避免麻烦的最好方法之一就是使之简单化

编者按：商业问题层出不穷，但很多都是自己给自己造成的。本文作者 Jason Fried 是 Basecamp 的创始人和 CEO，在文中，他提出，通过提前避免各种问题，可以省去不少后顾之忧。

避免麻烦的最好方法之一就是使之简单化。当你把它弄得复杂无比的时候——每个部门只有几个高层能假装自己理解了——你经常会发现，那些高层根本没弄明白……整个系统就会失控。—— Charlie Munger

许多商业问题都是自己造成的，许多伤口也是自己造成的。我们可以赢得竞争，但更多情况下，却败给了自己。
企业家真的很擅长自己给自己找麻烦。我经常同他们交谈，这种情况处处可见。如果他们能把更多的精力放在避免未来的麻烦，而不是解决之前给自己现在造成的问题，那么他们一定会在更短的时间内取得更大的进步。
我们都是通过避免问题创办业务。这就是我们在自己的行业中，能 18 年如一日坚持下去，拥有小团队，并且能够盈利的最根本的原因。无论何时，我们做出重大决定时，我们都是在考虑未来成本的前提下做出的。也就是说，如果我们今天这样做的话，公司未来会糟到何种程度？
我们不看攻坚克难后的荣耀，更愿意走那条显而易见的道路，避免所有可预见的问题。
比如说，我们会避免以下问题：

避免扩张

我们有意保持 Basecamp 小规模，我们为超过 10 万的付费用户提供优质服务，拥有几百万个人用户，但员工只有 50 多人。小公司会避免大公司的问题——小公司所需的管理更少，层级分工也更少，更不容易因为上传下达造成误解，公司瓶颈以及纷繁复杂的办事审批流程也大大少于大公司。公司规模小，办事更为直接，每个人也都能离客户更近。当然，也有一些小公司做不到大公司所能做的，但是我们觉得那是好事一桩。

避免大规模团队

我们有意使公司保持小规模，将团队保持在更小的规模。我们在 Basecamp 工作的每一个项目几乎都是由一个三人以下的团队完成的（两位程序员，一名设计师）。 有许多项目只有两人团队（一个程序员，一个设计师），还有几个是只有一个人完成（一名程序员或者一名设计师）。我们会用大规模一点的团队处理更大的问题吗？也许吧——但是我们可会因为更大规模的团队造成更大的问题。这对我们来说并不值得。我们乐于用小规模的团队去完成小型项目。我们也可以完成任何我们想要完成的事情——只不过规模较小而已。团队规模小，在这过程中修正起来就更容易。坦白来讲，不管做什么，小规模团队都不失为一个好方法。

避免长线投资

没有什么比放长线却钓不到鱼更让人沮丧的了。虽然有些基础设施项目的截止日期不太确定，但是基本上我们做的所有的项目都可以在六星期的周期内完成。许多项目会有意做的很小，几天或者几个星期就能结束了。所以即使我们最终花了六个星期，完成的结果并不是很满意，我们搭上的就是六个星期而已。 “项目规模如此巨大，不可能失手”或者“项目说完成还不就完成了”，这些项目通常都要花六个月、八个月、一年甚至更长……等到项目真正完成的时候你也不太可能就拍拍屁股走人，轻易离开。长期项目是埋葬士气的坟墓。

避免计划和承诺

与上一点相似，我们很少看顾六星期以外的事情。对于公司走向何方，我们大体上在头脑中会有大的图景，但是很少会写下来，只是一个口头非官方的传统。我们很少会对未来做出承诺，因为这是造成你头疼和痛苦的一大来源。对于将来的事，我们很容易就点头称是，因为它又不需要你现在做什么。但是随着时间一点点过去，你便不太想去完成你很久之前承诺过的事情。过去的承诺是企业中诸多问题的起源。对于这类承诺，我们就像对待瘟疫一样，唯恐避之不及。

避免规模

规模！规模！每个人都想扩大规模！我们不想！我们努力避免那些需要规模才能取得成功的事情。我们做的是任何规模都能成功的事——无论大小。对于大多数公司来说，扩张是“经济现在不景气但最终会的”的同义词。不要走在滑雪板的前面——有多少资源走多少路。你要在你现有的客户中尽可能盈利，而不是在你想象的客户群中。

避免“截肢日期”

