高认知度

高认知度：
认知度分为两个部分，一个是共识性，一个是辨识性。

首先说一下共识性：在做武媚娘妆容之前，我们做过一个类似的红妆（唐朝侍女妆），它其实跟武媚娘的妆容很像；但是从发展情况看，使用者并不是特别多，在女生中也没有被广泛传播，而后面做的全民COS武媚娘的功能就火爆朋友圈。其实是因为武媚娘是一个热点：在那个时间段，用范冰冰的上妆照做宣传的报道铺天盖地，就算没看过那部剧，但是也耳濡目染，或者有印象，这个就叫共识性。当你拥有了大众的需求或大众共识性的热点之后，你才有大众的理解性，你在传播或者做一个功能时很多人才知道，比如全民cos武媚娘。所以，运营者要选择社会热点和大众需求中，多数人有共识性的一个切入点。
再者，就是要给活动或者功能起一个很有辨识性的名字，它不仅容易记忆，而且容易传播。

Julie Supan：我是如何给 YouTube、Airbnb、Dropbox 做品牌营销的？

为了开展她的定位工作，Supan会从给创始人的五个问题开始：
1. 谁是最需要/想要你的服务或产品的顾客？
2. 为什么你的产品或服务对他们来说有意义？
3. 他们对你的产品或服务感受如何？
4. 给他们带来的真正利益好处是什么？
5. 你的产品会超出他们的预期吗？

但Supan看到最多的却是另一个现象：那些处在初期阶段的，急切为下一轮融资寻找机遇或者努力赚够钱来撑过下一个月的创始人，选择去讨好每一个可能的用户。他们发布产品时都会喊出一堆口号——“我们将会改变你的生活！”或者“改变行业的规则！”——尝试着所有人都成为他们的目标客户。毕竟目标就是赢得用户，活跃用户越多越好，对吧？



“广撒网”式的方法在创业初期也很可能会消耗公司精力，将严重影响工作效率和员工士气。当一个公司缺少目标时，会影响每日的运转情况。除此之外大量的会议，没有关键性的决策的会导致团队没有一个清晰的战略规划从而影响士气。”Supan说。
“这所做的一切都是为了让你有充足的心理准备去做一个项目，去发现你的短期与长期精准目标消费者。即使这意味着要花费数月来真正搞定。在你为一个消费者赌上的差不多5到10年的时间里，为了创建和发展一个公司，几个月又算什么呢？”
创立和发展一个公司可能需要5到10年的时间。前提是你必须要花费数月来做一个项目的前期准备，从而发现你短期与长期的目标客户。

接近你的高期待值消费者群体

对于成功的定位，首要也最重要的一步就是定义你的理想用户——Supan为它创造的名词是 “高期待值消费者群体”（the high-expectation customer）或者你可以叫忠实铁杆用户。
“高期待值消费者群体，或者说铁杆用户，是你的目标人群分布图中最具辨识度的那群人。这群人能够理解和体会到——并且享受——你的产品或服务，并把它们享用到极致，”Supan说。这种辨识度是关键，因为这类消费者也是帮助初创企业把他们的项目传播到世界各地的人。
铁杆用户应该是别人渴望效仿的对象，因为在大家眼中，铁杆用户是聪明、有判断力又有洞见的。
铁杆用户是非常棒的消费者。他们值得信任，可以通过他们来了解市场和做出好的决策。“他们从长远的眼光去判断事物。他们研究事物。他们对于新型产品和服务有着自己的观点，只要那些可以帮助他们节余金钱、节省时间、收获健康或者让团队生产力更高，”Supan说。“只要你的产品超出了他们的预期，那就可以满足所有人了。”

为什么你的铁杆用户不一定非得是你的早期用户？

假设你产品的早期用户同样也是你的铁杆用户——这听起来很诱人，但事实却不总是这样——而对于年轻公司来说，一般很难区分这两种用户。

以 FlightCar 为例，这是一个将闲置汽车集中起来租给旅游者的共享项目。这家公司最早的用户是它的包月汽车共享客户——那些频繁外出的汽车拥有者——他们被推销了一种观念：自己的车如果用于共享还可以月入一定的报酬，停在那里却还需要交停车费。“我们的早期广告上布满了美元符号，”Supan说，她在去年帮助FlightCar调整了品牌战略并重新设置了产品。
尽管这些早期使用者迅速为公司增加了收入和销量，但他们并不会在公司的优先任务中得到投入。“我们建立起了整个模型——商业模型、运营模型、营销模型——却是围绕着一个不是你真真目标客户的群体。哪些用户并不会估算他们的角色价值或者把自己当成帮助人们更加自立的汽车共享社区中的一员，”Supan说，“而当谈到FlightCar的成长问题时，他们也同样不会关心。当出现问题时，他们却会是第一个在Yelp（Yelp是美国最大点评网站）上写差评的人。他们对于帮助公司改进自己的策略毫无兴趣，也不会对公司商业模型或运转效率提升带来的改变保持开放心态。因为几乎毫无亲切感，当业务从全美第一家机场开始扩张到17处时，公司并不会给予这些疑虑任何好处。”

同时，另一组客户群也会从最初起有机生长，这群人被称作标准客户（standard customer），是一类非常不同的用户。凭借着口中的评价，他们被纳入到这种自立的共享经济中，并且因作为一个新鲜事物的第一批用户而感到高兴。他们为在出远门时节省了停车费，又能靠把车租赁给到访的游客而赚到一点外快而感到高兴。这些是铁杆用户。

找到属于你的铁杆用户

毫不夸张地说，正确地锁定目标受众的过程既可以助力一家年轻公司，也可能毁掉它。创始人们需要花时间去遵循章法地定位他们的铁杆用户：
市场调查。现在不是凭空猜测或凭直觉行事的时候。“想要深入理解人们喜欢什么、什么让他们沮丧、他们眼中你最大的挑战和真正利益所在、和他们的长期愿景等，都必须基于一定量的用户调研，”Supan说。
她建议创业团队们从全范围的客户中采取样本——近期、早期、活跃、不活跃——兼顾各个地理地区，通过至少五个渠道采集，包括：

• 总体人口或决策者调查
• 调查问卷
• 在电话销售过程中进行调查问卷
• 电话采访
• 客服通道
• 产品推送调查
• 应用商店评价

“你甚至可能还需要在人们使用你的服务或产品的过程中创设新渠道、打造新功能来采集样本，”她说。
在这个阶段同样重要的还有什么不要做。“不要问消费者关于产品特性或UI上的问题。Usertesting.com之类的工具对于此类调查是毫无意义的。对于那些通过支付报酬寻找到的测试人群，往往不能对你的产品提出相关的意见。”Supan说，“另外如果有那些问题想都能想到答案，请不要问。不要截短你的调查或采访，但也请考虑到受访者的时间。我建议告知消费者你正在做一个调查来帮助更好地了解他们对于产品的感受，以及他们的想法会直接影响公司决策。”
样本标准化。不要操之过急——这会花费你的团队数周时间。观察从各个渠道收集起来的洞见，开始从样本数据中确定共同主题。提问以下问题来帮助这些线索浮出水面：

