我认识一个年轻的伙子，他大学毕业一年了，现在在一家大型的投资银行工作。他发现自己讨厌 “华尔街”
类型的工作，想去一家科技创业公司上班。他最近跟他的老板说了离职的事情，他的老板让他看了一场马戏表演，说服他留下来。老板告诉他，如果他待在银行会给
他加薪，另外他的责任也会更加重大。加入科技创业公司意味着从零开始。他现在考虑留下来，虽然他在金融行业没有太大的野心。
几年
来，我碰到很多处于这种状态的员工。如果我问他们一个很清晰的问题：“10年 之后，你想做什么工作？” 答案不约而同：“在一家科技创业公司上班”
或者 “创办一家科技公司。”
但是其中大部分人都选择继续维持现状，而不是加入一家创业公司。在自己不喜欢的行业工作多年之后，他们终于辞掉了自己的工作，这几年的经历并没有让他们在
自己的长期目标方面获得真正的进步。
有野心的智者怎么会一直待在自己没有长远打算的领域？我认为他们所犯得错误可以在计算机科学中找到相似点。
计算机科学的经典问题是爬山法。想象一下，你掉进了丘陵地带中随机的一个地点，周围雾气很重，你只能看到几米范围内的事物。你的目标是爬到最高的山上。
最简单的算法。在任何给定的时刻，选择你每走一步就可以更高的方向。这种方法的风险在于，如果你碰巧从谷底出发，你最终可能在小山顶停住，而无法到达最高的山峰顶。
这种算法的复杂版本：该算法版本在你的步行过程中增添了很多随机性。你是从一个随机的地点出发，在过程中不断使随机性降低。在你开始专注地爬山之前，你可以发现哪个是较高的山。
另一个更好的算法：不断把你放在随机的地点，你就简单地爬山，然后经过几次尝试后，向后退并选择哪一座山是最高的。
向后退一退，你可能就会看到一个雾气不太重的丘陵。你就会知道自己想去另一座山的山顶，而不是爬上脚下的这座山的山顶。你可以从自己所站的地方看到更高的山。
但是目前这座山的诱惑非常大。人类的自然倾向是让自己的下一步往上走。人类最后掉进了行为经济学家指出的常见陷阱：人们经常看重近期的收获，而忽略长期的发展。野心越大的人受这种效应的影响越大。他们的野心让他们难于放弃近期向前走的每一步。
处于事业早期的人们应该向计算机科学学习：随机将自己放在丘陵的新地方，当你发现最高的山，不要在现在的山上有一点点留恋，不管现在这座山的下一步会多么精彩。
本文编译自：medium.com，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5044630.html
Thursday, 17 March 2016
Wednesday, 16 March 2016
玉子屋是一家面向事业单位销售便当的公司
编者按：继神奇的印度送餐小哥之后，今天推送的这篇文章从一家已经有 50年 悠久历史的日本外卖公司开始谈起，那些关于规模经济和经验经济的思考。本文作者尹天琦，36 氪经授权转载自微信公众号“餐饮匠人”（ID:canyinjiangren）。
很多餐企发展规模经济过程中难免遇到关于系统化运营的问题，有时候借鉴国外的先进经验，或许能在发展的过程中启发。
在 日本有这样一家快餐企业，它平均每天提供的快餐数量达到 7 万份！7 万份多么惊人的数字。看到这里您可能会质疑，国内的外卖平台、美团外卖、饿了么等外卖日均订单量远远超过 7 万了，可是如果我告诉你，这家企业并不是一家互联网公司，而且他们家的外卖是全自营的，不烧钱，而且公司已经创立 50年 了，只有 700 人的团队一年的销售额可以达到 90 亿日元。你一定会惊讶，这家公司是怎么做到的？本文餐饮匠人就带您一探究竟。
玉子屋是一家面向事业单位销售便当的公司，成立于 1965年，致力于满足商务人士 “希望午饭更便宜、更好吃、更健康” 的需求。他之所以能够获得竞争力，并驰骋外卖界 50 载最关键的是它把商业规律规模经济和经验经济恰到好处的运用到了一盒盒小小的便当中。
首先看看，玉子屋如何在规模中获取竞争优势吧。
玉子屋坚持每天只为顾客送去一种便当，便当统一价格为 430日 元，这在市场中足够便宜，而且只要一通电话或者网络预订，玉子屋就可以将便当送到顾客手上。虽然，我们国内有很多做单品餐饮外卖的，但他们都有很多搭配品类。而只做一种外卖便当却是中外都极为少见的。
这样做的好处是：因为每天的菜单只有一种，因此可以批量购买同样的材料，只要最大限度的利用这一优势，在于供货商交涉时就可以成功实现低廉的价格；由于每天菜单只有一种，所以它的废弃率只有 0.1%，远远低于业界平均 2%的数量。
玉子屋是凭借改变商业结构实现物美价廉的战略与对手竞争，而绝对不会消减食材的品质和员工的收入，追求规模经济使工厂容易实现机械化生产，这是其制胜的关键。
回收便当盒
国 内的白领都有这样的经验，盛外卖的盒子越来越花哨美观，有些完全可以重复利用，却被白白丢进了垃圾桶，玉子屋也考虑到了这一点。由于订单量大，玉子屋每天 都会在用户用完餐后派人过来统一回收便当盒，并返还给用户一定的补贴。回收后的餐盒会通过自动消毒机进行统一清洗消毒。这样做的目的之一就是节约成本，还 有一个目的我们在下一部分经验经济中揭开分晓。
回收便当盒除了节约成本到底还有什么用呢？其实他还有一个重要作用就是反馈。送货员返回送货地址取餐盒的同时一定会打开餐盒确认吃剩的情况，记录哪些菜胜了多少，将当天信息反馈给公司。这些信息不仅可以用于制作菜单还可以预估次日的订单量。这就离不开公司的经验预估能力。
不仅如此，在这个环节中，送餐员其实还扮演了客服的工作，他可以听到顾客的赞赏声，当然还有不满和抱怨。送餐员十分注重听取顾客的意见，不是少数人的意见，而是大多数顾客的意见，并参照饭盒的剩饭情况进行总结。
尽管今天我们国内的创业者都谈如何利用大数据分析客户，但是通过回收便当获取信息以及与顾客一对一搜集其对便当的意见，最后弄清楚顾客爱吃什么不爱吃什么的情况，在国内还是绝无仅有的。
惊人的配送
玉子屋实现惊人的废弃率离不开其独特的配送方式。通过长年累月的预估，玉子屋研究出独特的配送方式，不同于传统的按负责区域分散送货车的方式。
玉子屋采用分组送货的配送方法。如负责离工厂较远区域的送货车装上比预估订单略多的便当先发车，在完成配送后和后发组取得联系，再对便当不足的区域进行补足，凭借现场送货员的优秀合作，将废弃率控制在最低限度。
玉子屋送货员约为 200 人，分别乘坐 160 辆送货车。另外，送货员分为三个区域共 9 组，通常按组活动。每天的活动流程如下图所示。
商业模式的系统性
我们从玉子屋上可以看到其在规模效应和经验效应之下的商业模式的系统性。玉子屋不是将各部分单独运行，而是将各个部分和环节有机组合，实现出色的协作。
餐 饮是一个复杂的行业，从原料采购、收货、库存到分发等环节都是必不可少的。很多公司在销售时会考虑最适宜的销售方法、配送时也会考虑配送的方式等，而玉子 屋却没有把这些环节分开思考，它是用整体协作的方式制造了一个商务系统，每一个环节都影响下一个环节。例如根据前一天的反馈数据，预估原料采集和便当数 量，再利用配送员组合调用大量食材，以节约物流成本，回收便当盒获得反馈减少浪费等，系统化的经营方式正是玉子屋可以长盛不衰的根本。
如何根植于规模经济和经验经济的基础上建立品牌的系统化运营，不仅是众多餐饮企业需要思考的问题，还是很多创业者有必要思考和研究的课题。本文玉子屋给了我们一个很好的范本。建立系统化并不容易，但这是企业未来发展过程中必然会遇到的课题。
正如凯文凯利在《失控》中所言：“群体被看做是一种自适应的技巧，适用于任何分布式的或系统，无论是有机的还是人造的。” 事实上，企业也是一个这样自适应的群体，而建立一个科学的精密的企业组织结构是也是自适应过程，然后达到持久的不均衡态。
本文来自读者投稿，不代表 36氪 立场，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5044601.html
很多餐企发展规模经济过程中难免遇到关于系统化运营的问题，有时候借鉴国外的先进经验，或许能在发展的过程中启发。
在 日本有这样一家快餐企业，它平均每天提供的快餐数量达到 7 万份！7 万份多么惊人的数字。看到这里您可能会质疑，国内的外卖平台、美团外卖、饿了么等外卖日均订单量远远超过 7 万了，可是如果我告诉你，这家企业并不是一家互联网公司，而且他们家的外卖是全自营的，不烧钱，而且公司已经创立 50年 了，只有 700 人的团队一年的销售额可以达到 90 亿日元。你一定会惊讶，这家公司是怎么做到的？本文餐饮匠人就带您一探究竟。
玉子屋是一家面向事业单位销售便当的公司，成立于 1965年，致力于满足商务人士 “希望午饭更便宜、更好吃、更健康” 的需求。他之所以能够获得竞争力，并驰骋外卖界 50 载最关键的是它把商业规律规模经济和经验经济恰到好处的运用到了一盒盒小小的便当中。
首先看看，玉子屋如何在规模中获取竞争优势吧。
规模经济每天只有一种便当
玉子屋坚持每天只为顾客送去一种便当，便当统一价格为 430日 元，这在市场中足够便宜，而且只要一通电话或者网络预订，玉子屋就可以将便当送到顾客手上。虽然，我们国内有很多做单品餐饮外卖的，但他们都有很多搭配品类。而只做一种外卖便当却是中外都极为少见的。
这样做的好处是：因为每天的菜单只有一种，因此可以批量购买同样的材料，只要最大限度的利用这一优势，在于供货商交涉时就可以成功实现低廉的价格；由于每天菜单只有一种，所以它的废弃率只有 0.1%，远远低于业界平均 2%的数量。
玉子屋是凭借改变商业结构实现物美价廉的战略与对手竞争，而绝对不会消减食材的品质和员工的收入，追求规模经济使工厂容易实现机械化生产，这是其制胜的关键。
回收便当盒
国 内的白领都有这样的经验，盛外卖的盒子越来越花哨美观，有些完全可以重复利用，却被白白丢进了垃圾桶，玉子屋也考虑到了这一点。由于订单量大，玉子屋每天 都会在用户用完餐后派人过来统一回收便当盒，并返还给用户一定的补贴。回收后的餐盒会通过自动消毒机进行统一清洗消毒。这样做的目的之一就是节约成本，还 有一个目的我们在下一部分经验经济中揭开分晓。
经验经济回收便当盒获取用户信息
回收便当盒除了节约成本到底还有什么用呢？其实他还有一个重要作用就是反馈。送货员返回送货地址取餐盒的同时一定会打开餐盒确认吃剩的情况，记录哪些菜胜了多少，将当天信息反馈给公司。这些信息不仅可以用于制作菜单还可以预估次日的订单量。这就离不开公司的经验预估能力。
不仅如此，在这个环节中，送餐员其实还扮演了客服的工作，他可以听到顾客的赞赏声，当然还有不满和抱怨。送餐员十分注重听取顾客的意见，不是少数人的意见，而是大多数顾客的意见，并参照饭盒的剩饭情况进行总结。
尽管今天我们国内的创业者都谈如何利用大数据分析客户，但是通过回收便当获取信息以及与顾客一对一搜集其对便当的意见，最后弄清楚顾客爱吃什么不爱吃什么的情况，在国内还是绝无仅有的。
惊人的配送