我们有截止日期，但避免“截肢日期”。“截肢日期”完全不在乎你累成什么狗样，不断让你冲刺，但是却一再给你错误的终点线，这不是你期望的。比起到不了终点更绝望的是你看到了终点，却不相信这是终点。“他们肯定还会往后推的”，“我们肯定没法如期完成”。负能量堆积，质量下降，人们更有兴趣看它最后一下圆满完成，而不是看着它一点点做好。当你不断落后于预定计划，乐趣也就没了。

避免沟通不畅

公司没有沟通问题，他们有的只是错误沟通的问题。在一个对话中，每多增加一个人，都会大大增加错误沟通出现的可能性。正如 Osmo Wiio 所说，除了意外情况，沟通通常会失败。小公司和小团队本身就比大公司和大团队更具有沟通优势。当然两个人也会误解彼此，但这是看几率的事儿——小团队、小团体和小公司在正确传达信息这件事上比大公司的几率要高的多得多。

避免合伙

大公司一直在呼唤我们，想与我们建立伙伴关系。“我们寻思着你们愿不愿意与我们合伙去做……”这是个非常危险的信号。早期的时候我们跟随着这些信号走，但往往走进死胡同，大大浪费了时间。这在大型公司想要与小型公司合作这种不平衡的情况下尤其如此。各种情况下都考虑进去，对于小公司来说，工程量巨大，对于大公司人数众多的商业开发人员来说，只是一休休的工作量，他们都不需要去负责落实工作。避免合伙关系！

避免瓶颈

我们避免任何阻止信息流动以及阻塞进程的事情。我们不会设置那些需要许可的管理结构或政策。只要你要做的不会破坏公司发展，那就放手去做。人力、流程、笔头工作以及许可都会是瓶颈的形式。我们宁愿事情顺利进行，而不是走一步停一步、验证一下。当然，确实有些事会出错，但只是一少部分，绝大部分事情都会朝着正确的方向前进，不用担心。
这个比喻可能不太恰当，但我还是说一下—……这就像你吃完饭刷碗一样。如果你吃完之后就立马收拾好碗筷，你之后就不用再打扫了，可以免去之后的麻烦和多余的工作量。如果你吃完饭，就把一摞脏盘子留在那儿，以后再清理，你实际上就给自己制造了更多的工作量——或者说给别人制造了更多工作量。食物变干结块更难清理。这样，你就增加了本应该完成工作的难度。此外，一摞挺吓人的——一摞会变成一堆，因为没人愿意去收拾。多加一个脏盘子怎么了？我就把它扔在这儿。但是你如果吃完就收拾干净，会更快，这是吃的一部分（而不是单独清理），你也不用再回头做这种工作——因为工作已经完成了。未来是自由而清晰的。
不要在工作中留下脏盘子。

能匹配照片的约会APP：追不到女神，找个跟她长得像的呗？| 发现

编者按：如何才能在网上约会APP中迅速找到自己心动的人？John Paul Titlow 日前在 Fast Company 上发表了题为“This Dating App Lets You Skip Right To The Ryan Gosling Lookalikes”的文章，介绍了一款名为Badoo的约会应用。
现在，很多网上约会APP都采取的是“左滑感兴趣，右滑不感兴趣”的套路，需要用户在海量的网友图片中进行选择。试想，只要不是那些无脑喜欢网红脸的人，想要寻找到自己喜欢的人又谈何容易，耗费大量的时间不说，也会消磨掉自己的耐心。于是有人想：为什么不能依托AI算法，直接精确定位找到用户喜欢的人呢？
Badoo是一个拥有6000万全球用户的英国约会应用程序，最近推出了一个“外观”功能，可让您用户根据他们设定的条件来搜索合适的人。条件可以包括长得像某名人、长得像自己公司的“司花”或者任何人; 该应用程序可以让用户上传任何想要的人的照片，以此来找到匹配的照片，使用图像识别技术，Badoo将尽力向用户展示与用户的要求相似的脸孔。
Badoo的图像匹配技术可以识别160种不同的面部特征，如下巴尺寸、眉毛、头发颜色以及眼睛之间的距离，提取这些细节，并为每个脸部分配一个独特的数字组合。然后，该系统使用这些数字在Badoo上的数百万图像中找到最佳匹配。
该网站预装了几个可识别的面孔可供选择。只要你愿意，你可以搜索看起来像贾斯汀·比伯或杰西卡·阿尔芭的人（或者长得像林志玲和波多野结衣的人？！）或者出于好奇，你可以搜索一个长得像唐纳德·特朗普的可怜人。
除了让用户上传任何人的照片之外，Badoo还会连接到用户的Facebook帐户，以便用户可以找到像他的朋友、同事、家庭成员以及高中同学的人。
有些人认为，这是一个很酷的创新，也有人对此感到不安。但是考虑到每天在约会应用程序中发生的所有奇怪的、令人不快的垃圾事儿，这又能有多糟糕呢？不过，如果我未来的妻子是在这个APP上按照某个高中同学搜索，然后找到了我的话……作为一个备胎，我心情的确不会太好。
想要试一下吗？点击这里可以进入。

