顾我女儿。虽然我可以在忙完之后再继续写或是可以花更多的时间来打磨这篇文章，让它更加完美一些，但是我仍选择迫使自己在规定的时间之内发布这篇文章。即便可能有一些地方本可以写的更简洁精辟，甚至可能会存在错别字，我仍然会在一小时内完成。
我之所以选择这样做是因为，即便我再花额外的几个小时时间来打磨这篇文章，阅读这篇文章以及由此受益的人数并不会因此产生多大的差异。完美主义是一个很难去改变的习惯，所以你必须给自己设定时间限制，强迫自己即便并不是 100% 完美，也要在规定时间内完成这项工作。

雅各布斯的伟大就在于她敏锐地看到城市规划背后的社会精神，在于她将人文主义精神灌输在规划和建筑中，使城市有了生命，有了感情。

她拥有建筑专业人士中少见的热情、悲悯和激昂。她的一生也不断在各种身份中转换：家庭主妇、文员、编辑、记者、作家、活动家、城市规划批评家，因为最后一个身份，她两次入狱。但简•雅各布斯却以一人之力，构建了西方城市规划理论的分水岭。
出生于1916年的简•雅各布斯，影响力还不仅仅局限于城市规划领域。10年前，当她去世时，时任多伦多市长是这样说的：“简•雅各布斯将作为我们这个时代最伟大的思想家之一而为人们铭记，她的洞察力和做出的贡献，将改变北美城市发展的方式。”

思想家而不是建筑家，很好地对她做出了界定。她1961年出版的《美国大城市的死与生》（The Death and Life of Great American Cities）一书，甚至被很多人认为是终结了上世纪50年代美国大规模城市更新运动的“罪魁祸首”。尽管她对于美国大都市规划的批判观点至今仍有争议。但也正是她，把更多人性化的考虑引入地产发展规划当中，并提醒大家注意包容与多样化的重要性。
特别是在中国众多商业地产项目普遍面临着空置率高，客流不足状况的今天，了解一下简•雅各布斯的观点，也许会让你有“相见恨晚”之感。

活跃于“男人领地”的女人

“完整的社区被分割开来。这样做的结果是，收获了诸多怀疑、怨恨和绝望。”

“大部分城市的建筑设计师和规划者是男人。奇怪的是，他们的设计和规划却把男人排除在人们居住地的日常生活之外。在规划的时候，他们的目的是满足预先设定好的无所事事的家庭主妇和学龄前儿童的需要。简而言之，他们设计的是严格意义上的母系制社区。伴随着母系制理念的必然是住宅与生活的其他内容分割开来。”
作为一个女人，从一开始就注定了雅各布斯拥有与传统业内设计师不同的观察视角。
长着娃娃脸的雅各布斯出生于美国宾西法利亚州的一个小镇，家族中的女子与男性被同等对待且都拥有自己的事业（如教师等），这一传统塑造了她果敢而特立独行的性格。中学毕业后的雅各布斯没有选择进入大学，而是接受了速记的培训，经济大萧条时期她去了纽约，为时尚杂志撰稿。22岁的时候进入哥伦比亚大学进修了两年，后来，用中国的行话来说，她成了一名跑“建筑口”的记者。
她喜欢在大街小巷中穿梭，在用脚“欣赏”城市的同时，也找到了自己的“另一半”。在和一位擅长医院规划的建筑师结婚后，雅各布斯受其影响，对建筑规划产生了浓厚的兴趣。36岁（1952年）时任《建筑论坛》的助理编辑，在负责报道城市重建计划过程中，逐渐对传统城市规划产生了怀疑———“被规划者的魔法点中的人们，被随意推来搡去……完整的社区被分割开来。种瓜得瓜，种豆得豆。这样做的结果是，收获了诸多怀疑、怨恨和绝望”。
1959年，她针对美国大规模改造城市所导致的社会危机写了一篇文章《市中心区为人民而存在》而开始崭露头角被人所知。两年后，名为《美国大城市的死与生》的“重磅炸弹”诞生了。这本书从日常的观察引发思考，挑战了传统的城市规划理论，集中批判美国大城市的实际问题。雅各布斯的表述通俗易懂却煽动性强，在普通大众中产生了强烈共鸣。
她旗帜鲜明地与“有识之士”唱反调：人家呼吁清除贫民区，她却提出要增加城市人口的多样性，让人和各种活动聚集在一起；人家说应该打开城市空间，她却觉得要把城市变得更密，形成一种其乐融融的混乱。
许多城市规划者被激怒了，他们批评这本书是没有任何建筑规划研究背景的妇人的唠叨，他们抱怨这本书“除了给规划带来麻烦，其余什么也没有”。不可思议的是，这位妇人连篇累牍的唠叨，竟然几乎改变了美国城市的发展方式。当年的美国公职规划学会（APAO）会长丹尼斯·奥·哈罗也不得不抱怨道：“简·雅各布斯的书对城市规划来说是非常有害的，但我们将不得不和它生活在一起。”

“乌托邦”时代的叛逆

“规划不应以技术蓝图为终结，而是一个求多解的过程，和一个不断根据系统的反馈进行调整的动态管治过程。”