玉子屋实现惊人的废弃率离不开其独特的配送方式。通过长年累月的预估，玉子屋研究出独特的配送方式，不同于传统的按负责区域分散送货车的方式。
玉子屋采用分组送货的配送方法。如负责离工厂较远区域的送货车装上比预估订单略多的便当先发车，在完成配送后和后发组取得联系，再对便当不足的区域进行补足，凭借现场送货员的优秀合作，将废弃率控制在最低限度。
玉子屋送货员约为 200 人，分别乘坐 160 辆送货车。另外，送货员分为三个区域共 9 组，通常按组活动。每天的活动流程如下图所示。
商业模式的系统性
我们从玉子屋上可以看到其在规模效应和经验效应之下的商业模式的系统性。玉子屋不是将各部分单独运行，而是将各个部分和环节有机组合，实现出色的协作。
餐 饮是一个复杂的行业，从原料采购、收货、库存到分发等环节都是必不可少的。很多公司在销售时会考虑最适宜的销售方法、配送时也会考虑配送的方式等，而玉子 屋却没有把这些环节分开思考，它是用整体协作的方式制造了一个商务系统，每一个环节都影响下一个环节。例如根据前一天的反馈数据，预估原料采集和便当数 量，再利用配送员组合调用大量食材，以节约物流成本，回收便当盒获得反馈减少浪费等，系统化的经营方式正是玉子屋可以长盛不衰的根本。
如何根植于规模经济和经验经济的基础上建立品牌的系统化运营，不仅是众多餐饮企业需要思考的问题，还是很多创业者有必要思考和研究的课题。本文玉子屋给了我们一个很好的范本。建立系统化并不容易，但这是企业未来发展过程中必然会遇到的课题。
正如凯文凯利在《失控》中所言：“群体被看做是一种自适应的技巧，适用于任何分布式的或系统，无论是有机的还是人造的。” 事实上，企业也是一个这样自适应的群体，而建立一个科学的精密的企业组织结构是也是自适应过程，然后达到持久的不均衡态。
本文来自读者投稿，不代表 36氪 立场，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5044601.html
Tuesday, 15 March 2016
美国网红经济产业链
大家好！今天为大家介绍美国的整个网红经济的发展，包括美国整个体系现在对网红是怎么样的看法，目前的变现模式是什么。先介绍一下我的背景，我最早
在洛杉矶做媒体相关工作，然后开始创业孵化项目的早期投资。今年开始做国内一支基金，是赛伯乐基金洛杉矶的合伙人。整个基金的一块投资方向是洛杉矶的相关
文创产业做。今年项目很大一个方向是新媒体领域，其中囊括网红经济这个方向。
我们去年看了一个项目 Thrive Market，这个项目本身是有机食品的在线电商，巧妙的是在于把自己的股权拿出来，分给了很多在健康领域的健康大号，包括健身教练、美食达人，这个人在 很多平台上有意无意的把引流推到了自己的平台上。在洛杉矶的这些名人们，他们从业的方向是非常多样化的，变现的途径也很多，大家知道美国的大部分网红会在 一些平台上首当其冲的是 Youtube 和 Facebook，现在讲的网红概念里面有很多 Youtube，因为目前赚钱最多的网红平台是从 Youtube 平台开始的，现在美国最火的网红是 PewDiePie，他是一个瑞典人，最开始上传视频，就是跟大家直播自己玩游戏，点击量是上 1 亿，Youtube 和他有很多合作，他在 makerstudio 有单独自己的工作室。
2007 年视频垂直领域的 Youtube 推出 Youtube Partner,这个模式成熟了 “收入分成” 概念,它能给每个网红个体带来收入,进一步促进美国网红发展, 具体分成模式是:针对内容产生的广告收益,Youtube 拿走 45%。之后大量内容创造者汇集,美国所谓的 Web Star 开始如雨后春笋般冒出。
第二阶段:MCN (多频道网络,比较像中国 “网红经济” 公司) 机构崛起, 也就是说针对这些 Web Star 自身发展局限,所有它周边服务机构开始崛起。举个例子, Maker Studio 是 YouTube 上最大的内容制作商之一，拥有约 4 亿的订阅用户，在 2014年 以 10 亿美金估值卖给迪斯尼。
第 三阶段,也就是在 2014 年左右,美国开始大量兴起垂直品类 MCN,比如专门垂直做拉美内容的 Mitu;专门垂直做餐饮内容的 Tastemade,这些都说明这个行业体系建立。而现在进入 2.0 时代,市场上开始有更多针对网红内容的技术网站、工具网站兴起。所以综合来说美国网红的发展史,它更像是个 “优质内容” 买卖升级历史。
于是 MCN 的盈利空间是什么？比如说集约了这么多的内容创作者，他们再去跟大的公司要大的广告 campaign。大公司把经费给他们以后，在里面做抽成，这是非常传统的模式。首先，单个网红本身自己接一、两单没有持续性，MCN 可以帮助他们完成持续性。另外，因为后台的很多数据没有办法分析和看到，MCN 针对你的数据来给你匹配更好的受众群体，这样的话也可以有效延长网红的生命周期。
如 果说 Youtube 的明星针对 Youtube 来说，就好像沃尔玛里的商贩一样，Youtube 更像大的沃尔玛超市，商贩为了建立自己的品牌，必须要在这个超市里面成为一个供货商。不管价格毛利被压的多低，都要在里面被更多消费者看到看到。中国的微 博都会变得更加像沃尔玛的角色，或者优酷、土豆、爱奇艺、秒拍，上面的达人除了跟平台分成之外，还有更多的商业空间可以挖掘。但是会以最早的几个社交平台 作为自己最好的发源地，这些 MCN 公司让内容创业者延长自己的创作周期，除了这个以外还有细分领域的细分领域的创业者出现。
对于像 Youtube、Instagram 这些大平台,他们就是一个很大的内容沃尔玛超市。美国人每一块钱有 8%是花在沃尔玛里,足可见这个平台有多强悍。但是一个好的品牌是不会通过沃尔玛来赚大钱的,就像我做一个巧克力,我不指望它只在沃尔玛卖,但是因为在沃 尔玛卖,大家知道了我是个巧克力品牌。所以实际上,沃尔玛是一个引流渠道,虽然大家看到上面例子收入被压榨得很惨烈,但是沃尔玛带给了网红一个足够的曝 光,那么,网红就利用流量把它变现到别的平台去。
第一个不同是:美国 “文字类自媒体” 规模比较小。这是从比较级来说,即相对中国文字基于微信、微博自媒体兴盛,成熟平台以及海量创作者,甚至包括初 步的商业化探索,美国这方面都是不如中国的。不过,美国的 “视频” 自媒体发展 更快。这里,我也在想这个原因,可能有几个:第一,美国没有微信这样依托于 IM 来产生 “长内容” 的通讯工具,这就使美国人民看 “内容” 主要还是通过 PC 或者阅读器 App 来看;第二,美国人写博客历史太久，不像中国自新浪搞出名人博客、然后全民写博客之后又衰落，我到现在都一直有在看各种博客。
第二个不同是 : 我觉得中国网红发展的变现能力其实要比美国强。美国人对 “优质内容” 的利用会更深,因为美国观众,他们以前就是有对优质内容付费习惯 ,网红要是在自己内容里搞个广告,粉丝反应会比较剧烈。举个例子，像 Michelle Pha 当时跟大牌合作，但是她没有真正意义把大牌的产品推出来，代言品牌的转化率也不佳。那么到底怎么扩展一个网红能够代言更多品牌，很多人会局限于包包、鞋 子，怎么样去代言酒店和旅游呢？这就需要在前期花很多的时间和精力对自己进行投资。
第 三个不同是 : 主流媒体和社交媒体之间的界限在哪里？比如说 papi 酱最近很火，我的感觉是她至少会在中国的主流媒体上出现，在美国很少看到网红能够和非常大的时尚杂志，主流媒体合作很紧密的，之前有意大利的 Chiara 上了 Vogue，还是比较少的。因为在美国的新闻人相对来说比国内稍微有一些节操。好比我在豆瓣上成为一个大号，但是不可能真的跟新闻媒体抗衡，虽然豆瓣上大 号的粉丝会更多，但是主流媒体还是愿意把控最基本的线。
第四个不同是 : 专业化生态系统不同。美国网红就像明星一样，中国也在学习这套机制，因为有了这套供应链系统，网红的生态持续性和专业化、变现的能力都会得到提升。所以，还是两方都在机制体制上，在变现方式上、模式上是在互相学习的。
讲 到和中国市场互动这部分，我们现在投的几家公司，希望中国来做采购和产品的提供方，美国做推广方，互相拿到粉，能够相互利用。影响力这个东西还是非常受地 域限制的，一旦有地域限制，就没有办法互相玩儿得转。其实在这方面做国际的互动合作是非常有好处的，所有的媒体的发展，个人的发展是离不开数据的，因为数 据蕴含巨大的价值，通过数据的挖掘可以变现，能够引导更多的受众。
最后想告诉大家 “吃透网红为什么火”，一定要追踪各个领域的发展过程，对于大家想贴近这个行业至关重要。
洛杉矶电商项目变量在 洛杉矶影响力变现这个事儿一直都比较普通，因为我自己最早开始做创投的时候，创投公司背后都有明星合伙人，现在估值最高的一家公司是母婴电商公司，叫 Honest，那家的 founder 大明星杰西卡阿尔巴和我另外一个朋友 Brian Lee 合作做的。杰西卡阿尔巴如果大家看过 “神奇四侠” 就知道她了。她开始创业的想法是因为她是新手妈妈，所以对母婴产品很有关注，就创立了这个公司，专著于在把 honest 搞上市。这个电商母婴公司的另一个合伙人之前做过一家公司叫 Shoedazzle，后来 Shoedazzle 和另一个时尚电商 JustFab 合并了。ShoeDazzle 的合伙人卡戴珊就是美国著名的网红。她的状态是经常是全家在真人秀镜头面前，她老公是著名的嘻哈歌手，她爸爸刚刚变完性，在演艺圈有很强曝光，但是并没有 主流的事业，靠时尚炒话题红了之后，她自己就帮助这个平台做引流。
我们去年看了一个项目 Thrive Market，这个项目本身是有机食品的在线电商，巧妙的是在于把自己的股权拿出来，分给了很多在健康领域的健康大号，包括健身教练、美食达人，这个人在 很多平台上有意无意的把引流推到了自己的平台上。在洛杉矶的这些名人们，他们从业的方向是非常多样化的，变现的途径也很多，大家知道美国的大部分网红会在 一些平台上首当其冲的是 Youtube 和 Facebook，现在讲的网红概念里面有很多 Youtube，因为目前赚钱最多的网红平台是从 Youtube 平台开始的，现在美国最火的网红是 PewDiePie，他是一个瑞典人，最开始上传视频，就是跟大家直播自己玩游戏，点击量是上 1 亿，Youtube 和他有很多合作，他在 makerstudio 有单独自己的工作室。