• 你看到了什么预期内与预期外的东西？
• 这些结果为你指出了一个什么方向？
• 这些与你目前的战略、路径和团队有什么联系？

定义你的消费者。有了集中到手的数据，就是时候开始描绘出你的铁杆用户了。在这一步，你将确定出可以定义目标受众的具体性格特征和人格特点。
如果你的调查已经设计的很好了，那就可以从回答者自己的感受入手作为调查的开始了。“我最喜欢的一个问题是‘你会怎么定义哪种从这款产品中获益最多的人？’”Supan说，“当人们回答时，他们通常会描述自己。这是一种询问‘你是谁？’的好方法，还会让人们感觉自己在描述别人。”
再次标准化。在结束之前，Supan建议再次回顾几个最终问题来确保你标中了一个真正可靠的铁杆用户：

• 谁会高看这个人？
• 这个人是会让一些人感觉可以有所联结或渴望成为的人吗？
• 你可以设身处地的从他们的观点去审视你的产品吗？
• 什么会导致他们对你的产品失望，而你又需要做什么来保证这不会发生？

思考你的消费者的思维模式

一旦确定了铁杆用户，你就离完成不远了。为了从那个定义中获得最大化好处，你还需要把它放在那些消费者的过去经验语境中——他们的消费者生态系统和带给你产品的偏差。另一方面，你需要考虑他们是带着一种成长性的视思维模式还是固化的思维模式。
如果你的目标受众有着一套成长性的思维模式，那太好了。“在这些情况下，用户会异常开放。他们之前从未尝试过这件事情，也无法想象它会存在。就以Airbnb的第一批体验用户为例，他们说：‘哇，我还可以在一个农场中过夜？’当时并没有那样的语境，所以这一切令他们激动而新奇，”Supan说。
其他情况下，用户会带着一套固定的思维模式走来，这时你的产品是否能够激发和鼓励他们去重新想象什么是可能的并传送给他们，就是至关重要的了。“在美国帮助用户们对接当地各种专项服务的线上市场Thumbtack（类似与美国的猪八戒网）为例。许多消费者会来到他们的网站，说：‘服务商也不回电话。他们太难联系到了。我得打11个电话来找出一个能用的号码，’Supan说，“Thumbtack明白这种思维方式，他们很早就已经做了密集的消费者调研。这个创业团队正在用一种‘你能行’的方式定位公司，还会使用类似于‘Thumbtack的用户可以得到成千上万的项目，而且快速轻松地完成。’”
做完早期调查后，Thumbtack便建立和定位了自己的服务，恰好在人们请求一个专业人士帮助自己的项目时带去惊喜。“当用户立马得到一个可提供服务、口碑很好的专业人士的提醒，又不需要自己去联络和跑腿时，他们就会逐渐转变成成长性思维方式了，并且感觉被这个公司支持着，享受着相近价值，”Supan说，“这个顾客就很有可能再次使用我们的产品与服务。”
“你可以用一种更加充满希望的方式去向顾客传达讯息，而不是用一种消极的信息，比如‘这个之前坏掉过，但现在我们修好了它，’”Supan说，“目的就只是引导消费者拥有一种开放精神，从而让他们在改变的古过程用一种积极的方式受益。”
我们需要以一种积极的态度面对消费者

把团队带上船吧

如果这听起来有点像私人关系，在很多程度上她也是。毕竟，你将要花上极其大量的时间和“这个人”相处。简而言之，你需要喜欢他们。也需要你的团队为这份关系买账。
“Airbnb的CEO Brian Chesky说，‘你需要成为你的产品为之设计的人，’”Supan说，“整个团队都需要就这个人值得他们花时间的问题达成一致。在很多层面上，他们甚至也需要渴望成为铁杆用户。”
创业公司就像一个研磨机：四周没有退路可走。如果你不打造你想打造的东西，那想要出头之日的可能性就几乎为零。“我见到过有些公司为了一些他们根本提不起兴趣的消费者从新改变了整个公司的执行工具。我也和不喜欢或无法理解他们的铁杆用户的公司聊过，”Supan说，“那真的太艰难了。那甚至影响了文化和雇佣体系。影响了团队成员的能量，他们的关注点与承诺。”
就像一把双刃剑，定义铁杆用户也可能成为一个初创企业改变游戏规则的契机。“事实上你能够从你的团队中看到物理性反应——新出现的能量——如果他们赞同你并且是定义目标受众的一员。你会看到更多的突发情况和尖锐焦点，”Supan说。
一个能够清楚表达的铁杆用户甚至可以帮你关注用人问题。“在很多层面上，如果你去看每一个在Lululemon工作的人，他们都导向Ocean，”Supan说，“当你去Airbnb做一个采访时，一下电梯便可以感受到那种群体性的拥抱和欢迎。他们用爱、对人的关怀、世界公民来定义他们的消费者，而你需要在踏入办公室的那一刻就感受到。”
尽管如此，仅靠共享的敏锐度来选择用人是不够的。对于转化铁杆用户的角色到一个常规而熟悉的办公室存在需要你的慎重考虑。“需要做一个展示板或报表模板以供全团队共享，为新手提供教程，或是制作一个得分表来呈现这款产品目前在超越他的预期方面所做的成绩。考虑建立一个焦点小组或‘用户议会’来反应铁杆用户大体的意见，并且用他们来试验新的战略和功能。”

保持联系

这一天的最后，你的铁杆用户代表着真实生活在这个世界上的人，而你需要做的就是规律性地拜访你的目标受众来确保你依旧箭在靶心。Supan敦促初创企业的领导者们保持由衷的热情周到来在公司和市场上自由转换，而且在直觉告诉自己要做的时候表现出来。“也许这是每两到三年，当你能看到一定程度而增长时。在将来的某个时刻你需要再次问自己：‘这个世界是怎么发展过来的，我的消费者现在期待什么？他们经历了怎样的成长？’”
“我翻看Twitter，当我不会说出他们定位错误时，我想就是因为他们缺少了建立用户粘性这一步，”Supan说，“早期时候，Twitter让目标名人和其他精通媒体的人们急切地想用一种新方式来接触粉丝。这是一个PR角度的成功策略，而且那些名人超级用户一定收获了可观的品牌报酬。但这家公司的缓慢成长也暗示着，当普通人们热衷于偷窥明星私生活时，那不意味着他们在活跃地为自己使用这款产品。”
 “没人渴望成为Twitter上的Justin Bieber。自从12岁在YouTube上传了一个在家中自制的自己唱歌视频后，他一路走来很漫长，”Supan说，“但我看到Twitter产品时会说：‘如果这对他而言可行，那对我一定不行。’他坐在吧台旁边，那么高高至上，你事实上会感觉到一种局外感。这个铁杆用户不是那种人们可以感受模仿或想象自己变成后的样子的那一类。”
说永远比做起来更容易，但连续性的调查和与消费者相处一定值得所有的努力。“雇佣一些能够搞定多条渠道同时进行调研，有创造力和分析能力，又和产品团队合作亲密的人，”Supan说，“并确保你在持续地面对铁杆用户校准这些洞见。我见到的鲜有公司在多年间完全替换铁杆用户，但投入到他们以及自己身处的世界至关重要。”
第一次制定的目标是为了达成一致，而第二次、第十次、第一百次基于铁杆用户身上制定目标时也同样如此。“你永远在面向着一个市场、你的公司和顾客就你是什么和为什么有意义这一问题上达成广泛一致的环境工作，”Supan说。随着企业的浸入，铁杆用户就成为了一个有价值的试金石，来确保你走在正确的方向上，并批准或否决你的行动方案。
“确定目标受众的最好一点在于每个人——从雇员到顾客——都可以得到宁静内心。你的消费者会理解产品，知道这就是为他们而创造的。你获取用户的开支会大幅减少，还可以享受一个清晰路径带来的利益。而在清除了偏差之后，你的团队也会变得更具创造力，”Supan说，“保持与铁杆用户的联系并持续根据他们校准洞见，保持从他们身上学习。如果你这样做了，他们便会将你引导到你的公司是什么、不是什么的统一答案上。”