简·雅各布斯的叛逆在于，她宣言般地提出了城市的本质在于其多样性，城市的活力来源于多样性，城市规划的目的在于催生和协调多种功用来满足不同人的多样而复杂的需求。
而在当时，人们所推崇的物质空间规划和设计方法论，是霍华德的“田园城市”理论、柯布西耶的“光明城市”理论，和始于1890年代而流行于北美各大城市的城市美化运动（这一运动的主要操作方法今天的中国人应该很熟悉）。
这些理论都是基于一些“指导性”的规划，用一个假想的乌托邦模式，来实现一个整齐划一、非人性、标准化、分工明确、功能单一的所谓理想城市。凡是与这一乌托邦模式相违背的城市功能和现象，都被作为整治和清理的对象。
而雅各布斯则指出，正是那些远离真实生活的正统的城市规划理论，和乌托邦的城市模式、机械的和单一功能导向的城市改造工程、毁掉了城市的多样性、扼杀了城市商业活力。要挽救大城市活力，必须体验真实的城市人的生活，必须理解城市中复杂多样的过程和联系，谨慎而精心地、而非粗鲁而简单地进行城市的改造和建设。
确切地说，雅各布斯所激烈抨击的是西方世界自文艺复兴以来一直延续下来的，特别是工业化以来一直推行的大规模城市改造和重建方式。此前，规划被理解为物质空间的设计，尤其是美学意义上的整体设计。而在她之后，城市逐渐被清晰地被理解为一个系统，有着复杂的结构和丰富多样的功能，它们之间是相互关联，相互作用的。而规划是一个建立在对城市的理解基础上的系统的调控过程，是城市中复杂关系和不同人群利益的协调过程，更多地是一个政治过程，绝不是一个纯技术过程。
雅各布斯说，规划不应以技术蓝图为终结，而是一个求多解的过程，和一个不断根据系统的反馈进行调整的动态管治过程。
在方法论上，雅各布斯从医学家沃伦•韦弗博士撰写的一篇关于科学及其复杂性的文章出发，将城市问题比作生命科学一样，也是一种有序复杂性问题。
“有序”与“复杂”是一个矛盾体的两个侧面。昔日的规划理论家喜欢把问题推向两个极端——简单化或者无序复杂化。但有序复杂性问题则不同，它必须做到：①多过程的考虑。②从归纳的角度考虑问题，从点到面，从细部到总体，而不是相反。③寻找一些“非平均化”的线索，其中蕴含的小的变量会映射出大的变量的活动方式。
其实不只是城市规划，现代一个商业项目的规划，从定位到招商，再到后期的运营，又何尝不理应是如此？

繁荣来自多样性

“社区需要不同年代的旧建筑，不是因为它们是文物，而是因为它们的租金便宜从而可以孵化多种创新性的小企业，提升社区活力。”

纽约格林威治村

在她诞辰100周年之际的2016年，简·雅各布斯的见解仍旧是一面高悬在城市上空的明镜，值得每一个商业地产开发商、规划师，建设及管理者仔细研究与体会。
在她的笔下，社区不再只是建筑、道路和桥梁组合而成的水泥丛林，她关心下水道是否堵了，自来水是否干净；她在意孩子们是否安全，公园里的路灯是否可以照见荫蔽的角落……
她敏锐地提出“街道眼”（StreetEye）的概念，反对建设那些寂寥的“花园”，它主张保持小尺度的街区（Block）和街道上的各种小店铺，用以增加街道生活中人们相互见面的机会，从而增强街道的安全感；她论述老社区是安全的，因为邻里有着正常的交往，对社区有着强烈的认同；她指出交通拥堵不是汽车多而引起的，而是城市规划将许多区域生硬地隔离开来，让人们不得不依赖汽车。
她调查发现了一些新地产项目之所以会效益低下的原因。1959年，在纽约的斯特伊佛桑特镇，在新建项目完成十多年后，镇上商业地区的32家店面，有7家是空的，或者没有正常生意(只是作为仓储、橱窗广告存在)。这种没有正常使用或使用率不高的现象占整个街面店的22%。与此同时，在一条邻街的对面，那儿建筑的年代和状态各不相同，在140家街面店中，只有11家是空的或使用率不高，只占7%。而且，那些老街里的空置店面大多很小，按面积来算，还要少于7%。
显然，拥有老建筑的街道在商业上占有优势。一些连锁店和超级市场也遭遇到了同样的问题，为此，他们一直在建筑物年代混合的地区里开设新的店，而不去占有新建地区的那些空置的店面。
她发现，如果一个地区只有新建筑，那么在这个地方能够生存下去的企业肯定只是那些能够负担得起昂贵的新建筑成本的企业。要承担得起这样的高额管理费用，企业就必须要做到以下两者之一：要么有高额利润，要么有很多的资助。结果，连锁店、连锁饭店和银行会进驻新建筑，但是，街区里的酒吧、外国特色的餐馆和典当铺则会进入老建筑。超市和鞋店常常进入新建筑，而书店和古董小铺则很少会这么做。得到很多资助的歌剧院和艺术博物馆通常会使用新建筑，而一些还不成气候的艺术工作者——工作室、画廊、音乐器具店和艺术杂品店，以及那些在一个屋子里放一张桌子就能挣点小钱的人——会使用老建筑。而正是后者的存在，才能给前者带来了活力。