为什么 Youtube 出现这么多网红Youtube 是大概是 2005年 发展起来的，那个时候并不是说要做一个真正意义的网红生态系统，我认识原来在 Youtube 的一个人，叫 BingChen，现在出来创业在做一个关于网红的项目，我当时问他为什么会要开始这么多的内容创作者进驻内容，很大压力是因为美国对于内容的版权保护非 常强，之前 Youtube 转播的电视剧频道很早的时候没有办法放在线上，因为被几大工作室告的非常厉害。所以在 2007年 的时候推出了 Youtube partners，是一个把自己平台上 45%的钱拿走，剩下的钱会针对 Youtube 上的内容创作者，跟他们做广告分成，很多人在 Youtube 开始建立自己的频道。出现 MCN 概念，网红凭着在 Youtube 上的曝光，可以去谈然后拿一个什么样的 Case。开始内容创作者的生态并不是那么持续。什么叫做 Infuencermarketing (影响者营销)？就是利用网红的影响力来帮助产品做广告，这个词在 Google 上可以看到，从 2012年 左右才开始爆发，这些年持续增长，整个产业对美国来说比较成熟的应该是从 2012年 开始做的。
历史发展脉络第一阶段应该是在 2004、2005年Facebook 这些平台起来,很多社交明星兴起,还有人开始录制内容,传到这些平台上去。但那个时候只是网红开始成长, 还是个 “输出过程”,还没特别统一盈利模式。
2007 年视频垂直领域的 Youtube 推出 Youtube Partner,这个模式成熟了 “收入分成” 概念,它能给每个网红个体带来收入,进一步促进美国网红发展, 具体分成模式是:针对内容产生的广告收益,Youtube 拿走 45%。之后大量内容创造者汇集,美国所谓的 Web Star 开始如雨后春笋般冒出。
第二阶段:MCN (多频道网络,比较像中国 “网红经济” 公司) 机构崛起, 也就是说针对这些 Web Star 自身发展局限,所有它周边服务机构开始崛起。举个例子, Maker Studio 是 YouTube 上最大的内容制作商之一，拥有约 4 亿的订阅用户，在 2014年 以 10 亿美金估值卖给迪斯尼。
第 三阶段,也就是在 2014 年左右,美国开始大量兴起垂直品类 MCN,比如专门垂直做拉美内容的 Mitu;专门垂直做餐饮内容的 Tastemade,这些都说明这个行业体系建立。而现在进入 2.0 时代,市场上开始有更多针对网红内容的技术网站、工具网站兴起。所以综合来说美国网红的发展史,它更像是个 “优质内容” 买卖升级历史。
MCN 是什么样的存在模式为 了让网红们持续的创造内容，帮助他们完成内容创作，产生集约化的效应就出现了一些公司，后来就成立了 MCN ,更重要的是,他们在里面承担了 “负责接单” 这个角色。(多频道网络,比较像中国 “网红经济” 公司)。最大的一家公司叫 Makerstudios，MCN 一边帮助网红创造内容，给他们提供了创作的经费，创作的环境，MCN 里面有很多小的工作室可以租用，有很多的道具可以用。他们帮助网红们持续创造内容。比如说 MCN 会签很多的大的品牌，像可口可乐，他们发现通过主流的广告公司已经打不进千禧一代了，他们会找 MCN 合作。创作内容用几千个不同领域的网红，对这些网红进行打包分类。每个网红背后都是一套针对他们粉丝的数据，这个数据可以分析出他所代表的垂直领域到底是 怎么样的。
于是 MCN 的盈利空间是什么？比如说集约了这么多的内容创作者，他们再去跟大的公司要大的广告 campaign。大公司把经费给他们以后，在里面做抽成，这是非常传统的模式。首先，单个网红本身自己接一、两单没有持续性，MCN 可以帮助他们完成持续性。另外，因为后台的很多数据没有办法分析和看到，MCN 针对你的数据来给你匹配更好的受众群体，这样的话也可以有效延长网红的生命周期。
如 果说 Youtube 的明星针对 Youtube 来说，就好像沃尔玛里的商贩一样，Youtube 更像大的沃尔玛超市，商贩为了建立自己的品牌，必须要在这个超市里面成为一个供货商。不管价格毛利被压的多低，都要在里面被更多消费者看到看到。中国的微 博都会变得更加像沃尔玛的角色，或者优酷、土豆、爱奇艺、秒拍，上面的达人除了跟平台分成之外，还有更多的商业空间可以挖掘。但是会以最早的几个社交平台 作为自己最好的发源地，这些 MCN 公司让内容创业者延长自己的创作周期，除了这个以外还有细分领域的细分领域的创业者出现。
对于像 Youtube、Instagram 这些大平台,他们就是一个很大的内容沃尔玛超市。美国人每一块钱有 8%是花在沃尔玛里,足可见这个平台有多强悍。但是一个好的品牌是不会通过沃尔玛来赚大钱的,就像我做一个巧克力,我不指望它只在沃尔玛卖,但是因为在沃 尔玛卖,大家知道了我是个巧克力品牌。所以实际上,沃尔玛是一个引流渠道,虽然大家看到上面例子收入被压榨得很惨烈,但是沃尔玛带给了网红一个足够的曝 光,那么,网红就利用流量把它变现到别的平台去。
中国的网红经济 VS 美国的网红经济这 是一个伪命题，因为两方的发展方向不太一样。讲一讲美国的情况，有互相磨合的地方。首先，在美国很多内容的收入一直以来都比国内强势很多，美国用户有付费 习惯，大家也比较尊重版权的原创性，抄的东西一定会受到法律打击。一方面保护了内容创作者，另一方面局限的是很多人不会想该怎么样尽量的变现。国内做的比 美国做的好很多，我发现之前一个数据，淘宝的 1/8 基本上都是由网红的引流而完成的。变现层面上，我觉得中国网红发展的变现能力其实要比美国强，在国内更严酷的市场竞争环境下，在变现压力下商业模式会做的 更好。在美国投了一些公司，就是抄中国的一些变现模式，这也是好事儿。
第一个不同是:美国 “文字类自媒体” 规模比较小。这是从比较级来说,即相对中国文字基于微信、微博自媒体兴盛,成熟平台以及海量创作者,甚至包括初 步的商业化探索,美国这方面都是不如中国的。不过,美国的 “视频” 自媒体发展 更快。这里,我也在想这个原因,可能有几个:第一,美国没有微信这样依托于 IM 来产生 “长内容” 的通讯工具,这就使美国人民看 “内容” 主要还是通过 PC 或者阅读器 App 来看;第二,美国人写博客历史太久，不像中国自新浪搞出名人博客、然后全民写博客之后又衰落，我到现在都一直有在看各种博客。
怎么样去持续创作有效的内容？围 观美国的网红生态，他们到底是怎么让自己其中某一个签约的网红能够更好的成长，MCN 正在帮助他们，但是你不能永远在沃尔玛超市挣钱，必须要从沃尔玛超市上找到更好的方式，你得更了解你的观众。所有的人以为粉丝追着明星走，其实在好莱坞是 明星追着粉丝走，就是说根据观众、用户的消费行为去分析自己的策略，怎么跟自己的粉丝们做更好的互动和联系。创造在 Youtube 上的内容，使商业模式不仅仅是广告，或者说电商，或者其他的内容都是很有价值的。
第二个不同是 : 我觉得中国网红发展的变现能力其实要比美国强。美国人对 “优质内容” 的利用会更深,因为美国观众,他们以前就是有对优质内容付费习惯 ,网红要是在自己内容里搞个广告,粉丝反应会比较剧烈。举个例子，像 Michelle Pha 当时跟大牌合作，但是她没有真正意义把大牌的产品推出来，代言品牌的转化率也不佳。那么到底怎么扩展一个网红能够代言更多品牌，很多人会局限于包包、鞋 子，怎么样去代言酒店和旅游呢？这就需要在前期花很多的时间和精力对自己进行投资。
第 三个不同是 : 主流媒体和社交媒体之间的界限在哪里？比如说 papi 酱最近很火，我的感觉是她至少会在中国的主流媒体上出现，在美国很少看到网红能够和非常大的时尚杂志，主流媒体合作很紧密的，之前有意大利的 Chiara 上了 Vogue，还是比较少的。因为在美国的新闻人相对来说比国内稍微有一些节操。好比我在豆瓣上成为一个大号，但是不可能真的跟新闻媒体抗衡，虽然豆瓣上大 号的粉丝会更多，但是主流媒体还是愿意把控最基本的线。
第四个不同是 : 专业化生态系统不同。美国网红就像明星一样，中国也在学习这套机制，因为有了这套供应链系统，网红的生态持续性和专业化、变现的能力都会得到提升。所以，还是两方都在机制体制上，在变现方式上、模式上是在互相学习的。
MCN 公司现在的驱动发展问题是什么？洛杉矶的 MCN 公司现在的驱动发展问题是什么？看到的是纯粹的服务型的公司变少了，大家更加倾向于做一个工作室，包括内容的版权，比如美国的媒体巨额 Buzzfeed,Vice，很多的内容就是自己原创的，大概三、四十人的采编团队完成的。
讲 到和中国市场互动这部分，我们现在投的几家公司，希望中国来做采购和产品的提供方，美国做推广方，互相拿到粉，能够相互利用。影响力这个东西还是非常受地 域限制的，一旦有地域限制，就没有办法互相玩儿得转。其实在这方面做国际的互动合作是非常有好处的，所有的媒体的发展，个人的发展是离不开数据的，因为数 据蕴含巨大的价值，通过数据的挖掘可以变现，能够引导更多的受众。
最后想告诉大家 “吃透网红为什么火”，一定要追踪各个领域的发展过程，对于大家想贴近这个行业至关重要。
Friday, 11 March 2016
头脑风暴是如何误导决策的
头脑风暴的意义是给不同见解的群体和个人发声的机会，但在执行过程中往往偏离了本来的目的。决策者也许只是为了体现表面的民主，或者只是为自
己的主张拉票，给自己和团队。多一些信心；甚至只是为了建立自己的权威。所以，当意见过多，偏离自己的最初设想时。就会人为的抑制不同的声音，头脑风暴也
就失去了开展的意义。本文由人人都是产品经理社区 作者 @ 伊卜生（微信公众号：Ibsen2020）原创发布。未经授权，请勿转载。
这关乎组织讨论者的动机，是为了获得真理？还是只是找到为了强化自我信念？
如果是后者，就存在这么个问题：
决策者的想法在大脑被构建出来，执行层反馈说：“在执行过程中有现阶段解决不了的问题。” 但中层管理都表示认同领导的想法，更坚定了决策者之前的想法，并且认为执行层的人只是在给懈怠工作找借口。留给执行层的选择只有两种，要么错误机械执行，要么滚蛋。
什么情况下公司决策会被头脑风暴误导？它的影响因素又有哪些？
“留 住观点一致的人，排斥、淘汰持有不同意见的人” 是很多创业型企业在发展过程中无法避免的做法。究其原因，在积极的方面这样做可以使公司方向性更统一。但不利的方面也很明显，在制造出来的一致性指引下， 即便最终决策是错误的，也会坚决执行。而且不会对可能造成的损失提前部署准备。
如何避免虚假凝聚力对企业的不利影响？
那就是要明确开会的目的，结论都是阶段性的，暂时统一的同时，要懂得保留不同意见。
很多企业在开周会时，喜欢让各部门负责人拿数据说话。就是所谓的 KPI
比如：
9.11 后，美国对阿富汗进行了报复性的打击。一名日本平民误闯塔利班领地，被拘捕并执行斩首。记者在日本国内的调查结果显示 97%的国民对同胞的意外身亡表示不值得同情，认为这是他不遵守告诫的盲目自杀性行为。
由于对调查结果产生质疑另一家媒体进行了第二次调查，
结果显示79%的被调查者谴责恐怖份子的行为，并且对死难的同胞表示同情。
为什么针对同一事件的两次调查，结果相差这么大呢？
无法判断哪一家媒体的数据更接近真实，但可以肯定的是，前者对调查的统计结果存在严重的偏差，记者主观上就是不支持国民冒险去战地，更可能寻找认同自己观点的人进行访问，或者在问题引导上更倾向自己认同的观点。