学生今天学的知识，到了他们四十岁时会变得毫无用处。 那我们应该教给孩子什么？我的建议是专注韧性和情商的培育。

Q：你在采访中提到，在 AI 的时代，人必须紧守情商（Emotional intelligence）与韧性（Resilience），才能赢得与机器的战争。可以展开来谈谈吗？
A：2040 年的就业市场是什么样的？我们可以确定的是大批现有的职业会消失，但会出现什么新的工种？没有人知道。因此，我们也不知道应该教给孩子什么知识，才能让他们在二十年后保持竞争力。很有可能的是，学生今天学的知识，到了他们四十岁时会变得毫无用处。
那我们应该教给孩子什么？我的建议是专注韧性和情商的培育。在过去，人的生命被分为两个部分：前半生的主要任务是学习，后半生则是工作谋生。在学习的阶段中，人逐步塑造稳定的身份认同，学习个人、职业技能。而到了工作阶段，我们以身份认同、技能为出发点，对世界进行探索，获得财富并对社会做出贡献。
到了 2040 年，这样的模型将会不复存在。人必须将学习贯穿终生，不断升级（reinvent themselves），才能不被出局。因此，我们必须培养孩子这样的技能，让他们可以不断获取新知识——即便到了 60 岁，还具备升级的能力。
然而，改变是很困难的。尤其是到了一定年纪后，大多数人开始拒绝改变。当一个人 16 岁的时候，他的人生主题就是改变——身体、精神、人际关系都在升级。但到了 40 岁，他不希望改变了，而是要稳定。
但在 21 世纪，稳定可谓一种奢侈品。如果你守着一种固定的身份、职业、世界观而不变化，你就会被世界抛弃。因此，人类需要极高的韧性、情商，才能驶过这场永不结束的风暴，而不被压力击垮。
问题是，教师们对于教授数学知识很擅长，但对于情商、韧性的培育则近乎束手无策。诞生于 19 世纪工业革命的教育体系，包括读书、听课，在这一方面用处有限。可以预见的是，在 AI 时代，这种体系必将破产。
对于 16 岁的孩子，我有些建议给他们：不要轻信大人。在过去，听信他们是一个安全的选择，因为他们更了解这个缓慢前行的世界。但到了 21 世纪，一切都将不同。大人们学到的经济、政治、人际关系知识，可能已经过时了。
也不要轻信科技。让科技服务你，而不是你服务它。如果不当心的话，科技会开始支配你的意志，将你纳入它的范式中加以奴役。因此，你一定要比别人、比机器更了解自己，了解你此生真正想要的东西。正如刻在阿波罗神庙上的箴言一样，“Know thyself（认识你自己）”。
这句话已经流传了两千多年，但对于 21 世纪的人类拥有比以往更重大的意义。因为人类将进入一场巨大的竞赛：一方是独立个体，另一方则是 Google、Facebook、Amazon，甚至是利用大数据技术监视你的政府。一旦 Google 比你自己更了解你，它就可能开始控制甚至操纵你。如果你不想出局，就一定要比 Google 跑得更快。加油！