相反，一个高楼林立的水泥森林，你却不能在街边发现饮食店、打印店或者咖啡店。这一切的能为地区注入活力的功能，都被吸纳进了各个无关联的高层建筑中。那里看不到零售，也没有除了上下班人流之外的活动，即使在白天也会让你觉得沉闷和单调。一个中央商务区如果完全符合这个形象，那它肯定是一块无用之地。
这种“无用之地”，在今日的中国何其熟悉！

做有温度的规划

“设计一个梦幻城市很容易，然而建造一个活生生的城市则煞费思量。”

近半个世纪过去了，美国和西方的城市规划及建设的思想早已沿着雅各布斯所呼唤的科学、理性和人文的方向大大前进了，雅各布斯当年提出的许多思想和原理早已成为西方城市规划教课书的内容，并被广泛作为城市规划和管理的导则而付诸实施。
但非常可悲的是，我们并没有从美国和西方城市的生死试验中获得经验和教训。我们看到，在全国各地，一些高档商业街区，一幢幢缺乏创意、失去传统的标志性建筑迫不及待地拔地而起，但其中很多却迅速变成了“鬼城”，只能冷冰冰地供人远远地瞻仰。
要拯救一个商业项目的活力，就必须重新安排它的首要用途，丰富不同功能不同使用时间段下的来访者。

让我们来记住简•雅各布斯的下列观点，也许有一天你就会在规划中用到它们：

1. 地区以及其尽可能多的内部区域的主要功能必须要多于一个，最好是多于两个。这些功能必须要确保人流的存在，不管是按照不同的日程出门的人，还是因为不同的目的来到此地的人，他们都应该能够使用很多共同的设施。
2. 大多数的道路必须要短，也就是说，在街道上能够很容易拐弯。
3. 一个地区的建筑物应该各色各样，年代和状况各不相同，应包括适当比例的老建筑，因此在经意效用方面可各不相同。这种各色不同建筑的混合必须相当均匀。
4. 人流的密度必须要达到足够高的程度，不管这些人是为什么目的来到这里的。这也包括本地居民的人流也要达到相等的密度。

“设计一个梦幻城市很容易，然而建造一个活生生的城市则煞费思量。”金钱并不能解决一切问题。同样，仅仅想用城市规划、水泥砖瓦来解决问题也是不可能的。
雅各布斯的伟大就在于她敏锐地看到城市规划背后的社会精神，在于她将人文主义精神灌输在规划和建筑中，使城市有了生命，有了感情。
在简•雅各布斯诞辰100年之后的今天，但愿有更多的人能够理解她说的话。

原创文章，作者：RET睿意德，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5057490.html

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如何挽救公司的创造力和生命力？

编者按：很多公司在后续的发展中渐渐变得宛如一潭死水，毫无生机。如何挽救公司的创造力和生命力？ Dom Price 在本文讲述了如何帮助公司在规模化的进程中继续推陈出新的方法。
大部分的公司一开始都是具有创新精神的，他们有很好的创意和团队。如果万事俱备，他们可以挺过头一年并且还会有资金剩余。做到这一点并没有你想象中的困难：根据美国劳动局的数据显示，75%的新兴公司都能安全度过他们的第一年。
但从这以后事情就变得棘手了。当达到一定规模后，绝大部分公司都会面临他们的转折点，比如公司员工的数量由起初的5人扩展到现在的50人，或者在全国范围内设立办事处。公司的发展陷入混乱状态，而你需要想出应对的计策以确保公司保持在正确的发展轨道上。
你的下一步行动对于公司的未来至关重要。正确的应对措施可以营造出在发展中依然能保持创新能力的企业文化，但这取决于你的组织选择。然而，错误的选择将会在公司有所发展之前就扼杀了员工的创造性。
多数的公司都在流程上双倍押注：我们批准预算请求的程序是什么？如何构建我们的团队？如何进行绩效考核？确定组织结构和办事流程可以让人感到安心和安全，因为很多大公司就是这么做的。
然而另一种不同的做法是，我们可以更多地授权给员工让他们自己做决定而更少依赖于制定流程。这种做法更适用于现今大部分企业所处于的快速变化的市场。
具体办法是这样的：管理者应在确保团队在正确的方向下允许员工自主行动，而不是指示他们如何完成工作。我们应该关注于结果而不是过程。毕竟商业活动是建立在信任和透明的基础之上的，而不是一味的控制。
正如管理学大师加里·哈默尔所说：“要建设能与其核心理念相适应的组织，我们需要重造所有的管理流程以利于而不是阻碍员工进行创新的思考和不懈的试验。”
以下是其中一些建立企业适应性文化的主要原则：
削弱中央控制：人们趋于采用自上而下的办事方法。然而我们要抵制这一做法。当上级下达详细的指令后，员工们就会停止思考。因此，我们要组建强大的队伍并让他们放手去做。你雇佣他们是因为他们的才智。执行详细的指令只会浪费他们的才华。
想法众包：当出现问题的时候，运用团队将其解决。那些在井下的采煤工人可能比你更接近任何可能发生的问题，并且可能有好方法来解决。当团队员工自主想出解决办法时，他们更有动力来让它成功施行。你的员工将会大受鼓舞并更融入集体之中，而这意味着他们会花多时间精力在这件事情上。
维持小团队：庞大的队伍会影响放权的效果并遏制创造力。无数的研究表明，员工在小团队中的表现更好。在小团队中，他们会觉得自己所做的贡献更有意义，也会减少偷懒的可能性。那么团队要多小才合适呢?这要由工作的分量来决定。但根据杰夫·贝索斯创立的披萨理论：如果两张披萨都不能喂饱一个团队，那么这个团队就超员了。
拒绝流程：这点很重要。不要敲定所有的操作程序。如果你的业务在飞速发展，你上周做事的办法可能并不能适用于下周的工作。让你的团队来协调出他们想要的工作方法并按照他们认为的最好方法来设计产品。当然，一致性也很重要-如果你有一套确实有效的管理方法，就标准化并在全公司推行。但不要为所有的小事制定办事流程。
包含多样性：英雄并不总是所见略同。如果你周围聚集了想法相似的人，你们可以很快地得出结论，因为你们对所有事情的意见都相同。但也有研究表明，不考虑多种观点会导致执行缺乏有效性。团队中的多样性可以使队员变得更聪明，包括性别，种族和专业。将工程师，设计师和产品经理组成团队，由此形成的正向作用力可以促使计划的成功。
“实践驱动的方法”并不适用于所有人。如果是在静态的行业中，例如经营一条铁路，流程和等级制度也许就是你所需要的。但那并不是我们绝大部份人处于的情况。云计算和移动计算机处理技术已经对我们的购物，社交以及经商形成不可思议的影响，而它们的步伐并没有减缓。
作为一家小公司可以得到很多优势（速度、灵活性、员工的归属感）。因此在公司发展之时也要营造可以继续发挥上述优势的公司文化。别扼杀了那些最初的优点。
翻译来自：虫洞翻翻  译者ID：廖晓敏