偶然的一次，创始人之一的康嘉回自己安徽老家期间
发现二三线城市对外卖订单的需求比例并不比一线城市低。为了验证这种判断，饿了么团队很快对几个重点二三线城市进行了数据调研，结果也证明了康嘉判断的正确性，于是决定扩展业务范围，并且取得了倍增的业绩增长。
“模式需要数据的依托，同时随时对模式、策略存有质疑，再次验证模式是否准确，这是一个循环过程，永远不会有最终结果。”
总之对数据收集和分析的原则是：
不能 100%依赖数据，并且要保持时刻质疑，不断验证模式策略的准确性。
很 多创业公司存在支配型的领导，创始人认为我对创业项目的方向有决定的权力。他们认为对可变性问题的讨论只是表达民主的手段，压制那些不同的声音。并且如果 每次讨论都让反对自己的声音占据上风，不利于自己权威形象的树立。害怕引发更多对自己的质疑。即便有些时候，他们也开始怀疑自己的决策，但仍很难做出改 变。
这种类型的领导眼里，下属只是执行自己想法的操作者，他们并不具备改变自己意志的功能。
一些团队成员试图通过各种方式转移创始人意识，但在支配型创始人主导的企业环境下通常是行不通的。从人性的角度出发，这是许多人常会有的思维方式，越是被证明正确就越远离真理，越坚信自己的观点态度。在行为心理学上这种很难转移的思维被称作冰封信念或是信念固着。
为什么越是被证明错误，人们却越要坚持呢？
“ 人们在面临群体压力和短期内不能解决的尴尬时，容易放弃自己坚持的主张”
“我请你来是解决问题的，不是制造问题的”，许多管理者在招募团队成员时喜欢这样讲。并且以对团队的高要求引以为傲。
这 看起来没什么不对，但他们往往忽略了核心团队专业成员的作用最重要的，就是帮助创始人不同角度找到核心问题，开会讨论的是解决核心问题的措施。如果创始人 拒绝接受不同观点，片面的坚持己见，多数成员迫于暂时无法找到解决新问题方法，或者解决难度过大，而勉强赞同创始人意见。
那么，有效的头脑风暴长什么样？组织高效的头脑风暴都有哪些措施？
公平——不能偏向任何立场：
任何观点都有正反两面，过于极端是犯错的原罪。都会面临失重的风险。绝对的公平并不存在，但过于偏颇是一定会出问题的。
鼓励批评性评价：
设立 “魔鬼代言人”。
专门有人负责提反对意见。对于有建设性的意见，给予奖励
“以人为镜可以明得失” 是李世民在谏官魏征去世后感怀。据统计，魏征的谏言被采纳率不足 10%，但领导做出广开言路的姿态。更多的人可以无所顾忌的发表声音，决策者才能更得到真实反馈。
划分小组，再重组在一起表达不同意见
全体成员的讨论往往掩盖真实想法的表达，因此随机分出不同的意见小组，再重组，将群体和个体头脑风暴相结合。
欢迎局外的专家和伙伴提出批评
虚心邀请与项目无利益关系的专家发表意见。
还有就是实施之前，召开 “第二次会议”，让大家畅所欲言。
让小组成员书写观点（加强责任感和承诺）
书写下自己的观点有利于提高发言者的责任感。
我曾经做过一个相关实验，把企业员工分成两组，分别对互联网创新发表意见。
结果，对于自己持有的观点口头表达，书面表达在 1 个月后的记忆准确率相差 35%。
并且书面表达者更可能对自己的观点负有责任，76%的书面表达者主动收集数据证明自己观点的正确性，而口头表达者这一比例只有 31%。另外，书写加强了事前的承诺和记忆，有利于对策略实施给予支持。
PS：
“头脑风暴的意义是给不同见解的群体和个人发声的机会”,但在执行过程中往往偏离了本来的目的。
决策者也许只是为了体现表面的民主，或者只是为自己的主张拉票，给自己和团队。
多一些信心；甚至只是为了建立自己的权威。
所以，当意见过多，偏离自己的最初设想时。就会人为的抑制不同的声音,头脑风暴也就失去了开展的意义。
造成头脑风暴失效的
既然过分依赖大数据和过分相信直觉的头脑风暴都会误导决策。
原创文章，作者：人人都是产品经理，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5044131.html
“我的观点，我的信念，当第二个人接受它时，便获得了无穷的力量和成功”——Fragment“为什么群体讨论后做出的决策，还是不能被很好的执行？”
这关乎组织讨论者的动机，是为了获得真理？还是只是找到为了强化自我信念？
如果是后者，就存在这么个问题：
决策者的想法在大脑被构建出来，执行层反馈说：“在执行过程中有现阶段解决不了的问题。” 但中层管理都表示认同领导的想法，更坚定了决策者之前的想法，并且认为执行层的人只是在给懈怠工作找借口。留给执行层的选择只有两种，要么错误机械执行，要么滚蛋。
什么情况下公司决策会被头脑风暴误导？它的影响因素又有哪些？
高凝聚力的假象公司的凝聚力越强，对成员的影响力越大，开会越可能做出片面的判断。
“留 住观点一致的人，排斥、淘汰持有不同意见的人” 是很多创业型企业在发展过程中无法避免的做法。究其原因，在积极的方面这样做可以使公司方向性更统一。但不利的方面也很明显，在制造出来的一致性指引下， 即便最终决策是错误的，也会坚决执行。而且不会对可能造成的损失提前部署准备。
如何避免虚假凝聚力对企业的不利影响？
那就是要明确开会的目的，结论都是阶段性的，暂时统一的同时，要懂得保留不同意见。
数据收集的主观性对事实的调查，数据的收集存在偏差。
很多企业在开周会时，喜欢让各部门负责人拿数据说话。就是所谓的 KPI
比如：
- 市场负责人：市场的需求增长率
- 自媒体负责：本周微信的阅读数，用户数增长等等
收集数据时的记者思维引个事例：
9.11 后，美国对阿富汗进行了报复性的打击。一名日本平民误闯塔利班领地，被拘捕并执行斩首。记者在日本国内的调查结果显示 97%的国民对同胞的意外身亡表示不值得同情，认为这是他不遵守告诫的盲目自杀性行为。
由于对调查结果产生质疑另一家媒体进行了第二次调查，
结果显示79%的被调查者谴责恐怖份子的行为，并且对死难的同胞表示同情。
为什么针对同一事件的两次调查，结果相差这么大呢？
无法判断哪一家媒体的数据更接近真实，但可以肯定的是，前者对调查的统计结果存在严重的偏差，记者主观上就是不支持国民冒险去战地，更可能寻找认同自己观点的人进行访问，或者在问题引导上更倾向自己认同的观点。
饿了么的数据收集和直觉分析饿了么的创业初期把细分市场定位在东部一线城市。因为这里有更多的高校，写字楼，更多的白领青年，因此有更大的市场需求量。大数据分析结果也支持这种判断。
偶然的一次，创始人之一的康嘉回自己安徽老家期间
发现二三线城市对外卖订单的需求比例并不比一线城市低。为了验证这种判断，饿了么团队很快对几个重点二三线城市进行了数据调研，结果也证明了康嘉判断的正确性，于是决定扩展业务范围，并且取得了倍增的业绩增长。
“模式需要数据的依托，同时随时对模式、策略存有质疑，再次验证模式是否准确，这是一个循环过程，永远不会有最终结果。”
总之对数据收集和分析的原则是：
不能 100%依赖数据，并且要保持时刻质疑，不断验证模式策略的准确性。
支配型领导特征：高自尊和自信自己能力
很 多创业公司存在支配型的领导，创始人认为我对创业项目的方向有决定的权力。他们认为对可变性问题的讨论只是表达民主的手段，压制那些不同的声音。并且如果 每次讨论都让反对自己的声音占据上风，不利于自己权威形象的树立。害怕引发更多对自己的质疑。即便有些时候，他们也开始怀疑自己的决策，但仍很难做出改 变。
这种类型的领导眼里，下属只是执行自己想法的操作者，他们并不具备改变自己意志的功能。
一些团队成员试图通过各种方式转移创始人意识，但在支配型创始人主导的企业环境下通常是行不通的。从人性的角度出发，这是许多人常会有的思维方式，越是被证明正确就越远离真理，越坚信自己的观点态度。在行为心理学上这种很难转移的思维被称作冰封信念或是信念固着。
为什么越是被证明错误，人们却越要坚持呢？
先允许我讲个故事：1986 年，非洲草原上，英国业余向导迈克尔和约瑟夫带着的旅行团游览。期间被一条矮浅的小河拦住了去路。“请大家挽起裤腿，我们马上过河” 迈克尔建议大家涉水趟过。“也许我们应该坐船渡河” 约瑟夫持有异议，理由是雨季的河流水位可能突然上涨。“这是多此一举的。” 迈克尔嘲笑约瑟夫胆小，“那么请你马上造一艘游轮出来，我亲爱的约瑟夫先生” 随之而来的是旅行团成员附和的哄笑。“可以，但我需要大家的帮助” 约瑟夫接下迈克尔的话引来了更壮观的哄笑声。迫于自己的建议，很难短时间单独完成，并且需要承担巨大的群体压力，约瑟夫跟从了群体的意见。不巧的是，大家 涉水正赶上河水上涨，矮浅的小河突然变成了波涛的汪洋，瞬间夺取了 16 名旅行者的宝贵生命，这其中也包括迈克尔。
“ 人们在面临群体压力和短期内不能解决的尴尬时，容易放弃自己坚持的主张”
“我请你来是解决问题的，不是制造问题的”，许多管理者在招募团队成员时喜欢这样讲。并且以对团队的高要求引以为傲。
这 看起来没什么不对，但他们往往忽略了核心团队专业成员的作用最重要的，就是帮助创始人不同角度找到核心问题，开会讨论的是解决核心问题的措施。如果创始人 拒绝接受不同观点，片面的坚持己见，多数成员迫于暂时无法找到解决新问题方法，或者解决难度过大，而勉强赞同创始人意见。
解决策略有效的头脑风暴长哪样？
那么，有效的头脑风暴长什么样？组织高效的头脑风暴都有哪些措施？
公平——不能偏向任何立场：
任何观点都有正反两面，过于极端是犯错的原罪。都会面临失重的风险。绝对的公平并不存在，但过于偏颇是一定会出问题的。
鼓励批评性评价：
设立 “魔鬼代言人”。
专门有人负责提反对意见。对于有建设性的意见，给予奖励
“以人为镜可以明得失” 是李世民在谏官魏征去世后感怀。据统计，魏征的谏言被采纳率不足 10%，但领导做出广开言路的姿态。更多的人可以无所顾忌的发表声音，决策者才能更得到真实反馈。
划分小组，再重组在一起表达不同意见
全体成员的讨论往往掩盖真实想法的表达，因此随机分出不同的意见小组，再重组，将群体和个体头脑风暴相结合。
欢迎局外的专家和伙伴提出批评
虚心邀请与项目无利益关系的专家发表意见。
还有就是实施之前，召开 “第二次会议”，让大家畅所欲言。
让小组成员书写观点（加强责任感和承诺）
书写下自己的观点有利于提高发言者的责任感。
我曾经做过一个相关实验，把企业员工分成两组，分别对互联网创新发表意见。
结果，对于自己持有的观点口头表达，书面表达在 1 个月后的记忆准确率相差 35%。
并且书面表达者更可能对自己的观点负有责任，76%的书面表达者主动收集数据证明自己观点的正确性，而口头表达者这一比例只有 31%。另外，书写加强了事前的承诺和记忆，有利于对策略实施给予支持。
PS：
“头脑风暴的意义是给不同见解的群体和个人发声的机会”,但在执行过程中往往偏离了本来的目的。
决策者也许只是为了体现表面的民主，或者只是为自己的主张拉票，给自己和团队。
多一些信心；甚至只是为了建立自己的权威。