本文来自翻译：firstround.com，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5056000.html

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人才估值模型

来源：小饭桌；作者：张皓凡/老K（公号：我可能不是猎头）。36氪经授权发布。
前言
首先要界定一点，我们接下来探讨的是创业公司的人才范畴，而不是成熟企业的用人策略。因为这两者的用人逻辑和薪酬体系是完全不同的。
在通常的印象中，大公司有更强的实力，所以就应该有更强的给薪能力，雇得起更贵的人才。而创业公司钱少资源少实力弱，因此只能用更便宜的价格来将就着招人。
我如果说这种观点是错误的，请各位喷子们先按捺一下蠢蠢欲喷的激情，看看我是如何把这个“天大的错误”给自圆其说的。
下面的文字会是一系列基于逻辑的演绎和思辨，当中穿插案例和故事。我来挖一个大坑吧，看有多少人会跳下来。
柳甄VS陈彤：两种不同的人才估值模型
这个10月业界发生了两起重量级的人员变动，一个是前Uber中国区高级副总裁柳甄加盟了今日头条，具体分管领域和Title不详；另一个是小米副总裁陈彤，江湖人称“老沉”，加入一点资讯任总裁。
我们来猜测一下柳甄有可能在今日头条负责什么。据坊间消息，头条的最新估值已经到了120亿美元，谋求上市应该就是这一、两年的事情，另外，头条今明两年的战略重点会是商业化和海外拓展。柳甄是标准的海外背景，加入Uber之前，在硅谷做了将近十年的律师，服务对象以高科技公司为主，因此，投融资、高层人脉、海外视野是她的核心价值，商业化显然不是柳甄的强项。于是，我们估计柳甄的分管领域很有可能和海外扩张、战略公关、上市运作等相关。
张一鸣对于柳甄的人才估值模型这样看来就比较清晰了，头条接下来想做的三件大事：资本运作、海外市场、商业化，柳甄至少在前两项上是有明确优势的，再加上柳氏姐妹在业界的明星和品牌效应，吸引进来至少是稳赚不赔的事情，张一鸣在人才上绝对是打得一手好算盘。
至于柳甄，从Uber出局，创业这把瘾肯定是还没过够。国内有此体量，并有明确上升空间的，屈指可数的也就那么几家，头条无疑是个不错的选择——上市前景清晰，大幅变现可期，张一鸣的野心和格局都够，人才观也比较超前，头条再上一个台阶也是相对的大概率事件。所以我都可以做进一步的演绎——柳甄的Package中，现金部分可能不会太高，超不超得过300W人民币也许都是个问题，但股权期权部分一定是相当丰厚的，如果上市变现，千万美元级别的收益可能仅仅是个基本的估计。
无独有偶，作为直接的竞争对手，看到今日头条有这样的手笔，一点资讯自然不甘寂寞，几乎隔了不到一个礼拜，就爆出了陈彤加盟的新闻。在个性化新闻推荐这个领域，一点资讯一直都是追赶者的姿态，各项核心数据上的差距还是比较明显的，纯粹拼算法，想要弯道超车的胜算不大，所以就想另辟蹊径，祭出了“人工+算法”的策略，这点在陈彤的入职采访中也得到了证实。陈彤是互联网新闻圈的老炮儿，对于内容的把控以及业内的资源绝对是教父级的人物，当初加盟小米，我就没看明白是个什么情况，这次回归内容赛道，也算是适得其所。只不过移动互联网的内容江湖早已不是当年的那个江湖，陈彤担任的也仅仅是个总裁，上面还有个CEO李亚和董事长刘爽，典型的二把手位置，“老沉”这把曾经新浪镇宅的老枪，还能舞得出多大的枪花，我个人持中性略偏悲观的预期。
一点资讯对于陈彤的人才估值逻辑也许是这样的：拼算法肯定拼不过今日头条，试试“人工+算法”看看是否能够搞出点差异化来，陈彤是“人工内容”时代硕果仅存的几位大佬之一，小米又是一点资讯的第二大股东，各方面来讲都是顺理成章。至于陈彤本人，江湖上早已经是功成名就，在小米的两年我估计是没找到什么感觉，这次回到自己擅长且熟悉的领域，也不失为一种可进可退的选择，再上层楼也许希望不大，但职业幸福感应该是有所增加的。
上面的两个例子中，我们就今日头条和一点资讯对于两位重量级成员的加盟的前因后果做了一个大致的揣测，这背后非常重要的是他们对于人才都有着明确的估值逻辑。客观地评判人才的价值对于所有创业团队来说都是生死攸关的课题，在此构建合理的价值取向与估值体系是极其必要并有现实意义的。

创业公司对于人才估值的几个误区

1、人才估值是人才能够给企业带来的价值，而不是人才的成本。
创始人在引进核心人才时一个最大的误区就是把人才的成本当做价值。本质上你谋求的是这个人能够给你创造什么价值，而不是你要支付给他多少钱。就像在股市中，老手一般都知道越便宜的股票看似便宜，但却是没有什么上涨可能的，反而是那些贵的股票，你越觉得它贵，越不敢买，它越涨。投资人在计算一家企业的估值时，更在意的是未来上升的空间如何，眼睛紧盯着的是预期和现有估值之间的价值差异，至于对于现有估值的推敲，则更多的是一种讨价还价的手段。
2、即使谈到人才的成本，隐性成本也许要远高过显性成本（工资和奖金）。
看一个简单的场景吧，你的公司面临下一轮融资，核心估值逻辑是大客户交易额的提升，经过分析，新增大客户资源是达成短期目标的主要手段。两个候选人，一个50万年薪，客户资源相对薄弱且间接，但价值观、潜力、融入感要好一些；一个年薪100万，大客户资源可以直接落地，但未来潜力有限，个人调性和公司也有冲突。在这个案例中，成本的判断有三个层面：

• 一，50万年薪的差距是最直接的显性成本差异，你要不要承担这样的成本以及相应带来的风险；
• 二，短期来看，第二个候选人显然对于融资目标的达成有着更直接的意义，如果录用了第一个候选人而导致企业估值目标无法实现，这中间的差异可能就是数千万美元，这是典型的隐性成本。至于因为核心数据无法达标而造成错过融资窗口，就更难衡量隐性成本的价值了；
• 三，第一个候选人在软性上更契合企业，由此带来的管理成本和风险要小于第二个候选人，这也是要考虑的隐性成本之一。 