一切从打破常识开始

一切从打破常识开始

我们的敌人不是同行，而是随时变化的顾客需求。

人们总是习惯性地以为市场上的竞争对手越少越对自己有利，但是，一旦没有了竞争对手，事业反而往往会止步不前。以零售行业为例，如果一家店铺的周围没有任何同业竞争者，那么顾客可能只是由于受到交通上的限制，无奈地进店消费，久而久之，店铺经营者将变得对创新失去动力。

最后，小睿还要引述铃木敏文的三句话，献给所有有志于创新的商业地产人：

“经营的本质无论在哪个国家都大同小异。”
“改革要从全盘否定开始。”
“妥协即是终结！”

笔记本的具体应用

《聪明人用方格笔记本—最有效的大脑整理术》——书作者，同时也是日本创新管理有限公司董事长高桥政史，曾对两百家企业进了“笔记技巧指导”，诊断许多人的笔记，从中发现一个关键点：笔记可以提高学习、工作的效率，是有助于提升自身能力的战略性工具。
善于学习工作的人能够快速地处理信息，将大脑的思路梳理清晰，且一般都有“学习如何记笔记”的经历，能在人生某个阶段从“阻碍能力发挥的笔记”更换为“使头脑聪明的笔记”。
使头脑聪明的笔记：
外资公司的咨询顾问等思维能力较强一方的笔记逻辑性强、条理清晰，穿插丰富的图表，很容易让人看明白，日后看笔记时依然可以再现当时的内容。

东京大学录取生的笔记本、美国著名学府康奈尔大学研发的“康奈尔笔记本”、麦肯锡公司自创的“麦肯锡笔记本”，以及同为外商管理咨询公司的埃森哲管理咨询公司使用的“重点表单”，这三者都有一个通用的“框架”： “黄金三分法”。

• 知名学府的“黄金三分法” 

▼东大录取生笔记本

大多数东大录取生的笔记本都是将左右两页并做一页使用：
左侧页：记录学习的板书；
右侧页：左半部分，记录自己的疑问和发现点。右半部分，写下解决这些问题应该采取的行动和概括总结；
能否使用好右侧页纸是影响学习成效的关键。
▼康奈尔笔记本

康奈尔笔记本的特征是事先将笔记本分为三部分：右侧是板书部分，左侧是发现思考部分，页面底部是归纳总结部分。
此笔记本的构造便于使用者养成“板书”→“发现”→“总结”顺序记笔记的习惯。

• 咨询顾问的“黄金三分法” 

▼埃森哲公司的“重点表单”

埃森哲公司的“重点表单”，表格上面是“题目”，下面的左侧记录“重点”，下面的右侧写下基于重点应该采取的“行动”，即“谁、在什么时间之前、需要做完什么事”。
从“重点→行动”的顺序可以按照由左到右的顺序自然书写整理，所以“为何要采取这样的行动”，任何人看了都能一目了然，马上采取相应的行动。
▼麦肯锡公司的“空·雨·伞”
空 =现在的情况，比如抬头看天，发现乌云密布，写在表格的左侧。
雨=对状况的解释，好像要下雨了，写在表格的右侧。
伞=行动方案，根据此解释要采取出门带伞的行动，写在表格的顶部。
看到这里，你可能会觉得这也太简单，可我们常常是因为“再简单不过的事”，所以一直未能付诸实施。“简单就是终极的复杂”，这是达芬奇的一句名言。“空·雨·伞”这一思考框架，正是麦肯锡的咨询顾问掌握的至简至极的思考法。