所以，当意见过多，偏离自己的最初设想时。就会人为的抑制不同的声音,头脑风暴也就失去了开展的意义。
造成头脑风暴失效的
- 高凝聚力的假象
- 数据的主观性
- 支配型领导的干预
既然过分依赖大数据和过分相信直觉的头脑风暴都会误导决策。
原创文章，作者：人人都是产品经理，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5044131.html
Thursday, 10 March 2016
创业者招人
声明：线性资本坚决反对任何形式的恐怖主义，这里仅仅讨论方法论 —— 一个很坏的组织，也可能会使用高效的方法。这些方法，就像一把锋利的刀，好的人拿了干好事，坏的人拿了干坏事，刀还是那把刀，并非好刀亦非坏刀。我们希望更多的好人能学会用刀。
“伊斯兰教对信众的从生到死的生活准则都做了规定， 这样只要当上信徒后，不管是在北非沙漠还是东南亚海岛，每日的生活和遇到的各种情况就都有同样的规章可循。”
问题来了。
自 从 ISIS 成立以来，有很多人（包括许多来自西方国家如俄罗斯、英国、法国甚至丹麦）前赴后继地从全球各个角落要求加入。一篇报告指出，截止 2015年3月，有 20,000 多名外国人加入了 ISIS，这其中大约 20%来自西方国家，这是非常令人震惊、痛心疾首的。因为加入 ISIS 并不意味着荣华富贵、一步登天或者在经济上有显著的提升。恰恰相反，大多数 ISIS 成员在加入 ISIS 之后的生活条件并不会得到太大的改善，但却很有可能丢掉性命。我们看到一个英国的工程师，在当地过着丰衣足食小康生活，却突然放弃发达国家的中产生活，而 去沙漠国家参与所谓圣战，忍饥挨饿，而且冒着贫穷、死亡的风险……
为什么？因为参与感。
佛教以前是允许吃肉的，为什么在梁武帝之后，在中国主流的佛教禁肉，却没有再改回去？我们认为，很多人心中的纪律约束一定程度上是人的一种精神需要。如果人不被一种纪律所占有，那么别的纪律约束就会占领这块地盘。
当 代的创业企业，尤其是科技企业，会受一些新潮的 “人性化管理” 等理论所干扰。大家在担心：如果强调了 “纪律” 以后，员工的积极性会不会随之下降？殊不知，“齐勇若一” 的纪律约束不但是企业过程控制的重要环节，同时也是提高员工留存率的法宝。对于员工而言，一个企业是否像铁一样执行制定的纪律是检测企业是否在正常轨道上 运行的试金石。
具体地说：员工们除了在关注工资是否按时发放、奖金是否丰厚以外，他们还会关注企业是否会像机器一样周而复始地运转。在他们 心目中，严明的纪律往往意味着安全感，让他们认为自己是企业永动机的一部分。反之，如果公司（包括初创公司），拥抱过多的流程创新，他们就会主动涣散掉自 己的人心。
一句话：有纪律的企业有向心力，无纪律的企业有离心力。
更透彻的结论：在大多数场合，有一个 “还凑合” 的纪律约束，远远好于没有纪律约束。这听起来匪夷所思，令人哭笑不得，但是已经被无数案例所证明。这也说明为什么中国经济的龙头是华为、万达这样实施准军事化的管理集团。
当然，这里有一个大前提，我们需要重新定义什么是纪律。在信息时代，纪律不再是以往的 “上午 9 点打卡”，而是 “提交代码前必须先进行单元测试” 这类。
我 们经常在网上见到所谓 “盖楼” 行为，从前在各种论坛、贴吧、留言板上，现在在微信群内，许多人会选择自发地复制粘贴一段相同的话。当数以千计、万记的用户都参与到相同内容的复制粘贴中 时，会形成一股壮观的力量。最典型例子是贴吧中频发的 “爆吧” 行为。没错，他们前阵子还远征了 Facebook，人民日报还发文《相信你们》表示肯定……如果你是帝吧玩家的话，对这个词应该非常熟 (zi) 悉 (hao)。
爆吧行为的心理学分析是另一个很大的课题，我们这里不作详细探讨。但能让那么多用户同时参与到一个事情中来，其中很重要的因素就是，这件事情本身能够为用户提供很强的参与感，让他们感觉到自己是整件事情的一部分。
这也就解释了团建、聚餐等的必要性。表面上看起来，旅游、年会、吃饭、抽奖这些事情和工作根本无关，为什么企业还需要调动资源组织这些活动？目的就是创造机会让员工集体做同一种事。Again，在特定的场合，“让全体成员一起做某项无意义的事” 有时候比 “让某个小分队单独做某件有意义的事” 更值得。
什么是愿景？那些被 IS 散布的音视频里面就装着愿景。
当然，愿景这是褒义词，不应该用于反面的事物上。那么正面的例子有哪些？游戏中的大地图是很好的一个例子。
我们在玩植物大战僵尸、愤怒的小鸟等游戏时，总有个大地图，然后再分成具体的一道道关卡。每次完成小任务通过关卡时，就能看到自己的成就、以及在所有的成就里已经实现了多少。大地图的存在保持了游戏玩家粘性。
那 这个游戏真的这么好玩，让人即刻上瘾吗？并不是。事实上许多游戏都非常耗费脑力，你需要反反复复玩同一个关卡，是很机械化、重复化的事情。投射到创业企业 中，就好比有个 bug 反反复复调不通，这会带来挫败感，当你的挫败感积累到一定程度后员工就会想跳槽（换个游戏玩）。而全局地图能在你不断挫败的时候，非常有效地继续调动你的 参与感。
许多创业企业抱怨说，我们开出比市场价高的工资，却还是招不到人。其中一个重要因素是，很多 TMT 行业的大多数职位，比如 iOS 工程师，Android 工程师，都是已经固定的模式，嘴上号召 “创新” 的企业，实质职位描述中又缺乏创新的柔性，却往往用公式化、符号化的 噱头来吸引人才：五险一金、假期、旅游、沙发代替格子间、扁平化管理、简单的人际关系等等……第一个吃螃蟹的人当然很有创意，可是大家都这么说，你的吸引 力就没有那么强烈了。这些描述并没有强调员工能获得的参与感，也没有把公司的愿景和员工联系起来。公司更应努力在员工社群中建立默契，大家才会齐心协力去 做一件事情。
因 此，创业企业在招聘、融资、销售时不能只强调岗位，而应该把岗位和企业的愿景联系起来。例如某个机器人公司的最终目标是用机器人治疗孤僻儿童、为老人提供 陪伴、或者用机械手帮助残疾人，这个愿景能帮很多研发人员从枯燥的岗位上解放出来。另外，这愿景最好和员工的生活经历直接相关，例如他的亲人恰好是需要该 机器人的帮助的，他一定会有更强的参与感。
《孙 子兵法》：“若驱群羊，驱而往，驱而来，莫知所之。” 冷兵器时代，许多国家都有自己的愚兵政策，即将领的决策不会让下面的人知道原因。士兵们在完全无条件服从的前提下，作战时还是可以有很强的参与感。而当今 是信息高速流通的时代，古代兵法并不完全适用，尤其是知识密集型行业。
举个栗子，许多公司的订单佣金、其他员工的薪酬等，都 不向员工开放。而互联网时代的人们聪明也多疑，因此信息不对称的状态若久而久之，则员工心里就产生有想法。如果技术部门对企业的收入情况、销售部门的分成 制度等完全没有了解，将大大削弱其参与感，所做出来的产品将与用户脱节不说，甚至会较容易地被竞争对手以更优厚的待遇挖走。因为利益分配的透明与否和参与感有着很强的关联。隐瞒太多信息的话，很可能导致员工往坏的地方去假设，也许知道实情会更优化其效率。
那么将信息告诉员工会不会导致泄密？这个可能性当然是存在的。不过，如果在传递信息时，明确他们的保密职责，大多数情况下员工会因被信任而保密。反而如果在日常生活中自己猜测到或通过其他手段获取到，更可能会向外界透露。
同样，在公司遇到危机时，如果创始人打落牙齿和血吞，依然坚持说公司情况很好，现金充沛 blablabla……那么发生麻烦时一定会很麻烦，甚至有可能将问题严重扩大，无法收拾。如果能及时传递信息的话，则更有机会让真正好的员工留存下来。
合 伙人制的最终目标是提高团队成员的参与感。对于那些有创造力、有想法、有一定工作年限的人，更大自由度能为他们带来主人翁意识。而对于没有资格成为合伙人 的大部分人来说，他们需要管理目标的细化、KPI 的细化。他们是大地图里的小地图、伊斯兰教里面琐碎的具体要求。因此对新员工不适合采用合伙人制。合伙人制的核心是：精细化管理的同时给大地图。
一 位 Yale 的学者全职研究墨西哥的贩毒集团。其中有一个集团，所造成平民死亡的数目跟普通犯罪行为的平均水平仅仅持平。但为什么这个贩毒集团的 “知名度和社会影响力” 以及背后的交易额却大大超过同行，成为墨西哥社会的一大毒瘤？重要的原因是，公众经常能从电视上看到他们又在哪哪哪儿把城市的垃圾桶给烧了、斗殴杀人又把 尸体放到马路上了……这些行为当然让人深恶痛绝，但是从公司运营角度上说，他们把公司做的事情公开化，非常有利于团队成员增强认同感和参与感。
另外一个例子是，有些企业从事的是供应链的某个环节的 to B 业务，因此很难进到公众日常生活和视野中。这些企业可以选择把业务做得更可视化。例如一个做机器人大脑芯片的企业可以将其产品的工作原理做成比较生动的视频向公众进行科普。这样一来，更多的优秀员工会受科普视频的影响慕名而来提交简历。同样，内部员工在向别人提及所处公司时可以大大方方地说出公司名称，而不会再向以往一样听到：“啊？什么公司？你们是做什么的？”
认真看到这儿了？
总结一下：我们认为虽然 ISIS 的反人类、反社会是世界公认的，但其还能够吸引世界各 地、各行各业的年轻人前去参与，是因为他们提供了一种极强的参与感，让所有成员感觉到自己是一个历史事件的一部分，并愿意为此付出任何代价。
具体来讲，他们通过一个共同的大愿景，一定的纪律约束，及时、高效、透明的信息流通，合理的利益分配机制和高度的公众曝光，来推动组织的发展。而这几个方面，正是创业企业们应该好好学习的。
小线说一 方面，很多创业机构下了血本给大量钱股权但依然门可罗雀；另一方面，恐怖组织 ISIS 不但不给钱而且要人命，想加入的信众还是趋之若鹜。ISIS 用了什么样的妖术？小线菌今天遇到了两位脑洞大开的朋友，非得跟我捯饬捯饬 “创业公司能从 ISIS 学到什么”。小线菌最初是拒绝的：为改变世界而生的 startups，怎么能跟臭名昭著的反人类的恐怖组织挂上联系呢！可听了半天小线菌也晕圈了，觉得似乎有那么些道理，于是把他们的理论摆出来给大家看 看，大家一起聊聊。
引子：“作为一种操作系统的伊斯兰”去年1月《查理周刊》遭恐怖分子血洗、以及去年11月14日 发生在法国巴黎的连环暴恐袭击事件让一篇题为《作为一种操作系统的伊斯兰》彻底火了。该文提到：
“伊斯兰教对信众的从生到死的生活准则都做了规定， 这样只要当上信徒后，不管是在北非沙漠还是东南亚海岛，每日的生活和遇到的各种情况就都有同样的规章可循。”
问题来了。
自 从 ISIS 成立以来，有很多人（包括许多来自西方国家如俄罗斯、英国、法国甚至丹麦）前赴后继地从全球各个角落要求加入。一篇报告指出，截止 2015年3月，有 20,000 多名外国人加入了 ISIS，这其中大约 20%来自西方国家，这是非常令人震惊、痛心疾首的。因为加入 ISIS 并不意味着荣华富贵、一步登天或者在经济上有显著的提升。恰恰相反，大多数 ISIS 成员在加入 ISIS 之后的生活条件并不会得到太大的改善，但却很有可能丢掉性命。我们看到一个英国的工程师，在当地过着丰衣足食小康生活，却突然放弃发达国家的中产生活，而 去沙漠国家参与所谓圣战，忍饥挨饿，而且冒着贫穷、死亡的风险……