冥想让我认识到，我所遭受的苦难都来自于我自己的想法。

Q：你曾在多个场合提到冥想对你影响重大。可否谈谈你对冥想的理解？你觉得冥想是一种适合大多数人的体验吗？
A：相比科技工具，冥想让我从过载的信息中抽脱出来，得以观察并思考真正重要的事情。这才是认清世界本质的最好方式。如果我没有练习过冥想，是断然无法写出《人类简史》与《未来简史》这两本书的。
我年轻的时候一直饱受困扰：为什么这个世界以及我的生命中，会有如此多的痛苦；我们要如何做才能从中解脱。大脑产生痛苦体验的机制十分复杂，以至于至今科学研究也没有给我们直接的答案。我们唯一能做的是观察自己的内心（mind）。虽然任何有过关相关尝试的人都会告诉你，这真的很难。
冥想让我认识到，我所遭受的苦难都来自于我自己的想法。当我想要某物而不得的时候，大脑就会产生痛苦的体验作为反应。这一痛苦的来源并非是真实世界。内观冥想可以教会人们客观地观察身体感受，以及内心对其反应的方法，从而解开我们最深层次的精神模式（mental pattern）。
冥想是每个人都可以尝试的事情。它并不需要任何经验，也不要要求智力超群。只不过这并非一场容易的修炼。

如果你想造一艘船， 先不用鼓动人们去收集木头、分配工作和下达命令，而是，激发他们对浩瀚汪洋的渴望。

正如我们在开头所提到，Netflix 的独特之处在于我们对以下几点的坚持：

• 鼓励员工自主决策
• 开放、广泛、积极地进行信息共享
• 非常坦诚地对待彼此
• 只保留高效能人员
• 避免规则束缚

最后的最后，《小王子》的作者安托万·德·圣·埃克苏佩里告诉我们：如果你想造一艘船， 先不用鼓动人们去收集木头、分配工作和下达命令，而是，激发他们对浩瀚汪洋的渴望。

以顾客为中心、不受限于流程、紧抓外界趋势，以及提升决策速度。

引用贝佐斯说过的一句话作为结束语：
让一家公司保持在 Day 1 的状态，需要耐心地试验，接受失败，播下种子，保护幼苗，当看到消费者的正向反馈时，再多加把劲。
贝佐斯说，第一天心态的公司，是正要开始发挥潜力的公司；第二天心态的公司则是停滞的公司，它们在市场上会越来越不重要，然后逐渐衰败灭亡。所以，公司必须永远保持在第一天的状态。
贝佐斯指出，要保持这种第一天心态，公司必须注意四个重点：以顾客为中心、不受限于流程、紧抓外界趋势，以及提升决策速度。

2017 斯坦福创业课：如何打造产品

如何从现实生活中发现创业点子？从发现痛点到解决痛点要经历哪些过程？如何转型才能让项目起死回生？
上周我们在专栏中介绍了 2017 斯坦福创业课：如何打造产品（一），今天继续来介绍产品系列的第二讲——2017 斯坦福创业课的第 6 集 How to Build a Product II 的上半部分。这节课由 Box 的联合创始人兼 CEO Aaron Levie 分享 Box 的创业历程，看完文章你将会了解到：

• 创业之初 Box 这个点子是怎么想到的？
• 从提出想法到真正做出产品他们经历了什么？
• 如果 To C 做不下去了，如何向 To B 转型？

如果你有兴趣了解更多，可以戳开视频，或在公众号” 42章经 ”后台回复“创业课”，加入斯坦福创业课学习社群，获取视频内推荐文章以及更多线上线下活动的参与机会。

Box 的初心

Box 创立于 2005 年，创始人们开始有这个想法的时候都还在读大一大二。当时他们认为，无论在什么工作场所，只能使用 U 盘或者邮件来存储、分享、获取文件实在是太麻烦，而且一位创始人在一家公司实习的时候发现，这家公司使用一套企业软件去分享、协作文件，但这个企业软件也实在太复杂。
于是创始人团队开始考虑，为什么分享文件和团队协作这么难？有没有更好的解决方案？
还真别说，他们不久之后就发现了几个科技革新的浪潮，恰好可能解决掉这个问题：
第一，移动互联网来了。
虽然现在移动互联网已经普及了，但在 04、05 年，创始人团队就预见到下个十年移动互联网的普及。他们当时甚至预测到未来黑莓手机的普及，不过这一点倒是错了。：）
第二，计算能力上升，计算价格变便宜。
这个理解起来很容易，技术进步的同时硬件价格也在下降，人们发现已经不再需要自己建立计算中心了，那些便宜的云端计算服务可以提供给所有需要的人。
第三，越来越多的人在用互联网连接彼此。
世界因为互联变得开放，于是和组织内、外甚至是不同行业的人协作成为一个痛点。曾经只在组织内部实现文件协作的局面开始改变，现在他们需要连接客户、供应商，以实现利益共享。