使用指引，方格笔记本的三种具体应用

所处人生阶段不同，需要笔记本发挥的作用和功能也会有所不同。依据人生所面临情况和所处阶段的不同，适当改变笔记本的使用方法，这也是笔记本技巧中的重中之重。笔记本具有“记忆”、“思考”、“传达”这三项基本功能，具体有三种应用：
1、有效积累的学习笔记本 
学习笔记属于记忆型笔记本，为了帮助记忆和积累知识，使用中有三个要点：
➀停止“照搬板书”，使用“空白一秒”的用眼法。
提高学习效率的关键是什么？快速记忆。
完全照抄的记录方式只是单一的机械化行为，用这种方法记笔记很难形成有效的记忆，加上没有经过自己的思考和理解，日后难以应用。
记忆关键在于“用眼法”，将此前“看黑板→写笔记”的习惯改变为：“看黑板→印在大脑中→不看黑板，将印在大脑中的内容重现在笔记本上”。
不是一边看黑板一边抄写，而是在“看黑板→抄写”之间加入“印入大脑中的一秒钟”，这一秒钟称为“空白的一秒”。
这一秒极为重要，当你反复使用这种方法并逐渐变成一种习惯后，在你看黑板的那一瞬间，就会像拍照一样“咔擦”一下印在自己的脑海里。这种用眼法有助于强化记忆，日积月累之后，你的快速记忆的回路会越来越宽。
➁学习笔记的关键点：驾驭好“中部区域”。
学习笔记将笔记本的左右两页并作一大页使用，按照黄金三分法，从左到右平均分成三等分：

页面顶部：左侧写下“题目”，这是一篇关于什么的讲义。右侧写下“重点”，记录需要掌握的主要内容；
页面左边：“板书区域”。将“这是什么”、“为什么”等用逻辑连接词扩展开来，加深理解；
页面中部是“发现区域”，记录老师点评和自己所思所想；
页面右边是“总结区域”。
能驾驭好“中部区域”的人，即可驾驭好学习。你是否在听课的过程中有所“发现”，如何将“发现”在中部区域展开，进行概括，其中的每一个环节都将对学习效果带来影响。“发现”预示着所听的内容已经转化成了自己的东西。善于发现问题的人，又善于将发现“故事化”，即能够与行动、结果联系在一起的人，在学习中会明显强于其他人。
➂记笔记时要有意识地提问和总结。
笔记最右侧是“总结区域”，写下解决问题的“要点”和“疑问点”。真正会学习的人是“善于应用的人”，而善于应用的前提是“提问能力”和“概括能力”。
所谓“提问能力”，是得到某个信息后并不会直接收下，而会提出类似“这到底是什么意思”、“为什么会这么说”之类问题。
所谓“概括能力”，是能看透事物本质，并且将梳理后的重点内容记在脑子里，然后简单明了地讲给别人听。
要想强化这两种能力，每天的脑力训练是不可少的。每天记笔记时，在笔记本右侧的“总结区域”写下“要点”和“疑问点”，并想出解决问题的办法，这是锻炼大脑最有效的办法。
2、懂得取舍的工作笔记本 
工作笔记属于思考型笔记本，为了看清本质，得出结论而使用。工作中，我们不可避免接触到庞大的信息，如果这也记、那也记，则很难看出工作的重点。从纷杂的信息量中筛选和引导出与结果相关的重要信息，用方格笔记本三分法整理，最后得出结论，这才是工作笔记本的基本目的.
①一边舍弃无用的信息，一边记笔记；
这是一个不出门便知天下事的时代，未来信息还将以爆发的势头迅猛增长。单纯阅读不断涌现的新信息并不能帮助我们加深对信息的理解，只能算是消费信息而已，而阅读的结果常常是一知半解。
若能一边舍弃无用的信息，一边对思路进行整理记录，脑海里的信息会变得清晰，也能快速得出所需的结论。记笔记的时候，经常思考一下“这个信息需要记录吗”、“这个信息可以用在什么地方” ，就能逐渐养成瞬间判断信息后再记录的习惯。
②用方格笔记本的“标题”锻炼提问力
“问”是商务活动之本，通过询问找问题点，一边听一边思考，从而找到问题的改善、解决办法，为客户提出解决方案。
方格笔记的原则是“标题”和“一页一主题”，按照这种方式的过程中可以思考“为什要标这个题目”、“这个标题的答案是什么”。若能养成方格笔记中的“标题”习惯，可以锻炼提问力。
③三分钟确认论点
当你是下属，被上司或客户要求制作报告前，请养成三分钟确认论点到的习惯。大多数时候你会按照大概的理解开始准备，当你做完交出时才发现内容并不是对方所要的，问题的源头在于：你与上司或客户心中所想的论点有所不同。
在开始报告前，你应该多做一个动作，主动向对方说：“不好意思，麻烦占用您三分钟，和您确认一下论点。”