为什么？因为参与感。
纪律与参与感前文提到，伊斯兰教对信众的从生到死的生活准则都做了规定。大家可能会以为，ISIS 变本加厉的教旨、极端的疯狂行为会导致教徒因受不了戒律而纷纷退出，至少也应该在战斗力上消极怠工。然而事实却并非如此。
佛教以前是允许吃肉的，为什么在梁武帝之后，在中国主流的佛教禁肉，却没有再改回去？我们认为，很多人心中的纪律约束一定程度上是人的一种精神需要。如果人不被一种纪律所占有，那么别的纪律约束就会占领这块地盘。
当 代的创业企业，尤其是科技企业，会受一些新潮的 “人性化管理” 等理论所干扰。大家在担心：如果强调了 “纪律” 以后，员工的积极性会不会随之下降？殊不知，“齐勇若一” 的纪律约束不但是企业过程控制的重要环节，同时也是提高员工留存率的法宝。对于员工而言，一个企业是否像铁一样执行制定的纪律是检测企业是否在正常轨道上 运行的试金石。
具体地说：员工们除了在关注工资是否按时发放、奖金是否丰厚以外，他们还会关注企业是否会像机器一样周而复始地运转。在他们 心目中，严明的纪律往往意味着安全感，让他们认为自己是企业永动机的一部分。反之，如果公司（包括初创公司），拥抱过多的流程创新，他们就会主动涣散掉自 己的人心。
一句话：有纪律的企业有向心力，无纪律的企业有离心力。
更透彻的结论：在大多数场合，有一个 “还凑合” 的纪律约束，远远好于没有纪律约束。这听起来匪夷所思，令人哭笑不得，但是已经被无数案例所证明。这也说明为什么中国经济的龙头是华为、万达这样实施准军事化的管理集团。
当然，这里有一个大前提，我们需要重新定义什么是纪律。在信息时代，纪律不再是以往的 “上午 9 点打卡”，而是 “提交代码前必须先进行单元测试” 这类。
群体行为与参与感一群人面对一堵墙一起扔石头，这是一种群体行为。
我 们经常在网上见到所谓 “盖楼” 行为，从前在各种论坛、贴吧、留言板上，现在在微信群内，许多人会选择自发地复制粘贴一段相同的话。当数以千计、万记的用户都参与到相同内容的复制粘贴中 时，会形成一股壮观的力量。最典型例子是贴吧中频发的 “爆吧” 行为。没错，他们前阵子还远征了 Facebook，人民日报还发文《相信你们》表示肯定……如果你是帝吧玩家的话，对这个词应该非常熟 (zi) 悉 (hao)。
爆吧行为的心理学分析是另一个很大的课题，我们这里不作详细探讨。但能让那么多用户同时参与到一个事情中来，其中很重要的因素就是，这件事情本身能够为用户提供很强的参与感，让他们感觉到自己是整件事情的一部分。
这也就解释了团建、聚餐等的必要性。表面上看起来，旅游、年会、吃饭、抽奖这些事情和工作根本无关，为什么企业还需要调动资源组织这些活动？目的就是创造机会让员工集体做同一种事。Again，在特定的场合，“让全体成员一起做某项无意义的事” 有时候比 “让某个小分队单独做某件有意义的事” 更值得。
愿景与参与感与面向所有会上网的用户、仅仅是复制粘贴或者简单再创作的爆吧行为相比，ISIS 所面向的人，横跨各行各业，包括工程师、金融、军事等等人才，技术要求更高。那么 ISIS 是如何将如此复杂的大项目（建国），与参与感联系起来的呢？答案是愿景。
什么是愿景？那些被 IS 散布的音视频里面就装着愿景。
当然，愿景这是褒义词，不应该用于反面的事物上。那么正面的例子有哪些？游戏中的大地图是很好的一个例子。
我们在玩植物大战僵尸、愤怒的小鸟等游戏时，总有个大地图，然后再分成具体的一道道关卡。每次完成小任务通过关卡时，就能看到自己的成就、以及在所有的成就里已经实现了多少。大地图的存在保持了游戏玩家粘性。
那 这个游戏真的这么好玩，让人即刻上瘾吗？并不是。事实上许多游戏都非常耗费脑力，你需要反反复复玩同一个关卡，是很机械化、重复化的事情。投射到创业企业 中，就好比有个 bug 反反复复调不通，这会带来挫败感，当你的挫败感积累到一定程度后员工就会想跳槽（换个游戏玩）。而全局地图能在你不断挫败的时候，非常有效地继续调动你的 参与感。
许多创业企业抱怨说，我们开出比市场价高的工资，却还是招不到人。其中一个重要因素是，很多 TMT 行业的大多数职位，比如 iOS 工程师，Android 工程师，都是已经固定的模式，嘴上号召 “创新” 的企业，实质职位描述中又缺乏创新的柔性，却往往用公式化、符号化的 噱头来吸引人才：五险一金、假期、旅游、沙发代替格子间、扁平化管理、简单的人际关系等等……第一个吃螃蟹的人当然很有创意，可是大家都这么说，你的吸引 力就没有那么强烈了。这些描述并没有强调员工能获得的参与感，也没有把公司的愿景和员工联系起来。公司更应努力在员工社群中建立默契，大家才会齐心协力去 做一件事情。
因 此，创业企业在招聘、融资、销售时不能只强调岗位，而应该把岗位和企业的愿景联系起来。例如某个机器人公司的最终目标是用机器人治疗孤僻儿童、为老人提供 陪伴、或者用机械手帮助残疾人，这个愿景能帮很多研发人员从枯燥的岗位上解放出来。另外，这愿景最好和员工的生活经历直接相关，例如他的亲人恰好是需要该 机器人的帮助的，他一定会有更强的参与感。
信息流通与参与感不可否认，即使在通讯极为落后的地区，ISIS 也拥有极强的，跨国界的信息输送管道。发达的情报网，不但有助于提升组织的资源整合能力，同时也是笼络人心的重要环节。
《孙 子兵法》：“若驱群羊，驱而往，驱而来，莫知所之。” 冷兵器时代，许多国家都有自己的愚兵政策，即将领的决策不会让下面的人知道原因。士兵们在完全无条件服从的前提下，作战时还是可以有很强的参与感。而当今 是信息高速流通的时代，古代兵法并不完全适用，尤其是知识密集型行业。
举个栗子，许多公司的订单佣金、其他员工的薪酬等，都 不向员工开放。而互联网时代的人们聪明也多疑，因此信息不对称的状态若久而久之，则员工心里就产生有想法。如果技术部门对企业的收入情况、销售部门的分成 制度等完全没有了解，将大大削弱其参与感，所做出来的产品将与用户脱节不说，甚至会较容易地被竞争对手以更优厚的待遇挖走。因为利益分配的透明与否和参与感有着很强的关联。隐瞒太多信息的话，很可能导致员工往坏的地方去假设，也许知道实情会更优化其效率。
那么将信息告诉员工会不会导致泄密？这个可能性当然是存在的。不过，如果在传递信息时，明确他们的保密职责，大多数情况下员工会因被信任而保密。反而如果在日常生活中自己猜测到或通过其他手段获取到，更可能会向外界透露。
同样，在公司遇到危机时，如果创始人打落牙齿和血吞，依然坚持说公司情况很好，现金充沛 blablabla……那么发生麻烦时一定会很麻烦，甚至有可能将问题严重扩大，无法收拾。如果能及时传递信息的话，则更有机会让真正好的员工留存下来。
合伙人制与参与感许多创业企业喜欢给合伙人更多权利和激励，这点无可厚非。不过这里有个两极分化现象：传统行业非常排斥合伙人，倾向于完全的雇佣制度；相反，创新企业很喜欢合伙人制度，有些甚至实行全员合伙人，所有员工都既是员工又是老板。
合 伙人制的最终目标是提高团队成员的参与感。对于那些有创造力、有想法、有一定工作年限的人，更大自由度能为他们带来主人翁意识。而对于没有资格成为合伙人 的大部分人来说，他们需要管理目标的细化、KPI 的细化。他们是大地图里的小地图、伊斯兰教里面琐碎的具体要求。因此对新员工不适合采用合伙人制。合伙人制的核心是：精细化管理的同时给大地图。
公众可见度与参与感参与感还有很重要的一个构成，即对目前从事的事情要有 visibility——可见的成功。
一 位 Yale 的学者全职研究墨西哥的贩毒集团。其中有一个集团，所造成平民死亡的数目跟普通犯罪行为的平均水平仅仅持平。但为什么这个贩毒集团的 “知名度和社会影响力” 以及背后的交易额却大大超过同行，成为墨西哥社会的一大毒瘤？重要的原因是，公众经常能从电视上看到他们又在哪哪哪儿把城市的垃圾桶给烧了、斗殴杀人又把 尸体放到马路上了……这些行为当然让人深恶痛绝，但是从公司运营角度上说，他们把公司做的事情公开化，非常有利于团队成员增强认同感和参与感。
另外一个例子是，有些企业从事的是供应链的某个环节的 to B 业务，因此很难进到公众日常生活和视野中。这些企业可以选择把业务做得更可视化。例如一个做机器人大脑芯片的企业可以将其产品的工作原理做成比较生动的视频向公众进行科普。这样一来，更多的优秀员工会受科普视频的影响慕名而来提交简历。同样，内部员工在向别人提及所处公司时可以大大方方地说出公司名称，而不会再向以往一样听到：“啊？什么公司？你们是做什么的？”
认真看到这儿了？
总结一下：我们认为虽然 ISIS 的反人类、反社会是世界公认的，但其还能够吸引世界各 地、各行各业的年轻人前去参与，是因为他们提供了一种极强的参与感，让所有成员感觉到自己是一个历史事件的一部分，并愿意为此付出任何代价。
具体来讲，他们通过一个共同的大愿景，一定的纪律约束，及时、高效、透明的信息流通，合理的利益分配机制和高度的公众曝光，来推动组织的发展。而这几个方面，正是创业企业们应该好好学习的。
Monday, 7 March 2016
BuzzFeed背后的数据力量
BuzzFeed是所有对新媒体有兴趣的人都会留心观察的一个现象级媒体。它的身上背负着像“病毒传播”、“原生广告”这样的传统媒体人看来不合“新闻原
则”的媒体形式。它的内容三件宝 – 列表、短视频和小测验（List, Video, Quiz）也难以归类到新闻传播学院教的内容类型中。
同时它的急速发展和商业成功又让很多致力于新媒体转型的传统媒体人积极揣摩学习，希望能够从这个被称为“社交媒体的媒体”的媒体踹门人那里偷学到立竿见影的法宝。
国 内的媒体界对于BuzzFeed的模仿者也络绎不绝，从橘子娱乐、九个头条到微在。大家从网站设计到媒体内容都力求细心模仿，希望由形似到神似。但是这神 似从何而来？其实BuzzFeed的背后是数据的支撑。对于BuzzFeed的理解应该更加深入到对其背后的数据和其运行机制。
最近，BuzzFeed的出版人-Publisher，Dao Nguyen女士在和《Fast Company》杂志的对话中谈及了BuzzFeed是如何利用数据，数据如何和媒体作者的直觉协同，以及媒体的未来等问题。
BuzzFeed的“出版人”角色实际上是数据和技术的负责人。这是一个新奇的概念。不过仔细一想，新媒体不就是出版在网络-数字空间，出版人的角色还真是数据和技术负责人最合适做。
Dao Nguyen女士的姓应该是最常见的越南姓“阮”的英译，Dao 不知道怎么翻译比较合适，就称为“阮女士”吧。阮女士程序员出身，在2000年左右在美国网络泡沫破灭期间前往法国，成为法国大报《La Mond》报纸的网络技术负责人，后出任下辖新媒体公司的CEO。