Box 的第一步

基于对未来趋势的三条判断，创始人们在几个月后推出了 box.net 网站，用户可以上传文件然后通过任何浏览器或移动设备访问它们，实现文件分享的目的。
事实上，他们在最早期做的非常出色的一点在于，专注于终端用户的体验。因为传统的企业协作软件需要你去找 IT 部门获得技术支持，但是这个网站只需要用户使用邮箱注册，这几乎算是一种体验上的颠覆式创新。
但因为他们当时还在学校读书，根本没有意识到全世界的公司都在使用体验糟糕的文件协作软件。等到他们见识了竞争对手之一的产品界面之后，创始人的思路才突然变得开阔：现在要做的不就是建立非常简单的技术，让人们分享文件以及访问信息吗？

认识到这一点，创始人们开始转变重心，不只是让分享文件变得简单，他们更多地在考虑，如何能让大多数人更加高效地工作？
这个想法彻底点燃了创始人的激情，像其他经典创业故事一样，Box 的初创团队也决定从学校退学，弄一辆小面包车去硅谷开始他们的创业。他们当时自觉辍学创业有着无限的前景和荣耀，因为像是比尔盖茨、乔布斯这些人，都是辍学创业并且取得了巨大的成功。不过他们现在也坦承，实际上当初自己没看到的是，绝大多数的辍学创业者都惨败而归。

Box 的关键时刻

在创始人团队辍学创业一年后，他们来到了一个关键节点，到底是继续做关注 C 端客户的产品，还是转向 B 端用户？他们最终决定，全面转向 B 端企业用户。
为什么这是一个关键时刻呢？创始人当时的想法是，C 端用户在当时可能愿意每月付 9 美元去买一个云端文件分享软件，但他们预计，未来 Google、Microsoft 等巨头一定会迅速跟进云文件业务，甚至极有可能给用户提供免费的云端储存软件，这样一来，用户很难再愿意花钱买收费的储存空间。
那么，如果他们也免费，转而依靠广告或者其他方式获利呢？创始人调研之后判断，需要查看文件和照片时，用户完全不希望看到广告，所以广告模式会使得用户体验极差，这也行不通。
而反观企业这边，大公司们每年花费数百万在文件分享软件上，Box 确认自己可以用比较小的成本（比如数十万）为企业提供类似的服务，这样的话，他们为企业客户改进服务的空间还非常大。
于是他们得出一个结论，Box 需要进入企业市场。
但是还有一个问题，当时他们的创始团队只有 22、23 岁，对于他们来说，做一家 B 端的企业服务公司，实在是不够酷。
为什么这么说？在他们当时的印象里，B2B 公司的创新速度实在太慢，因为客户如果更换了软件供应商，他们就不得不重新培训员工。而且他们几乎不希望更新软件。这些因素反过来减缓了软件公司所有的创新。
此外，这类技术产品价格昂贵，所以事实上需要卖给公司高层而不是直接卖给真正的用户。也就是说，能够决定软件购买的人不是真正用户，所以他们不会把软件的简易性和用户体验放在第一位，对软件公司来说，也就没有激励机制来打造一款真正简单的企业软件。
所以他们觉得，如果专注于 B 端的生意，他们就会放弃所有的乐趣。所以他们必须找到一种方式，来建立一个像 C 端公司一样快速创新的软件企业。
当时是 06、07 年，他们最终的决定是，建立一个与众不同的 B 端软件公司。他们问了自己以下几个问题：

• 如果我们做一个关注终端消费者的平台呢？
• 如果这个产品是由消费者本身带入组织中去的，甚至是简单到能让所有人使用，让所有人带入到工作场合里面去呢？
• 如果大公司、小公司、甚至 3 个人的小公司也能使用呢？
• 如果让软件制造商承担更多风险，当客户发现我们的产品不够好用就不付费更新呢？

解决以上问题，建立一家类似 To C 的 To B 公司，这就是 Box 从 07 年以来的策略。目前，Box 已经给财富 500 强中大概 63%的公司提供了服务，比如皮克斯会使用 Box 来围绕电影进行分享和协作；耐克把 Box 用在产品和市场营销方面等等。