• 使用方格笔记本，用这三分钟确认对方的想法是什么？
• 想表达的论点和重点是什么？
• 希望制作的文案的大致轮廓和印象是什么？

养成这个简单的职业习惯将有助于你高效准确完成工作。
如果你是上司，腾出三分钟给出明确指示，清楚告诉员工文案的目的和重点，并确认对方是否明了你传达的意思。特别是面对职场新人，你可以在方格笔记本的标题区域预先写好“论点”后再交予。
刚开始的时候，你可能要花费时间和心思，但如果能够将灵活运用方格笔记本的方法教给员工，今后他的报告书中需要你修改和指导的地方将大量减少，员工的成长速度也会加快，对于工作积极性也会大幅提高。
3、提供方案的提案笔记本

提案笔记属于传达型笔记本，为了从众多信息中筛选对方所需的信息，并经过梳理后提供解决改善的方案。大多数的工作都可以归结为“根据客户的要求、期望为其提供满意的答案、建议的过程”。客户是否喜欢你的提案？此次商谈能否成功？这与“提案力”密切相关。
①基于事实而思考问题
基于事实而思考问题是商业提案的大前提，而非个人或他人的观点。事实是能被证明是真还是假的客观陈述，观点是个人感觉和看法的主观描述。观点和事实最大的不同在于，观点受主观影响，而事实不受主观影响。
不经大脑思考就盲目接收他人的观点不利于个人的思考力，将妨碍自己形成创造性的思考力。只看到个人的视角，则容易想当然地决断，忽略实际情况。如果连事实和观点都混淆，又如何能进行正确的商业提案？在开始做事之前通过调查分析，了解事实，将风险最小化，并基于事实出发思考问题，这才是进行判断和提案的基础。
②最终归纳为一个信息的五步思考法；
方格笔记本的本质是一种化繁为简、直击核心的思考方法。商业活动中，常常需要用精简的信息进行沟通和传达，少即是多，你能否表达出简洁凝练的“一个信息”。通过五步思考法可有助于培养精准表达的习惯：
第一步，设置正确的论点
第二步，区分“事实”和“意见”
第三步，基于“事实”连问“五个为什么”，深度挖掘思考，解释本质问题。
第四步，明确“行动”，写出解决方案。
第五步，提炼表达，用一个信息概括出“结论”
以论点为起点，按照事实→解释（问题）→行动（结论），最终归纳为一个信息，通过五步法的递进思考，在笔记中逐步培养思维能力。
③笔记本终极诀窍=“10000张纸法则”
据说，合格外商咨询顾问是由“10000张纸法则”练就而成：业内成为一名合格的咨询顾问一般需要三年时间，在这三年里，如果每天有意识地按照“思维框架”写10页笔记，一年就写了3000多页，3年写成了10000多页。如此反复提炼、重复练习，最后才练成一名合格咨询顾问的思维能力。
就像锻炼肌肉的时候会去健身房，练就思维能力的健身房之一就是方格笔记本。每天坚持按照方法记笔记，反复进行“大量书写、大量舍弃”，可以使笔记本进化为“容易取得理想结果的笔记本”。如果你想要掌握某项能力，重复练习就是终极诀窍。
最后复盘一下，应对信息碎片化时代的变化，我们需要培养从复杂的信息获得简单的能力，笔记则是信息处理和思维提升很好的方法，如何有效使用：
1、审视问题
笔记不只是记录，而是思考力的锻炼。持续使用错误的方法记笔记，将会弱化大脑的信息处理能力，影响个人能力的发挥。善于学习工作的人一般都有“学习如何记笔记”的经历，能在人生某个阶段从“阻碍能力发挥的笔记”更换为“使头脑聪明的笔记”。
2、改变诀窍
方格笔记本，将有助于锤炼思考，使得学习工作变得高效，使用有三大诀窍：
视觉等记法：行首对齐、小标题，充分预留空白部分。
标题训练法：像报纸一样为笔记取标题，一页一主题。
黄金三分法：从左向右，将页面分为三部分，按照事实（板书）→解释（发现）→行动（总结）的顺利书写笔记
3、具体应用
笔记本根据 “记忆”、“思考”、“传达”功能有三种场景的应用：学习笔记重视的是高水平积累信息，工作笔记更重视筛选舍弃信息的功能，提案笔记重点在于提供解决改善的方案。依据人生所面临情况和阶段的不同，需要适时进化笔记本的使用方法，更重要的是坚持书写练习，日积月累养成习惯。

穷人思维

编者按：本文来自微信公众号“人神共奋”（ID:tongyipaocha），作者李刚，36氪经授权发布。

• “穷人思维”不是“穷人”的思维，而是“曾经是穷人”的思维。
• 穷人思维对我们的第一个影响，就是喜欢用时间换钱。
• 穷人思维的特点是量入为出，富人思维特点是目标导向。
• 穷人思维最可怕的一点，它会消耗我们有限的自控力。
• 富人在重大的决策中，也常常会陷入“穷人思维”中。
• 最后是摆脱“穷人思维”的几点建议。