BuzzFeed里数据决定一切？
首先阮女士回答 的是外面BuzzFeed内部由数据决定内容的传言。很多人认为BuzzFeed内数据决定内容，但是实际情况并不是这样。既不是内容完全听数据的，也不 是媒体人自主决定内容。确切地说，BuzzFeed采取方法是培养头脑开放的媒体人强烈数据意识，将媒体人“天然”的内容直觉配上数据的头脑。这样在媒体 人创作适合网络传播的文章时就会有一根一直绷着的数据弦。
BzzFeed的记者/媒体人在进入公司时，最先成为阮女士这位数据、技术出版人的直接下属。他们会一边工作一边学会理解各种数据和使用数据的习惯。在有了数据意识后，他们才转向类似于“总编辑”这样的内容负责人的团队。
所以一个BuzzFeed的记者/媒体人/内容创作人同时需要具有媒体人的直觉和数据事实的理解。他们需要随时看数据、读评论、读社交媒体上的留言，然后才是“艺术家”式的天马行空、头脑风暴。
媒体数据的基础是数量
阮女士谈到，得到高质量数据的基础是大量的数据。在有限的数据基础上的数据分析是缺乏普遍意义的。对于BuzzFeed而言，由于开始得早使他们拥有的大量数据，用阮女士的话说是一种“奢侈”。大量的数据使媒体内容创作者的定位更加精确，甚至能带动潮流和言论。
这是一个现在很多传统媒体在数媒转型中常常碰到的一个问题。“互联网+”的热潮里，领导知道了“大数据”的好处，下面的技术人员于是常常也被要求提供相关数据。但是殊不知这些在转型初期的数据只是建立在一个有限的访问基础上，分析得到的趋势等数据并不具有代表性。
只有建立了相当的观众数据后，这种具体分析才有指导意义。所以在新媒体转型的初期只横下一条心做受欢迎的内容，致力于获得大量的访问者。另外就是，在初期就使用强大的数据收集工具，建立一个数据收集汇报的机制。
受欢迎的日常内容比“疯狂传播”的内容要更有价值
外 界对BuzzFeed的描述提到最多的就是他们的“Viral Stories“，即被读者“疯狂传播”的内容。这些内容一般可以到达百万以上的阅读量。人们普遍认为BuzzFeed的数据分析思路一定是努力造就这些 超级传播的“Viral Stories“。阮女士的回答是，“Viral Stories“是不错，但是他们更倾向于制造“受欢迎”的内容，而非短时间冲上天的超级内容。
“Viral Stories“的问题是它们在短时间内有极高的阅读量，但又在短时间内跌入谷底。“受欢迎”的内容一般只有20-30万的阅读量，但会保持稳定，一直不 断地带来浏览量。阮女士的比方是，就像一个篮子里放着许多这些“受欢迎”的内容，随着时间篮子也会满。更重要的是，这些“受欢迎”的内容为媒体提供了一个 持续的内容基石，维系了媒体风格。
数据理解人性
在BuzzFeed看来，数据不仅仅是死板的数字，数据是拿来了解背后/读者的人性和需求。看数据一定要有“洞察力”，能够想象和描绘具体的读者群。曰之，“（使用数据）确认、否认或者继续你对‘人们生活状态’的假设。”
媒体对读者群的认识建立在一种编辑脑子里的具体假设基础上。这决定了编辑在创作时的假设对话对象，内容选择和讲述方式。
阮女士说，很多人并不相信数据能够做到这么具象。除BuzzFeed之外，有这种数据“奢侈”的只有网络视频提供商Netflix了。
没有独立的“神”指标
媒体对于数据的理解其实是一个大话题。这其中牵涉到一个媒体整体自我认识的问题。一般来讲，媒体已经太久把自己看成了一个“艺术单位”，而非“服务机构”。对于内容创作很费心，但是在对客户了解上却简单随意。
数字媒体时代数据成为大课题，但是在日常的数字统计中媒体人看到的就只有“访问量”、“访问地”、“访问时间”等等几个最常见的指标。媒体领导一般也会选择盯着一个数据作为判断数媒发展的指标。
但阮女士的回答是，在数据的分析上没有“神奇”指标，数据是活的。数据需要在专业人士的手里和脑里经过具象的整合，得出数字媒体发展的方向性结论。太多的细节和具体参数需要关心，需要一个既能够分析数据有理解媒体的大脑。
做媒体内容的A/B测试
A/B测试不仅仅应该是技术界程序员的专利，数字媒体内容也需要A/B测试。A/B测试说明白些就是将两组相似主题的内容以不同的方式/风格呈现给不同的读者，然后将传播数据进行比较来看哪种方式更适合于“传播分享”。
对于BuzzFeed而言，这种内容的A/B测试是理解读者，逐步帮助编辑修正和确定内容的最佳方式。媒体编辑要有一种试错的心态，将自己原先的“直觉”放在一边，从数据的杂草中慢慢找到一条路。
新媒体人和旧媒体人
阮女士谈到典型的传统媒体人是这样思考的“只有我认为的和我想的重要。我才不要看那些所谓的（数据）信息呢。” 而新的媒体人是这样的，“好吧。我只是刚刚开始了解我的观众，了解他们真正感兴趣的东西。一切只是刚刚开始…”
上下统一的眼界
BuzzFeed的另一个发展优势是，在媒体发展方向和数据利用的问题上，上下是一致的。要看什么样的数据、怎么理解数据、数据如何指导行动…这些问题，在BuzzFeed内部是一个长期形成的一系列观念。
这 些观念从普通媒体人到决策层大家是达成共识和共同尊重的。就此，阮女士举了一个小例子。邮件订阅用户到底要看订阅数字还是点击数量。BuzzFeed的共 识是邮件订阅用户要真正点击数量“Click -through rate”更重要。如果邮件订阅用户几个月不打开/点击邮件中内容，系统会自动提示“24小时内如果邮件没有被观看，您将自动从订阅列表中移除。”
要提到的，这位阮女士可不是一个仅仅会编程和分析数据的专业人士。她在BuzzFeed成立之初自己也创作内容。
她 谈到自己写的一条被传播2百万次的内容 -《27件事知道你出生在美国移民家庭》。这个内容符合BuzzFeed的三件宝中的两个“列表”和“小测试”…但这不是关键，事实上BuzzFeed在 这之前已经就“出生在移民家庭”这个主题做了好几个内容，但分享效果一般。他们是在分析和总结了前面的内容的得失才写出这条超级分享。
最后的问题是，怎么才能促进人们分享？在《27件事知道你出生在美国移民家庭》内容的最后有一句催泪的话“虽然你的移民父母在你看了做了上面这些可笑的事。但是他们为了你牺牲那么多带你来到这个最棒的国家。”从大量的激情评论来看，这句结束语才是分享的最强力催化剂。
同时它的急速发展和商业成功又让很多致力于新媒体转型的传统媒体人积极揣摩学习，希望能够从这个被称为“社交媒体的媒体”的媒体踹门人那里偷学到立竿见影的法宝。
国 内的媒体界对于BuzzFeed的模仿者也络绎不绝，从橘子娱乐、九个头条到微在。大家从网站设计到媒体内容都力求细心模仿，希望由形似到神似。但是这神 似从何而来？其实BuzzFeed的背后是数据的支撑。对于BuzzFeed的理解应该更加深入到对其背后的数据和其运行机制。
最近，BuzzFeed的出版人-Publisher，Dao Nguyen女士在和《Fast Company》杂志的对话中谈及了BuzzFeed是如何利用数据，数据如何和媒体作者的直觉协同，以及媒体的未来等问题。
BuzzFeed的“出版人”角色实际上是数据和技术的负责人。这是一个新奇的概念。不过仔细一想，新媒体不就是出版在网络-数字空间，出版人的角色还真是数据和技术负责人最合适做。
Dao Nguyen女士的姓应该是最常见的越南姓“阮”的英译，Dao 不知道怎么翻译比较合适，就称为“阮女士”吧。阮女士程序员出身，在2000年左右在美国网络泡沫破灭期间前往法国，成为法国大报《La Mond》报纸的网络技术负责人，后出任下辖新媒体公司的CEO。
BuzzFeed里数据决定一切？
首先阮女士回答 的是外面BuzzFeed内部由数据决定内容的传言。很多人认为BuzzFeed内数据决定内容，但是实际情况并不是这样。既不是内容完全听数据的，也不 是媒体人自主决定内容。确切地说，BuzzFeed采取方法是培养头脑开放的媒体人强烈数据意识，将媒体人“天然”的内容直觉配上数据的头脑。这样在媒体 人创作适合网络传播的文章时就会有一根一直绷着的数据弦。
BzzFeed的记者/媒体人在进入公司时，最先成为阮女士这位数据、技术出版人的直接下属。他们会一边工作一边学会理解各种数据和使用数据的习惯。在有了数据意识后，他们才转向类似于“总编辑”这样的内容负责人的团队。
所以一个BuzzFeed的记者/媒体人/内容创作人同时需要具有媒体人的直觉和数据事实的理解。他们需要随时看数据、读评论、读社交媒体上的留言，然后才是“艺术家”式的天马行空、头脑风暴。
媒体数据的基础是数量
阮女士谈到，得到高质量数据的基础是大量的数据。在有限的数据基础上的数据分析是缺乏普遍意义的。对于BuzzFeed而言，由于开始得早使他们拥有的大量数据，用阮女士的话说是一种“奢侈”。大量的数据使媒体内容创作者的定位更加精确，甚至能带动潮流和言论。
这是一个现在很多传统媒体在数媒转型中常常碰到的一个问题。“互联网+”的热潮里，领导知道了“大数据”的好处，下面的技术人员于是常常也被要求提供相关数据。但是殊不知这些在转型初期的数据只是建立在一个有限的访问基础上，分析得到的趋势等数据并不具有代表性。
只有建立了相当的观众数据后，这种具体分析才有指导意义。所以在新媒体转型的初期只横下一条心做受欢迎的内容，致力于获得大量的访问者。另外就是，在初期就使用强大的数据收集工具，建立一个数据收集汇报的机制。
受欢迎的日常内容比“疯狂传播”的内容要更有价值
外 界对BuzzFeed的描述提到最多的就是他们的“Viral Stories“，即被读者“疯狂传播”的内容。这些内容一般可以到达百万以上的阅读量。人们普遍认为BuzzFeed的数据分析思路一定是努力造就这些 超级传播的“Viral Stories“。阮女士的回答是，“Viral Stories“是不错，但是他们更倾向于制造“受欢迎”的内容，而非短时间冲上天的超级内容。
“Viral Stories“的问题是它们在短时间内有极高的阅读量，但又在短时间内跌入谷底。“受欢迎”的内容一般只有20-30万的阅读量，但会保持稳定，一直不 断地带来浏览量。阮女士的比方是，就像一个篮子里放着许多这些“受欢迎”的内容，随着时间篮子也会满。更重要的是，这些“受欢迎”的内容为媒体提供了一个 持续的内容基石，维系了媒体风格。
数据理解人性
在BuzzFeed看来，数据不仅仅是死板的数字，数据是拿来了解背后/读者的人性和需求。看数据一定要有“洞察力”，能够想象和描绘具体的读者群。曰之，“（使用数据）确认、否认或者继续你对‘人们生活状态’的假设。”
媒体对读者群的认识建立在一种编辑脑子里的具体假设基础上。这决定了编辑在创作时的假设对话对象，内容选择和讲述方式。
阮女士说，很多人并不相信数据能够做到这么具象。除BuzzFeed之外，有这种数据“奢侈”的只有网络视频提供商Netflix了。