关于未来

在分享 Box 创业历程的最后，创始人 Aaron Levie 认为，云端服务对企业产生的影响的最好机会实际上还没到来，他做出这个判断主要基于以下两点考虑：
第一，企业们在使用的大部分技术依旧是传统技术。那种技术老旧，缓慢，复杂，昂贵，而且还在由传统供应商进行销售。所以致力于云端的公司们，实际上拥有一个巨大的市场。
第二，几乎所有企业都意识到了，传统技术无法让他们改变自己的商业模式以及服务消费者的方式。换句话说，他们都需要对自己的组织进行重大的现代化改造。所以如果你是一家媒体公司的话，你会被 Netflix 吓到；如果你是一家生命科学公司，你会被 23andMe（42章经注：23andMe 推出的基于唾液的个人基因组检测服务，曾被《时代》杂志评为 2008 年的年度发明） 吓到；如果你是一家房屋租赁公司，你会被 Airbnb 吓到。
Aaron Levie 相信，几乎每个领域的每一家公司，都意识到了来自互联网行业、硅谷以及硅谷之外的破坏性力量。所以如果你是 GE 或者沃尔玛，你需要和初创公司、新供应商合作，因为他们能够使你更有效率和竞争力，这也意味着如果你创立的是 B2B 公司的话，你会非常有机会。


上篇文章中我们介绍了 2017 斯坦福创业课的第 6 集——How to Build a Product II 的上半部分（中文字幕视频链接见文首），Box 的联合创始人兼 CEO Aaron Levie 分享了自己在 Box 的创业历程，比如创业之初 Box 这个点子是怎么想到的？从提出想法到真正做出产品他们经历了什么？发现 To C 做不下去了，他们如何向 To B 转型？今天继续这个话题，我们来看看 Aaron Levie 复盘自己这些年的创业经历之后，得出了哪些有价值的经验。

第一条，从非常简单的事情开始，并且随着时间的推移把它扩大。

Aaron Levie 刚开始做 Box 的时候认为，如果是那些在企业 IT 部门或是在竞争对手公司工作过的人，看到了他们的软件肯定会笑死。因为他们会觉得 Box 的技术简直是自己见过的最蠢的东西，最开始的时候，Box 做的所有事情就是，让用户上传文件，然后非常流畅地访问文件。非常简单的功能，但也正是因为它的简易，Box 非常具有破坏性。
所有的传统企业软件供应商都认为，必须在一个软件里塞进去人力能够做到的最多的功能。但是 Box 的团队不一样，他们关注的不是企业，而是用户本身。他们认为一个软件要集成更少的功能、更简单的功能，这就是他们的价值主张。对于身处传统软件公司的人来说，他会认为  Box 的产品本质上不过是个玩具，它无法服务企业，无法处理复杂的工作流程，但是他没有意识到，那只是 Box 想帮用户解决的第一个问题。
很多做产品的人仍然有这种倾向，比如大家做个头脑风暴，主题是关于如何创立大型的企业软件公司，大家在头脑风暴中会列出非常非常多的东西，但是你能把愿望清单上所有酷炫的东西都做出来吗？开始的时候根本不可能。你真正需要的是通过一个有用的方案或者功能，来解决绝大多数人的痛点，然后，这套方案会变成一个楔子，你可以用它来扩展到所有你想去解决的痛点。所以，你必须抵抗本能，不要认为更多的功能、更强大的软件才是更好的，而应该确保自己专注于你能比其他任何人都做的更好的事情上。
Aaron Levie 一直反复思索的例子是一家叫 Gusto 的公司，这家公司之前叫做 Zen Payroll。他们认为小企业的工资发放软件和服务糟透了，所以他们做了一个软件来确保小企业能够高效地给员工发工资，而且员工能尽快领到薪水。他们后来把这点做的非常成功，于是把这个系统应用到许多企业的 HR 团队需要完成的其他事情上了。这就是从一个用处开始的。所以在 Aaron Levie 看来，当创业者刚刚起步的时候，必须抵制想要加上很多功能的冲动，而且真正关注人们能够很容易向其他人描述的功能，以此作为起点，这就是他们的第一点经验。