有人问：贫穷会对一个人的思维方式造成多大的影响？
我想，不是小气，穷人的人不一定小气；也不是见识少，见识与一个人的知识结构更有关系。
想要回答这个问题，首先要搞清楚，穷人的问题在哪儿？
穷人嘛，就是缺钱的人。没错，所以呢？
多和少都是相对的，穷人缺钱，但穷人和富人拥有的时间完全一样，所以，穷人就是那种钱“绝对”少，但时间相对“多”的人。
从经济学的角度上讲，你缺什么，就会把什么看得特别重，不缺什么，就会把这个样东西的价值看得特别轻。
有一次我在知乎上推荐了一本书，有人问我有没有电子书资源——没好意思说出来的话，我帮他补充了：免费的。
过了几天，他留言，在各大网站、网盘、资源站找遍了，都没有。意思好像说，没有免费资源的书，你推荐个屁啊。
拜托，这是一本帮你提高思维能力的书，当当京东上都有，也就40多块，而且书的内容我也介绍了，你既然想看，说明不会浪费你的时间。
免费的东西不一定真免费。难道你找的时间，就不值这40多块钱？
这本书的名字，就是我们今天要谈的话题：《稀缺——我们是如何陷入贫穷与忙碌的》，这本书解释了“穷人为什么这么穷，富人为什么这么忙”。
在说“穷人思维”之前，我得补充一句，“穷人思维”不是“穷人”的思维，而是“曾经是穷人”的思维。
比如说，我们就算完全买得起一本书、看得起一部电影，我们还是先习惯性地想到找一找有没有免费资源。不管是70、80、90后，我们大部分人都是在资源相对不足的环境中成长，多多少少有点“穷人思维”。
穷人思维对我们的第一个影响，就是喜欢用时间换钱。
最近有一部超级烂片《热血雷锋侠之激情营救》，豆瓣上95.7%的人打一星，但根据我的经验，再烂的片子，中途退场的人也不会超过30%，就是说，在65%的人看来，90分钟的时间价值不会超过30元的票价。
穷人的时间不值钱，所以愿意用时间换钱，这是一种“经济行为”。但当你的口袋已走出穷困，却仍然把自己的时间、别人的时间看得太不值钱的话，说明你的脑袋依然停留在“穷人思维”中。
用经济学的观点来说，“穷人思维”往往过于注重“沉没成本”。
什么叫“沉没成本”，就是你花了30块钱看电影，无论电影好看不好看，这个钱都回不来了。
有一个有趣的“买鞋定理”。假设你在商场买了双鞋，大小没问题，但真正穿时却发现夹脚，退又退不掉，于是，你会经历下面的心理挣扎：
“不甘心定理”：这双鞋对你而言越贵（换句话说，你越穷），你尝试穿一下的次数也就越多（受的罪越多）；
“侥幸定理”：你确定穿不了了，那么这双鞋越贵，你放在家里占地方的时间越长；
“绝望定理”：无论你放多长时间，总有一天，你都会把它扔了，有多远扔多远。
世界清静了。可早知今日，何必当初？
“富人思维”的则完全相反：花钱，要么是为了赚钱，要么是为了享受，两样都不搭的事，就不值得白白浪费精力。
当然，“时间不值钱”的穷人思维，往往只在人生过渡期对我们产生影响，但下一个思维惯性，就没那么好摆脱了。
有一句话，平时说出来会得罪人，但有了前面理论的铺垫，我就不怕大家打死了我：
贵？怎么会是产品的缺点呢？难道不是你的缺点吗？
我不是说大家穷逼，而是说，在价值判断上，“穷人思维”容易出问题。
超市里的被子打折，有大、中、小三种规格，原价是300、250、200，现价一律150。根据售货员的经验：穷人更倾向于买大的——省钱，有钱人更倾向于需要的尺寸——自己的需求。
这就是“穷人思维”造成的第二个更重要影响，《稀缺》一书称之为“管窥效应”：指人们在资源匮乏的情况下会变得更为专注，但注意力过度聚焦会导致判断力下降。
什么意思呢？因为“穷人思维”让我们过于关注于拥有的资源本身，所以常常忽略了另外一些更重要的东西，比如——你的目标。
几年前，我太太说要买一套学区房。
我把家里的钱给她一算，特么连首付都不够。我的建议是，等钱再攒多点吧。
当然，胳膊拧不过大腿，最后被她七拼八凑，东挪西借，居然把首付给凑足了。穷人买房大多有这样的感受，当时认为不可能的事情，只要下定决心，后来也就办成了，想想也没那么难。
论理财的能力，我绝对在她之上，我有十几年的投资经验，市面上再复杂的金融工具，我也掌握得一清二楚，而她连买个银行理财产品还要问人家保不保本。
但在这件事上，我却从一开始就陷入了“穷人思维”——不去思考学区房是不是一个必须而且合理的目标，而是首先考虑自己的钱够不够。
“穷人思维”的特点是量入为出，“富人思维”特点是目标导向。
穷人思维买房，先考虑我有多少钱付首付，月收入多少还贷？再倒过来推算，自己该不该买房，买什么房。
富人思维买房，首先问，我要不要买房，想买什么房？然后再算，还差多少，怎么解决。