因此在这样的错综复杂的成本计算下，你会选择哪个？
人才的隐性成本还会包括很多：沟通成本、团队成本、态度成本、管理成本、道德成本等等，这些成本不像支出的工资、福利和奖金，都很难量化，不会体现在你的财务报表中，但最终都会通过你的事情是否可以办成，你的目标是否可以实现上显现出来。正因为很难量化，所以当很多公司做败了后，你让创始人总结原因，很多人其实说不出来，只能是模糊地归结为团队不给力，但为什么不给力，并没有明确的结论。这其实就是人才的估值逻辑出了问题，这方面出了问题是典型的慢性病，通常会杀人于无形，治疗起来也就没那么容易。
3、候选人的现有薪资不是你建立人才估值模型的主要因素。
我们试想一个极端的场景，你有一个项目交给一个不要工资的人操作，你貌似省钱了，结果项目做砸了，你赔了钱；另一个人要你30K一个月，把项目做成了。你会选哪个？在这个极端化的案例中，选择自然是简单的，但为什么在实际的操作中，总会有人屡屡犯相同的错误——捡便宜的。
HR犯这样的错误还可以理解，毕竟是成本中心嘛，但如果老板也犯同样的错误，问题就太大了。
于是我想核心点可能并不在于人才管你要多少钱，而是他能帮你解决什么问题。大多数的决策者在结果无法预知和掌控的情况下，也就是在收益无法预估时，通常的本能就是降低成本，但这和饮鸩止渴又有什么不同呢？就像现在很多猎头公司，雇用的都是极便宜的小白，结果人均产能超不过20万一年，你说老板是赚了还是赔了？和候选人砍价，消减成本，是相对比较容易操作的事情，而管理一群牛人，并让他们都能产生价值，无疑是更困难的事情，对于创始人有更全面的要求。我想并不是所有的老板都有这样的魄力和能力吧。
4、横向薪资平衡让无数创业公司的人才估值体系惨不忍睹。
在无数的案例中，我们都看到这样的状况：这个人能力和我现有的团队也没有太大的差别，他怎么要15K啊，我现在的人最多也就是10K；这个人虽然能力还挺强，但也没到值30万的地步吧，我现在的人虽然不如他，但薪资可比他要低得多啊；这个VP候选人要60万，我现有的几个VP最高的只有40万，他一旦来了，我给原来的那几个是涨还是不涨啊，不涨的话他们反弹怎么办？涨的话公司的成本根本支撑不住啊。
于是在这样一波又一波的博弈和平衡中，牛人始终进不来，公司的人才结构也就始终得不到升级。
5、在创业公司核心人才引进个案中，市场薪资数据对标其实是个伪命题。
你说在今日头条吸引柳甄的过程中，应该对标什么职位？是BAT的副总裁们，还是外企的高管。市场薪酬水准是一个共性的范畴，中间还会因为统计口径的设定带有片面的倾向。而创业公司的核心人才使用通常都是极其个性化的，给企业带来的价值千差万别，促成价值达成的体系和文化也是各有特点，于是人才在企业中价值输出的路径就会带有极强的互动与动态的特点，很难用一套统计学数据就给框定了。

创业公司使用人才估值模型的几个场景

场景1：该用人才A，还是B？

假设A比B贵一倍，但A对于公司战略相关度和贡献度是80%，B为40%，A不好管，和公司的价值观契合度不高，是典型的高绩效人才，B则反之，有高潜的特质。如果你是老板，你会用哪个？
激进一点的也许会选A，保守一点的选B。但选择的标准是什么？难道仅凭创始人的激进或是保守吗？我想让决策者举棋不定的可能有几个因素：
1、我无法准确判断A和B能给公司带来多大价值；
2、A也许和短期目标更契合，但这种契合是否值得我付出多一倍的薪资；
3、A不好管，价值观也不正，负面作用怎么管控，影响整体团队怎么办；
4、相对于带来价值的模糊性，付出的人才成本是更直观的东西，于是在这种思考下，决策者才会采取偏保守的策略，在以退为进的心态下倾向于选择B；
但是还有几个其他的因素是创始人经常忽略的：
1、你的战略目标清晰没有，是否清晰到你可以明确判断什么样的人可以帮助你实现这个目标；
2、战略目标，比如投资人跟你说了，每日订单达到5000，就可以给你1亿的估值和2000万的A轮投资，实现这个目标的路径是否非常清楚了，如果你不清楚，这时贸然搭建团队，我想无论哪个候选人，你都不可能清晰地判断他是否有价值吧；
3、这个目标对于公司的意义有多大，你的决心有多大，如果在上述例子中，那就是个至少值2000万的目标，这时你才可以判断为了某个关键人才付出100万是否值得，你才不会纠结于到底是50万还是60万雇这个人；
4、所有一切在用人上举棋不定的老板们，其实都是自己的问题没有真正想清楚，和他遇到什么样的人才和人才要多少价格没有绝对的关系；
5、因此所谓这个人太贵了，所以我们用不起是一句丝毫没有诚意的借口。正确的理由应该是：以这个人暂时的成本，我的平台无法提供让他发挥更大价值的空间，所以我用不上他。套用柳甄的例子，如果加入一家只有几十人规模的早期公司，她确实没有用武之地，因此她的价格就显得不合理了。但如果可以判断她能够给公司带来的价值为正，那么把她请来就是赚钱的买卖，即使借钱把她请来也是值得的。因此本质上讲，招人这个事情和用得起用不起没有绝对的关系。

场景2：我是该请个资深的HRD，还是有一定经验的HRM，还是找个小主管就行了。

相似的场景还有，我这个阶段该找个CTO，技术总监，还是找个技术经理就行了。市场、销售、财务、运营、产品等职能领域，这种例子是普遍存在的。
你说你一个20人规模的初创公司，找个资深的HRD能够带来什么，几乎无论这个HRD管你要多少钱，对他对你，这都是赔本的买卖。除非这个HRD是你的联创或合伙人的角色，奔着理想和情怀来的，不在意一时的短期收益，肯撅着屁股从算社保算公积金等最基础的领域白手起家，帮你搭建整体架构。但这样的人只能是你的创业伙伴，从公开市场招几乎是没有可能的事情。
最近就有一个实际发生的案例，一家在人工智能领域的明星公司，只有100多人，楞是请了一个百万年薪的CHO，之前是数千人规模公司的HRVP，手下的HR团队都快赶上整个公司的人员规模了。在这个案例中，我们说无论是这家公司的老大，还是这个HR本人，都没想清楚。结果去了没一个月，就是各种不适应，你说这是请得起请不起的问题吗？是钱的问题吗？两个都没想明白的糊涂蛋子碰一块儿去了。