第二条，当你创立公司时，你需要确保公司正顺着主要的科技趋势并从中获益。

有太多公司开始的时候并没有跟随某种技术趋势，在一些更加糟糕的例子中，他们可能根本就是和技术趋势相悖的。所以创业者需要认真思考整个科技的发展趋势，想想自己是否可以通过创新搭上这波发展趋势。在 Box 的例子中，他们受益于三个大趋势：移动端的成长、更便宜的计算能力、每个人都绑定在互联网中。
理解了一点，你还可以从反面来思考，什么样的趋势是传统从业者因为经济、战略或者人才方面的原因而无法利用的？什么样的科技趋势对他们有破坏性？具体是什么程度的破坏性？
Plan Grade 就是这样一个很好的例子，他们是为建筑公司和设计事务所提供软件服务的一家传统公司，可以让你在 iPad 或 iPhone 上绘制蓝图或其他项目。这个想法也非常简单，但的确是个痛点，因为每年有数百万美金被花在那些停滞在电脑或纸面上的项目了，他们同样借助了移动端的成长。所以作为创业者，你要确保自己在很大程度上从主要的技术趋势中获益，不要逆势。

第三条，用好“销售”的力量。

很多创业公司一开始不考虑如何使产品自发传播，而是太过依赖销售部门，事实上这是个重大误区。虽然从传统上来说，销售队伍能够快速有效地建立起消费者关系，而且我们的确需要通过销售部门来完成与大宗客户的交易和大额的销售。但是你更要注意的是，要确保产品本身是能够被终端消费者接纳、传播和顺畅使用的。
在传统的公司软件市场，销售是供应商能够使产品被顾客接纳的唯一方式。而对 Box 来说，他们非常重视 Box 里面所有的分享功能，所以当用户有一个文件需要分享的时候，他们会让分享那些文件的操作变得非常简单流畅，这样一来，这个软件就会自己传播出去。举个例子，Slack 就是一个能够引发病毒式传播的典型例子，使用他们的服务时，你会因为其易用性把它推荐给其他人，他们的很多精力都花在了让终端用户能够自己把它传播出去，所以他们建立起了类似的病毒式传播渠道，销售部门会在稍后介入，完成把产品的其他功能卖给大企业的任务。
所以总的来说，你需要让销售部门把精力花在完成大的交易上，而不是让他们驱动消费者接纳自己的产品。

第四条，花时间在你未来客户身上，但是不要仅仅做他们所要求的东西。

创业公司能够打败传统企业软件公司的一个原因在于，即便同样是倾听客户反馈，他们的行动也会不一样。传统公司的做法是，问消费者想要什么，然后就做他们要求的东西，因为这样做可以提高销售额。
但是 Aaron Levie 给出的建议是，不要生产他们要求的产品，因为当你这么做了，实质上你是把从单个消费者那里得到的要求汇总到产品里面，这样一来，你很难让产品保持稳定的方向，你会被不同类型的消费者拉向不同的方向。比如在金融领域工作的人会说，我们银行需要这个功能；在生命科学领域的人会说，我的制药公司需要这个功能。但是你实际上无法同步实现这些需求，因为他们根本就是从不同的用户体验和产品功能的角度出发的。许多企业软件公司犯下了类似的错误，刚开始提供的功能太孤立，五年之后呢，太臃肿。
所以 Box 的做法是，设立咨询委员会分析数百个项目的需求清单，但是不仅仅是生产需求清单要求的产品，而是思考如何能够把多个需求之间连结起来，提供一个大家没有想过的解决方案。

第五条，做能够模块化的东西，不要为特定用户生产产品。

Box 的做法是，不把所有功能直接放到产品中，而是提供给消费者很多工具和模块化组件，这些模块可以进行混合和匹配，来为不同行业、不同业务部门、不同工作职能，提供不同的客户体验。
Aaron Levie 认为，许多竞争对手掉入了陷阱，他们往往受困于特定的商业模式，因为他们有数万雇员负责以非常特定的方式交付产品，但他们不去解决不同产品之间的分歧，要么是因为太贵，要么是策略上他们觉得这么做没有意义，但在 Aaron Levie 看来，这是创业公司能对大公司产生破坏性的原因，也是存活下来的惟一方法。
举个例子，如果你在美国，打算创业开个小公司，那么你选择亚马逊云计算服务是理所当然的，因为只要写一些代码你就能把公司部署到亚马逊云上。可是在 10 年、15 年以前，你必须购买服务器，自己把他们安装、连结起来，这会花掉你大量的时间和钱。Aaron Levie 说，亚马逊做的事情对传统服务器制造商和软件提供商非常有破坏性。