如果一项任务的目标是合理的，那么我们就不能以“资源不足”为理由，去否定这个目标。这就是有钱人告诉我们的，至关重要的一条做事原则。
“穷人思维”最可怕的一点，它会消耗我们有限的自控力。
过去有一种看法，穷人的意志力会更强，而事实完全相反。
行为经济学上有一个叫“决策疲劳”的概念，短时间内，你做出的决策越多，你的精力越疲惫，内心越不愿意再一次权衡利弊，导致你的决策越来越随意。
有经济学家发现“决策疲劳”对穷人的影响最大。美国的穷人更喜欢买垃圾食品，不仅仅是因为便宜，而且因为他们习惯每买一样东西，都要反复比价。一方面，这占用了他们的大量时间，没有精力去提高自己的判断能力；另一方面，那些频繁的、无意义的决策，使他们的大脑疲劳，无法抵御那些垃圾食品的诱惑。
美国的例子无感？想想自己减肥的经历吧，在大量运动消耗了你的意志力之后，你是不是更抵挡不了冰激淋的诱惑了？总是想找机会“慰劳”自己一下，导致前功尽弃？
电影《华尔街之狼》讲了一个专门骗穷人的股票经纪人，他发现穷人在长期的消费决策中，形成了一种思维惯性——便宜的东西更有吸引力。当他们把这种思维惯性带到了投资中，就成为“垃圾股”的目标客户。
影片里有一句台词：“我们把垃圾卖给垃圾人，因为钱在我们手里，总比在他们手里更能发挥价值。”这是天下骗子的心声啊。
把“垃圾”卖给想发财的穷人，这在中国也是最赚钱的生意。那些利率高得吓死人的垃圾P2P，那些根本不可能上市的“内部原始股”，还有无数次崩盘又卷士重来的“3M骗局”，都是抓住了“穷人思维”的致命弱点——既无判断力，又无自制力。
那些富人是怎么投资的呢？在巴菲特的投资偏好中，既没有房地产，也没有互联网，前者因为不喜欢，后者因为看不懂。
这就是自制力，如猎豹一般，集中自己的有限精力，长时间地等待自己看得懂的机会，最后全力一击。
我们前面说过，“穷人思维”不是穷人的专利。事实上，富人在重大的决策中，也常常会陷入“穷人思维”中，哪怕是最不缺钱花的富人——皇帝。
清道光帝在历代皇帝中，以“节俭”闻名。
他“抠门”到什么程度？皇后过生日，一人一碗打卤面——吃完不准添。
他在建自己的陵寝时，因为给得银子太少，产生了严重的施工质量问题，最后不得不返工，两建一拆，耗资反而是清代帝陵中最多的。
用《稀缺》里的一句话来说：“我们在小物件上连几毛几分钱都会计较，而在大物件上却挥金如土。”
道光为什么会有如此严重的“穷人思维”，我认为是“康乾盛世”的虚假繁荣，导致嘉庆一朝财政空虚，给当时还是皇子的道光，留下了无法磨灭的可怕印象——穷怕了。
于是道光的“节俭”，到了“误国”的程度。
道光挖空心思想节省开支的办法，居然把主意打到了驻守新疆的军队上，想撤了他们。
大臣想，这不是开国际玩笑吗？道光嘴一撇，不撤也行，反正我不给钱了，大家自己想办法吧。
这一逼，果然逼出办法，大臣把驻守其他要塞的军队平均撤掉一些，把节省下来的军晌拨给新疆。
到了十几年后的鸦片战争，他们才发现，英国军舰可以在十几天内，把大批士兵从广州运到天津。而清军分散在全国各地，一次兵力的集结，往往要几个月——仗都打完了，十几万军队还在半路上东奔西跑。
这就是“穷人思维”的核心，如果你只关注钱，你往往是在浪费钱；如果你只关注眼前的利益，很可能，你赢了一场战役，却输掉了整个战场。
冯小刚的《1942》里，张国立演的地主在逃荒路上说了一句话：“我知道咋从一个穷人变成财主，不出十年，你大爷我还是东家，那时候咱再回来……”
怎么让穷人变成财主，我不知道，但我认为首先要摆脱“穷人思维”，以下给大家几点建议：
1、 建立“时间价值”的概念，减少做那些“时间花得多收益少”的事情；
2、 牢记“沉没成本”不可追，钱已经花错了，再浪费时间，就是错上加错；
3、 培养“目标导向”的思维，好项目永远比钱少，只要目标正确，钱总有办法解决；
4、 减少无意义的频繁决策，节省宝贵的意志力。比如说，我们可以在年初设立一个“享受一下”的基金，所有预算外消费都在这里开支，而不必每次反复权衡；比如说，以基金定投这种被动的、不需要决策的投资品种，为主要的投资对象；再比如说，需要意志力的活动（学外语、健身等等）只挑最重要的，多了会影响你重大决策时的判断力；
5、 拓展自己的视野，适当做一些眼前“无用”的事，防止进入只关注当下的“管窥”状态，建立长远规划的战略意识。
以前，我妈每年年底大扫除扔东西时，总爱念叨一句话：“穷人才留破烂，越留越穷。”其实，“穷人思维”才是我们最应扔掉的越留越穷的“破烂”。永远记住，穷的不是缺钱的人，而是在“穷人思维”的怪圈里走不出来的人。

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