场景3：这人要60万，可我现在的核心团队最多的才拿30万，该怎么破？

前段时间遇到一个真实案例，一家A轮公司想引进一个重量级的人物，成色极佳，外面有很多公司觊觎。老板冲动之下，没有跟任何人商量就许了5%的股权和将近70万的年薪。回来之后有点含糊，因为她的两个核心团队成员收入不过30万，股权不超过1%。
在这个问题上，如果以传统的团队平衡和薪资对等原则来看，几乎是无法继续谈下去的。但问题其实没有那么复杂，在合理的人才估值模型之下，也还是可以解决的。道理很简单，你拿得多，就必须干出相应的业绩，如果没有做出成绩，对不起，你要么降薪，要么走人。对于老团队也是一样，外面来的人是拿得多，但如果你可以有相应的承担，也可以拿这么多钱，如果不能把担子挑起来，那么也就没有什么好说的了。这里的估值模型的核心还是人才的增值，而不仅仅是聚焦在成本上那么简单。
当然，这是个特例，多数情况下，后来的人现金部分会比较高，但早期团队的期权股权是会高很多的。一个简单的比例，创业公司头5个人，是百分位的权益，头50人，就是千分位，到500人，可能连万分位都没有了。长短期激励的配比，也是解决先来和后进团队的平衡的方法之一。

场景4：这人谈着很不错，但来了会怎样，我还真是没底，到底该不该用呢？

无数的老板在遇到这种场景时，是谈了一轮又一轮，找朋友看，找投资人看，找团队看，但就是拿不定主意。
我说一下我的体会吧，在帮客户找了这十年的人，我自己招人那就更是超过20年了，但这几千上万人谈下来，我对自己对于人的判断反而越来越没有信心了。
每年大把的人谈下来，总会有一些当初看着不怎么样的，后来干的相当不错，也还会有一些你面试时很看好的候选人，入职后干的是一塌糊涂。当然，这样的终归是小部分。
但正是这样的小概率，催生了我的另一种人才使用观。那就是只要大面上过得去的，就先过来用，制定明确的目标和考核，快速上位，快速考核，快速迭代。这其实和互联网公司提倡的产品快速迭代，小步快跑是一脉相承的。
互联网公司在产品开发中之所以摒弃了原来传统软件公司所采用的长周期开发，先市场调研，再内部测试的方法，就是因为无论你在产品设计之初想得如何周到，你的测试样本量肯定是不够的，所以很多BUG和产品缺陷你无法通过内部的小样本，哪怕是专家意见来事先发现并修正。只有通过投放市场，所有的用户都是你的测试经理，你的样本量趋近无穷，产品的逐步完善才能成为现实。
同样在用人上，谈的再好，面试官再资深，总会有一些问题是你无法预见的，比如团队的融合，文化的契合，技能的迁移，态度的提升等等，这些只能是通过实际上手操作，大家才能有感觉。
最近有一家业界很知名的公司加盟了一个市场VP，之前也是经过了N轮的沟通，双方都觉得很不错，但仅仅入职了三个月后，该VP在公司中的位置就岌岌可危，几乎是被公司固有的文化和原有的团队给淹没了，连最基础的员工都可以在公开的场合对其表示各种不满。顺便说一句，该VP过往的业绩是经过充分证明的，其情商也被面试团有口皆碑。
所以，是骡子是马，还是要拉出来遛一遛，形成人才的快速迭代机制，不断设立更高的绩效指标，在这样的“摧残”下，牛人就干出来了，孬人就被淘汰了。当然，这样的机制好像更适用创业公司，大公司和成熟公司并不适用。

我为什么说创业公司不该有雇不起的人

好了，该揭晓答案了。

1、创业公司的人才估值模型

其实很简单：人才估值 = 人才创造价值 - 人才成本

没错，你没看错，就是这么个简单的公式。但无数的创业公司就折在了这么个简单的公式上。
大家都能想出并理解这个公式，但大部分决策者只会把眼光死盯在人才成本上，这应该是人性的盲点之一。道理很简单，成本是可见的，收益却是模糊不确定的。于是大家都有选择性忽视。
我建议的解决方案就是把着眼点从成本上稍稍离开，转而死磕“人才创造价值”上。为了解决这个问题，公司要有明确的战略，实现战略的路径，对可实现路径的人才要素做深入盘点，对于战略实现要点最好能有定量的分析，清晰地知道该用什么样的人，建立帮助人才实现价值的平台、环境和激励机制，快速迭代，把人才创造价值这个模糊的概念引向可评测的状态。这样，成本就不再是你纠结的事情，“雇不起”这件事就在一定程度上是伪命题了。
一句话，你必须清楚知道你在引入人才这件事情上，你做的是个赚钱的买卖，还是赔本的买卖，这个钱该怎么赚，风险在哪里，风险管控的机制是什么，何时该止损，何时该增持。

2、创始人在筹划引进核心人才时该问自己的几个问题

• 战略目标是什么？清楚了没有？
• 实现战略目标的路径是什么？可行吗？
• 这个人过来主要是帮我解决什么问题的？
• 什么样的人可以帮我实现这样的目标？
• 这样的人市场上有吗？别是自己想象出来的人才画像，市场上根本没有；
• 这样的人该怎么吸引？渠道有哪些？
• 这个人来了我该怎么明确界定他的业绩？
• 他帮我实现的这个目标的价值到底有多大？
• 他来实现这个目标在环境、氛围、软硬件条件、激励机制上的要求是什么？怎样具备？
• 如果这个人不行，止损线怎么设定？ 

3、创业公司“雇不起人”的原因是什么？

3.1 人才定位不清
就像上面提到的案例，你一个20人的公司，非得想要一个资深的HRD，你让人家过来解决什么问题啊？人家要你个大几十万，你给不起，你说这是钱的事情吗？
你一个仅仅50万用户的APP，非得找一个大数据和高并发领域的大拿，人家要你一百万，你跟人各种砍价，要脸么？这哪是钱可以解决的问题？
3.2 自己的事情没有想清楚，妄想来了一个高人，你的问题就迎刃而解了；
前天见了一个之前的候选人，这两年创业，虽然做败了，但对于失败的原因反省那叫一个犀利深刻，远比那些所谓的“创业成功者”在成功之后的鸡汤有益得多。他就有一句话：所有的创业项目没有会因为钱的问题失败的，如果你认为是钱的问题，那就说明你对你所做的事情根本就没想清楚。
同样的话我完全可以用在人才引进上——所有的人才问题都不是给不给得起钱的问题，而是你对于这个人如何给你带来价值以及带来多少价值根本没有概念。
你如果把自己的事想清楚了，知道什么人来了能给你带来正向的价值，那么即使手头钱不够，借钱来雇人都是值得的。这就像如果你知道一支股票稳赚不赔，你会不会借钱去买是一样简单的命题。所以基于这点，我才会说，创业公司就不该有雇不起的人。
你雇不起柳甄，不应该是因为她的价格高，而只应该是你判断她过来不能创造出正向的价值。有传闻说柳甄去到今日头条会负责资本运作，她在那里负责的至少该是几亿美金的盘子，你一家早期公司雇了她，最多就是解决个百万美元级别的融资，无论对你对她，当然不值了。
3.3 用不起，还是不会用
很多老板在决策高成本人才的时候手都会哆嗦，这与其说是你在为这样的成本含糊，倒不如说是你对于如何能从这样的候选人身上挣到钱没有信心。你如果很有把握把牛人搞过来并能帮你解决一个或几个有价值的问题，你在决策时就不会那么纠结。所以这是如何用人，并从当中“榨取剩余价值”的过程，和用不用得起也没太大关系。
确实有很多的创始人请来了一只会生金蛋的母鸡，但非得把这只鸡炖汤喝，美名其曰“价值认同”，这不但是对这只鸡的摧残，也是对整体社会人才资源的浪费。

大公司反而会有更多的“雇不起”的时候

公司大了，员工的个体价值会下降，除非是那种天才型的选手，否则没有什么人是不可或缺的。因此整体的体系会显得更加重要，既然是一个整体，薪资的横向平衡就是重要的考量因素了，因此当某个人的薪资要求明显高过公司所规定的界限时，只能是放弃。而且公司那么大的体量，某个人牛不牛逼，能不能干，对于整体所产生的作用是基本可以忽略不计的。况且，你不来，有的是人愿意来，雇主品牌在那儿呢，总会有人来投入大熔炉的。
创业公司是个人英雄主义的温床，有时一两个核心人才的加盟，确实可以起到起死回生的作用，所以人才的估值逻辑和估值体系是完全不同的。
结语
终于写完了，回溯了一下，基本想讲的点都讲了，但逻辑上限于本人资质有限，还有不少不严谨的地方，而且感觉有一些点还可以深入去挖。这些都留待今后的文章逐步补齐吧。
成长型组织的人才策略是我近两年研究的重点，感觉当中有很多的问题值得探讨，我个人的痴心妄想是能够创出一套体系。组织在进化，人才也在演进，希望我可以与时俱进，探索更多的未知领域，与诸位共勉！！
作者介绍：
张皓凡(Kevin Zhang)，互联网职场社群“招蜜”的创始合伙人，公众号名称为“我可能不是猎头”；当当网创始团队成员，担任副总裁。

自拍的科学

2，自拍的科学。

自拍无非是秀下巴，炫耀睾酮素浓度，因为睾酮素浓度高的人下巴更翘，更长，更符合“完美宝贝儿理论”。人类千百万年的演化心理对下巴的长度形状是非常敏锐的。
所以你会看到无数朋友圈里的照片，都是张着嘴，显示下巴很长，很大，突出下巴，以显示自身生殖上的优越性。尽管这都是无意识的，但却符合本能的审美。

自拍无非是秀皮肤，炫耀身体金属酶活性，金属酶的活性高，身体修复能力强，t淋巴细胞修复能力强，皮肤就更为光洁，靓丽，皮肤同样指向了旺盛的修复能力，强韧的免疫能力。

所以自拍的人酷爱磨皮，是为了体现自身免疫能力，修复能力，免疫能力决定了下一代，修复能力决定了ta能陪自己走多久。

因此人们普遍都喜欢皮肤好的朋友，皮肤好也指向了没有传染病，在中国建国之后，消灭了性病，但是一度不开设性病科了，但是后来性病越来越多，但人们不知道那是性病，以为是皮肤发炎了，就去皮肤科看病，后来为了方便就在皮肤科对面设立性病科了，性病一类的恶性传染病也主要体现在皮肤上，古时候选择一个皮肤溃烂的人，当作自己的丈夫或者妻子，风险是很大的，往往是全家死光光。所以人类本能的厌恶溃烂皮肤的人。
 

自拍无非是秀容易衰老，但易体现年轻旺盛生命力的结构，比如双眼皮，金头发，肥美的嘴唇，因为双眼皮老的快，所以双眼皮好看。因为金发变棕色快，所以金发好看，精致而不稳定的小巧结构，能够体现人的[青春程度]，青春程度的价值指向为——生育能力的高低。

 因此人们就喜欢天生的金发双眼皮美女，因为一眼就分辨出来生育能力的高低了，而单眼皮，薄嘴唇，平胸，怎么分辨嘛！比如吕燕同学

因为东方女性的美多不是大胸、大双、由于分辨不出来【青春程度】，所以美的更长久。
比如可以驾驭各种服装、驾驭各种场合的刘雯大姐，

自拍无非就是秀下软骨，秀下身体组织发育程度，把鼻子拍的挺一点立体一点，无非是透露你吃饭的含盐量是多少，神经发育状况如何，食盐与软骨发育有关，食盐也与神经有关，下巴的长度，无非就是透露你爱吃肉还是爱吃菜，菜可以影响身体对固醇类物质的吸收，再生，吃菜吃的多了，睾酮素浓度就上不去，青春期里下巴就不那么好看了。

自拍其实是换一种方式展现人本身的质量，每一张关于自我的自拍，都是换一种方式展现生育能力，想要拍的高级些，就调成黑白灰色调，黑白灰色调屏蔽人的情感色彩，所以永远不会显得低级，从来都不会过时。

要么就像我一样长得丑一点

因为疾病改变了人的激素浓度水平，扰乱了人的意志，因此更容易移情别恋，人在受伤，大难，濒死之际，也会极其渴望交配，“临死了来一发吧，马上这基因就灭绝了”这种感觉，人的本能，所以医院里的患者总是爱骚扰女护士，也是本能作祟，控制不住你计几啊。

10，奢侈品广告的关键

做奢侈品的广告，
重要的是要让一部分人，
去维持另一部分人的格调。
比如让穷人们都知道这个牌子，
是买不起的。

 

16，电影院里做前排的人更快乐。

在电影院里，坐在前排的人，比坐在后排的人开心，
因为科学上讲：仰着头，人更快乐。
心理上如同在望天，容易勾起人们快乐的情绪。

 

25，霍弗大爷说，“一个人愈没有值得自夸之处，就愈容易夸耀自己的国家、宗教、种族或他参与的神圣事业。”

 

脑真的好神奇，有人突然全盲，但一时还能感光，于是神经系统却能借助过去的记忆，根据光线脑补出环境的变化，让全盲的人看到脑海中的一切，从一丢丢光线里脑补出全世界细致入微的轮廓，于是又看到了全世界。

37，王牌飞行员之所以无敌，他的成功秘诀在于【运气好】

统计学家把二战时大大小小的无数空战都计算在内，发现二战时德国飞行员胜利一共有6745次，失利的有整整1000次，其中还包括了伤亡的战役，德军飞行员的胜率高达百分之八十也就是说，3000人中，必然有至少一名飞行员能够纯粹靠运气取得八十连胜的战绩。这一研究还表明，虽然红色男爵王牌飞行员和其他飞行员的飞行本领都处于前百分之三十的水平，但除了这一点以外，红色男爵真的没有任何特别之处了，科学家的研究结论是：“王牌飞行员之所以能够取胜，多数是靠运气。”

所以有些你曾经崇拜的人，不过只是运气好罢了，任何一个合乎标准的人，放在那个位置，都有可能成为英雄，我们不要盲目崇拜哦～

40，当前社会上到处都在强调道德滑坡，
其实是指——新的道德正在诞生。
这并没有什么大惊小怪的，社会在变革，社会也在成长

作者：熊彼得

链接：https://www.zhihu.com/question/51459956/answer/129358648
来源：知乎
著作权归作者所有，转载请联系作者获得授权。

用精益的方式去管理企业内部创新

内容来源于黑马成长营12期结业模块，迅雷创始人、松禾远望资本创始合伙人程浩的分享内容《用精益的方式去管理企业内部创新》，部分删减。
很多创业项目都没有意识到一个问题，就是你认为的用户需求和用户实际的需求其实交叉点很小。即便是面对一个刚需、一个特别痛的点，你的解决方案与最理想方案的交集可能也只有一点点。
但几乎所有成功的企业一路都是这样走过来的，谁也没有先知先觉的能力。就像2000年的百度想不到竞价排名的模式，迅雷最早也不是做下载的一样。创业的过程就是不断尝试，不断逼近最佳解决方案。
那什么才是精益创业？
想想吃自助餐的过程，很少有人只吃一种食物吃到饱，基本都是先看一遍有什么，筛选一下小份量地取餐进行尝试，最终确定2-3样好吃的重点吃。精益创业其实就是用最低的成本、最快的速度去不断试错，找到每一阶段最核心的问题再一鼓作气。

5种不精益的做法与创业成本分析

不是每个人都会精打细算，创业者常常因为忽视了精益方面的考量，导致战略上的本末倒置、战术上的入不敷出。

1、找错需求

迅雷把下载时间从1小时缩短为10分钟、埃隆马斯克创立SpaceX生产低成本火箭、乔布斯打造ipod、iphone等。创业的价值就在于，要么极大提高效率、要么极大降低成本、要么极大改善体验。如果你做的事情痛点不痛、刚需不刚，又无法依靠高频次来打市场占有率，未来注定不会站在行业风口，能够创造和获得的价值就注定不会太大。

2、给错方案

不同的需求在不同的情况下会有不同的最优解。就像减肥，有人时间充裕，那就多运动；有人没时间，那就控制好饮食；有人要求两周就瘦，那就吃点药扎扎针灸。不能因为说北京堵车，就每天都单双号限行，路上问题解决了但又留下了停车难等隐患。

3、闭门造车

如果你做的事情足够好，其实根本不怕被外界知道，BAT只会在你验证成功之后才可能对你有想法。而且一般来讲，任何技术、模式上的创新再先进、藏得再好，也就比竞争对手领先三个月左右。相比于不跟用户接触地闷头做半年一年，风险还是小很多。因此，积极从市场获得反馈、不断调整才能事半功倍。

4、过早优化

一个可以吹头发的手机都还没卖出去，就开始考虑如何把手机怎么做成超薄的，这显然是不对的。当核心需求没有被验证的时候就过早地去做优化，很容易变得偏执。

5、过早扩张

只在家门口卖出去10个可以吹头发的手机，不代表全国人民都需要。很多项目的第一版其实都是被亲友和竞争对手买走了，如果这时候就盲目地去考虑规模化，做的越大实际未来成本就越高。
创业必然要计算成本，员工工资、办公室房租等都属于显性的成本，还有很多无法精确计算的成本，如沟通、时间等。创业者最常见的问题就是非常注意显性成本，而忽略隐性成本。
创业早期的成本主要在于房租和工资，但如果你为了节省把办公室放在偏远的地方、去选择没有经验的大学生，那未来会极大提升上下班时间成本、招聘成本、员工培养成本等等。
迅雷刚创业的时候真是没钱，有些问题真的留下长久的影响。如果我再创业，100人之内的时候我绝对不会招新手，规模再大一些了才会培养新人。因此那个时候我认为最有效的方式是，两个人干四个人的活，发三个人的薪水。发市场上1.5倍的工资，更容易招到厉害的人。
同时我也不太认可创业者的盲目扩张，尤其是把分公司开在小城市。虽然小城市显性成本确实低，而且有时候政府还会有优惠政策诱惑你，但就从迅雷北京和深圳办公室之间的沟通就能看出来明显的效率不足。要知道，时间成本是创业者最需要节约的，不是任何形式的钱，辛辛苦苦加班加点做出来的东西没人要，这才是最大的损失。

如何步步做好精益创业？

创业者在开始着手去做之前，首先应当有个需求探索，挖掘一下到底什么是真正的需求；同时要做个MVP（最小可行产品）去验证；验证成功之后再去逐步推广，推广的同时进一步做需求验证和需求探索，这才是正确的方式。具体来看，可以分为这5步：

1、找个痛点

坐飞机怕晚点、坐高铁没信号、聊天没人理......生活中的痛点无所不在，难就难在痛点的选择，不够痛未来就做不大。

2、常识判断

创业者对于要开始做的事情，需要判断三个点：a、是否擅长；b、是否喜欢；c、是否为核心用户。我当初做迅雷就是这样，我很想解决下载慢的问题，我有分布式计算的基础，同时我还是重度下载用户。如果非要选出最重要的一点判断，我个人认为当创业者足够喜欢他做的事情时，才会有足够的动力和耐力支持他走完全程。

3、找到核心用户

我做迅雷肯定要找想要下载大游戏、大电影的用户，对于喜欢下载MP3的用户，速度快点儿慢点儿其实没有太大影响。只有找到最痛的那些用户，才能做到有的放矢。

4、用户验证

用户验证的目的就是要形成MVP，MVP就是了解用户，让用户体验。但是访谈绝对不能代替MVP，因为用户心目中的需求跟实际的需求会有很大差别，而且经常口是心非。大家都谈过很多投资人，那些嘴上说很感兴趣的，基本上之后就不了了之了，而真正对你感兴趣的投资人一定会有明确的后续安排。所以，即使做了用户调研，MVP也是必不可少的。

5、持续验证

任何MVP都要消耗成本，因此产品每次迭代想要验证的东西一定要特别明确，不想验证的东西一概不要在这版MVP中体现。当初我们只做下载这一个功能，只能下载一个任务，只支持HTTP，但对于我们的核心用户，只要下载速度这个刚需解决了，手动粘贴下载地址就都不是这次要考虑的问题。

用精益管理企业内部创新

通常企业的创新业务要分为两类：1、提高竞争力型。核心目标是提升用户黏性，这样的创新项目一定是依靠企业内部力量做出来的；2、资源输出型。说白了就是卖流量，更多流量变现的创新是在企业外部经过拼杀、竞争建立起来的。
成熟的企业想要内部创新其实是很困难的事情。精益求精还是人多力量大？要不要设置KPI？高层是否要干预？激励体系如何做？失败的团队是否同样受到认可？都是非常典型的问题。
企业内部创新一定要用敢死队，要做到风险透明化。我们看到腾讯、百度、google做出来那么多厉害的产品，没看到的是有90%以上貌似也不错的产品直接就死掉了。所以失败很正常，认可这个事情有价值，认可这个事情有风险，有如此心态和准备的人进来，创新成功率会高一些。
“一个三五人做不好的项目，三五十人的人一定做不好”。微信现在几千人，刚开始做的时候也就几个人。一个项目上放50人肯定会比5个人效率要高一些，但如果这件事本身不靠谱，50个人的浪费与5个人也是截然不同的。
企业内部创新一定需要独立运作。高层千万不要随时插手、发表意见，毕竟老板的意见对于产品的发展是一种约束，就像投资人投企业一样，要做到只帮忙不添乱，创新部门的产品经理主动找老板说需要什么资源的时候再帮忙。
早期业务一定要去KPI。对于一个都没有定义的业务，如何定它的KPI？即使老板或产品经理非常有经验，对于员工来说，定什么KPI就有什么样的方法来达到，无论是用户量、留存率、DAU还是收入。
另外，资源的分配要遵循内部市场化。如果没有市场化，企业内部门之间就是相互刷脸、相互占用资源、相互克制业绩。但内部市场化不是万能钥匙，当大家对自己的业务有最强驱动力的时候，也会导致每个事业部各自为战，CEO这时就要发挥出掌控全盘的气势和能力。
因此可以看出，“大树底下好乘凉”这句话对与企业内部创新来讲完全是错误的，准确来讲是大树底下完全晒不着太阳。想要保持企业不断的创新，就一定要把企业做小。就像百度正在剥离所有的非主流业务，因为他必须要聚焦。小而美的企业就是最精益的产物。

▲ 版权声明：本文来自程浩在黑马成长营12期结业模块的授课内容，李虓整理，如需找程浩老师直接交流，请关注他的个人微信号浩哥说（ID：haogetalks）。

香农的信息论，可以简单地理解为利用信息消除不确定性（即信息熵）

但是随着科学的发展，科学家们发现，这个世界并不是确定的。不论是有法国数学家庞加莱（Henri Poincaré）在三体问题、美国气象学家洛伦兹（Edward Lorenz）在天气预报等宏观世界中发现的混沌现象，还是有物理学家海森堡（Werner Heisenberg）在微观世界中发现的测不准原理，都表明：这个世界在大部分情况下是不可预测的（即1+1≠2）。
基于这个世界是不确定的前提，在第二次世界大战中，美国数学家维纳（Norbert Wiener）和香农（Claude Shannon）各自逐步发明了一套新的方法论，即控制论和信息论。而直到第二次世界大战结束才真正开始发展的硅谷和以色列则跳过了指导了前两次工业革命的牛顿力学和机械思维，直接接受了这套新的方法论，避免了历史包袱，从而成为了全世界IT创新创业最活跃的地区。
香农的信息论，可以简单地理解为利用信息消除不确定性（即信息熵），现在提的比较多的“大数据思维”本质上是香农的信息论。而维纳的控制论，可以简单地理解为根据反馈不断进行调整输出，而放弃对未来做过多的预测，因为随机性无处不在。在Google内部，产品经理们都遵循这样一个规则：在没有数据之前，不要给出任何结论。这正好体现了信息论与控制论的思维方式。吴军博士在《智能时代》中提到：“人类在机器智能领域的成就，其实就是不断地把各种智能问题转化成消除不确定性的问题，然后再找到能够消除相应不确定性的信息，如此而已。”不论是Google在线广告与用户的高度匹配，还是Nate Siliver准确预测出2012年美国大选所有50个州及华盛顿特区的结果，皆是如此。
具体到无人驾驶汽车而言，最先研制出的Google的做法也体现了“利用信息消除不确定性”并在此基础上“根据反馈不断进行调整输出”的原则——Google无人车是Google街景项目的延伸，只能在街景车扫过的、具有大量数据积累的地方行驶，Google工程师根据测试的结果离线调整程序。而当Google的无人驾驶大数据具有了完备性，即覆盖了所有可能的情况时，不确定性就被完全消除了，无人驾驶汽车就实现了100%的安全。但事实上，这对Google而言比较困难，因为其在测的无人车数量比较少，只有几百台。据华尔街日报美国当地时间10月5日报道，Google宣布自己的无人驾驶汽车刚刚完成200万英里道路行驶里程。从2010年纽约时报曝光Google无人车算起，时间经过了6年。而由于搭载Tesla Autopilot的汽车数量大了两个量级，Elon Musk几天后在个人Twitter上宣布：Tesla Autopilot发布后的1年中累计行驶里程已达到2.22亿英里。因此，Tesla更有机会先达到大数据的完备性。
当然，实现大数据完备性不可能是一蹴而就的。如果汽车工况也如自然界和社会中的许多现象一样，遵循帕累托分布（即幂律），则图4中绿色部分表示的经常发生的少数工况占所有工况发生次数的绝对比重（如80%以上），而不经常发生的大量工况则分布在图中黄色的长尾中。但由于汽车保有量的基础达到亿辆级别，长尾中的小概率工况乘以10^9后，发生的次数也是惊人的。而要覆盖长尾中的小概率工况，需要积累比80%经常发生的工况多得多的行驶里程，比如后者需要积累100万公里，前者可能需要积累100亿公里里程，相似的例子可以在搜索引擎中找到。细心的用户可能会发现，对于常见的关键词搜索，比如“人工智能”，Google和微软Bing搜索的结果差不多，但是遇到偏僻的关键词，如“伦勃朗早期作品”，由于Google长期积累的数据足够训练出这些“长尾搜索”的点击模型，它的结果要比Bing要准确的多。
Tesla作为一家诞生于硅谷并自诩为“IT公司”的汽车企业，自然深谙上述道理——产品在达到一定水准后，只有通过先上线，得到反馈，然后再修改，才能完善，那种一次性设计开发一个完美的产品的做法，在未知因素过多的情况下，几乎不可能做到。其OTA（Over-The-Air）升级软件系统的做法，即Tesla官方文件中声称的“Before activating the features enabled by the new hardware, we will further calibrate the system using millions of miles of real-world driving to ensure significant improvements to safety and convenience.（在启用由新硬件激活的新功能之前，我们将使用数百万英里的真实驾驶里程进一步校准系统，以确保显著提高安全性和便利性）”，体现了“利用信息消除不确定性”及“根据反馈不断调整输出”的思维方式：Tesla会针对出现的小概率新工况，做出相应的反应，及时制定应对措施，这完全不同于传统车企的做法。
通常情况下，车企试图在研发阶段就提前预测到一切可能的情形，然后在开发的过程中予以解决。对传统车企而言，在汽车离开流水线的一刹那，两者之间的联系就被切断了，车企对于汽车的运行状况其实是一无所知的。汽车厂商对数据并不关注，并不会像通用电气那样认真地收集航空发动机每次飞行所产生的数据，将提炼出的宝贵信息用于下一代产品的开发。例如，在汽车出厂之后，根据每一个车主的不同驾驶习惯和形式工况的数据，汽车厂商能够做到修改标定过的内燃机MAP图以提升经济性或动力性吗？并不能！因为传统车企本质上是基于牛顿力学的，并不关注不确定性和个性化。
就研发无人驾驶汽车而言，传统车企那种想保证完全安全之后再发布新车的做法是行不通的，因为长尾中的小概率工况只有通过收集大量的数据，以OTA的方式才能逐步覆盖，正如Tesla所做的那样。值得一提的是，只要汽车的被动安全技术做到位，Tesla这种看似比较激进的做法并不会导致无法挽回的结果，但却可以实实在在地在整体上提升行车的安全性。

不要雇佣聪明的人，却告诉他们要做什么。而是让他们告诉我们要做什么

引用一句名言 ：“不要雇佣聪明的人，却告诉他们要做什么。而是让他们告诉我们要做什么。” 每个学术领域都会培养不同技能的人才，我们尊重这种多样性，并从中招贤纳士，以帮助我们解决 Airbnb 每天面临真实而有趣的问题。