没有独立的“神”指标
媒体对于数据的理解其实是一个大话题。这其中牵涉到一个媒体整体自我认识的问题。一般来讲，媒体已经太久把自己看成了一个“艺术单位”，而非“服务机构”。对于内容创作很费心，但是在对客户了解上却简单随意。
数字媒体时代数据成为大课题，但是在日常的数字统计中媒体人看到的就只有“访问量”、“访问地”、“访问时间”等等几个最常见的指标。媒体领导一般也会选择盯着一个数据作为判断数媒发展的指标。
但阮女士的回答是，在数据的分析上没有“神奇”指标，数据是活的。数据需要在专业人士的手里和脑里经过具象的整合，得出数字媒体发展的方向性结论。太多的细节和具体参数需要关心，需要一个既能够分析数据有理解媒体的大脑。
做媒体内容的A/B测试
A/B测试不仅仅应该是技术界程序员的专利，数字媒体内容也需要A/B测试。A/B测试说明白些就是将两组相似主题的内容以不同的方式/风格呈现给不同的读者，然后将传播数据进行比较来看哪种方式更适合于“传播分享”。
对于BuzzFeed而言，这种内容的A/B测试是理解读者，逐步帮助编辑修正和确定内容的最佳方式。媒体编辑要有一种试错的心态，将自己原先的“直觉”放在一边，从数据的杂草中慢慢找到一条路。
新媒体人和旧媒体人
阮女士谈到典型的传统媒体人是这样思考的“只有我认为的和我想的重要。我才不要看那些所谓的（数据）信息呢。” 而新的媒体人是这样的，“好吧。我只是刚刚开始了解我的观众，了解他们真正感兴趣的东西。一切只是刚刚开始…”
上下统一的眼界
BuzzFeed的另一个发展优势是，在媒体发展方向和数据利用的问题上，上下是一致的。要看什么样的数据、怎么理解数据、数据如何指导行动…这些问题，在BuzzFeed内部是一个长期形成的一系列观念。
这 些观念从普通媒体人到决策层大家是达成共识和共同尊重的。就此，阮女士举了一个小例子。邮件订阅用户到底要看订阅数字还是点击数量。BuzzFeed的共 识是邮件订阅用户要真正点击数量“Click -through rate”更重要。如果邮件订阅用户几个月不打开/点击邮件中内容，系统会自动提示“24小时内如果邮件没有被观看，您将自动从订阅列表中移除。”
要提到的，这位阮女士可不是一个仅仅会编程和分析数据的专业人士。她在BuzzFeed成立之初自己也创作内容。
她 谈到自己写的一条被传播2百万次的内容 -《27件事知道你出生在美国移民家庭》。这个内容符合BuzzFeed的三件宝中的两个“列表”和“小测试”…但这不是关键，事实上BuzzFeed在 这之前已经就“出生在移民家庭”这个主题做了好几个内容，但分享效果一般。他们是在分析和总结了前面的内容的得失才写出这条超级分享。
最后的问题是，怎么才能促进人们分享？在《27件事知道你出生在美国移民家庭》内容的最后有一句催泪的话“虽然你的移民父母在你看了做了上面这些可笑的事。但是他们为了你牺牲那么多带你来到这个最棒的国家。”从大量的激情评论来看，这句结束语才是分享的最强力催化剂。
Friday, 4 March 2016
产品 Demo
首先告诉客户结果，再解释过程
畅销书作家 Malcolm Gladwell 写的书之所以这么受欢迎，其中很大原因在于他讲故事的方式：先告诉你故事的结局是什么，然后再解释其中的前因后果。其实同样的结构也适用于产品 Demo 中。你可以首先让客户能想象、甚至体验用了你的产品或服务之后的工作和生活是什么样子的。在他们的脑海中形成了这种画面感后，再返回去向他们解释为什么用 了你的产品后他们的生活 / 工作能变得更好。这也算是 5 分钟问答环节中药留意客户 “以后” 所希望实现的理想状态的一部分，然后再针对性地进行回答。
迈克尔.乔丹是如何掀起一股运动鞋革命的？如果你回过头去重新看飞人乔丹拍过的电 视广告的话，你就会发现，大家看完广告后之所以选择去买那款运动鞋并不是因为这是一款质量很好的产品，而是因为他们想和乔丹一样能飞。他们知道自己想成为 什么样子，因此在做产品 Demo 时，你首先就要告诉他们你能帮他们实现的东西。
这是你们的目标，这是你们目前面临的问题，这是我们的产品帮你解决问题之后的样子。要尽快把这些信息告诉客户。
开头说完上面这部分内容后，如果客户给出以下这种回应：“嗯，不错，这正是我想要的。那你现在就告诉我你的产品是如何能帮我实现目标的。” 那么你离成功就不远了，这时你就可以向客户解释你的产品功能具体是如何能满足他们的需求的。
在 给客户 Demo Monetate 这款产品的时候，Falcone 通常会采用下面这个非常有效的方法：先展示客户自己目前的网站，再展示加入了他们希望加入的内容和服务之后的网站，即使用了 Monetate 后网站是什么样子。通过这种对比的方式后，如果你把解决方案直接放在他们面前，客户想拒绝都难。
介 绍产品时要从宏观入手，等于为接下来详细的介绍内容搭建一个框架。你要记住，你要演示的对象中的大部分人对你所要演示的内容是一无所知的，也不知道这个产 品是如何运作的。如果你担心无法详细介绍产品的各项功能或是漏掉什么内容就去太快介绍产品细节的话，那么你很有可能就会搞砸。
你首先从宏观 方面描述你的产品是如何能满足客户的需求的，然后再详细介绍产品的细节信息。如果客户能给出这样的反馈就最好了：“你刚刚介绍的产品的大概内容我了解了， 整体上比较符合我们的需求，我想知道你的产品是如何具体满足我们的特殊需求的。” 在详细介绍产品的时候，你需要利用在之前的 5 分钟提问环节中发现的客户的需求来抓住他们的注意力。
举个例子，假如你销售的是一款设备，这款设备最大的特点之一就是它非常小巧。你需要把介绍重点放在设备质量上，同时让用户知道你甚至可以将这款设备放在口袋里。这是这款设备的宏观信息。然后你可以再去介绍设备的具体功能，这是微观信息，例如支持无线充电、电池容量等信息。
先 展示产品的宏观信息，再介绍微观的具体功能，这样能够确保客户跟着你的逻辑走，让他们从一开始就对产品产生兴趣。如果接下来介绍的某些具体功能他们不感兴 趣或是和他们的需求不相关，你要学会及时打住。如果你将自己准备的东西按照这个逻辑在大脑里多过几遍，那么你 Demo 的成功率就会越高。
当然产品 Demo 最紧张的环节还是客户的提问环节。如果你发现自己无法很好回答对方的问题，那么你最好的办法就是 ‘回应式提问’，也就是说在他们提一个问题后你可以提出一个你自己的问题。首先要考虑他们问问题的目的，他们为什么要问这个问题？也许是因为他们真的对一 些东西还不了解，也许是因为他们认为竞争对手的产品更好，或许他们质疑你的产品交付能力。你可以通过回应式提问的方式来了解其中的缘由。
回 应式问题可以帮你走出困境。Falcone 曾记得有一位客户问他：“你 Demo 的产品是否能根据用户的选择来自定义推送内容？” 他立刻说：“当然可以，我来给你展示一下如何做到的。” 演示完之后，客户竟然给出这样的反馈：“你知道吗，这个功能并不适合我们，如果每个人都能这样做的话，那就太糟糕了。”
今天，如果面临同样 的情景和问题，Falcone 不会立刻问题对方的问题，而是会提一个回应式的问题：“你们要推送什么特别种类的内容？你们团队中是谁在做这项工作？你希望每个人都有这么大的权限吗？” 如果你能针对对方的问题问出这一系列精心准备的问题的话，客户一般都会从中挑选对于他们来说最重要的问题去解释回答，这样你就能获得更多的数据信息。如果 对方告诉我，他们只希望技术用户能够推送内容，我就会告诉他们 Monetate 是如何可以帮助他们做到这一点的。
畅销书作家 Malcolm Gladwell 写的书之所以这么受欢迎，其中很大原因在于他讲故事的方式：先告诉你故事的结局是什么，然后再解释其中的前因后果。其实同样的结构也适用于产品 Demo 中。你可以首先让客户能想象、甚至体验用了你的产品或服务之后的工作和生活是什么样子的。在他们的脑海中形成了这种画面感后，再返回去向他们解释为什么用 了你的产品后他们的生活 / 工作能变得更好。这也算是 5 分钟问答环节中药留意客户 “以后” 所希望实现的理想状态的一部分，然后再针对性地进行回答。
迈克尔.乔丹是如何掀起一股运动鞋革命的？如果你回过头去重新看飞人乔丹拍过的电 视广告的话，你就会发现，大家看完广告后之所以选择去买那款运动鞋并不是因为这是一款质量很好的产品，而是因为他们想和乔丹一样能飞。他们知道自己想成为 什么样子，因此在做产品 Demo 时，你首先就要告诉他们你能帮他们实现的东西。
这是你们的目标，这是你们目前面临的问题，这是我们的产品帮你解决问题之后的样子。要尽快把这些信息告诉客户。
开头说完上面这部分内容后，如果客户给出以下这种回应：“嗯，不错，这正是我想要的。那你现在就告诉我你的产品是如何能帮我实现目标的。” 那么你离成功就不远了，这时你就可以向客户解释你的产品功能具体是如何能满足他们的需求的。
在 给客户 Demo Monetate 这款产品的时候，Falcone 通常会采用下面这个非常有效的方法：先展示客户自己目前的网站，再展示加入了他们希望加入的内容和服务之后的网站，即使用了 Monetate 后网站是什么样子。通过这种对比的方式后，如果你把解决方案直接放在他们面前，客户想拒绝都难。
要学会洞察整个房间里微妙的变化，包括客户的用词、客户谈论自己的产品和你的产品的方式，这样你就能更快地了解双方。Demo 产品时要按从宏观到微观的顺序
介 绍产品时要从宏观入手，等于为接下来详细的介绍内容搭建一个框架。你要记住，你要演示的对象中的大部分人对你所要演示的内容是一无所知的，也不知道这个产 品是如何运作的。如果你担心无法详细介绍产品的各项功能或是漏掉什么内容就去太快介绍产品细节的话，那么你很有可能就会搞砸。
你首先从宏观 方面描述你的产品是如何能满足客户的需求的，然后再详细介绍产品的细节信息。如果客户能给出这样的反馈就最好了：“你刚刚介绍的产品的大概内容我了解了， 整体上比较符合我们的需求，我想知道你的产品是如何具体满足我们的特殊需求的。” 在详细介绍产品的时候，你需要利用在之前的 5 分钟提问环节中发现的客户的需求来抓住他们的注意力。
举个例子，假如你销售的是一款设备，这款设备最大的特点之一就是它非常小巧。你需要把介绍重点放在设备质量上，同时让用户知道你甚至可以将这款设备放在口袋里。这是这款设备的宏观信息。然后你可以再去介绍设备的具体功能，这是微观信息，例如支持无线充电、电池容量等信息。
先 展示产品的宏观信息，再介绍微观的具体功能，这样能够确保客户跟着你的逻辑走，让他们从一开始就对产品产生兴趣。如果接下来介绍的某些具体功能他们不感兴 趣或是和他们的需求不相关，你要学会及时打住。如果你将自己准备的东西按照这个逻辑在大脑里多过几遍，那么你 Demo 的成功率就会越高。
当然产品 Demo 最紧张的环节还是客户的提问环节。如果你发现自己无法很好回答对方的问题，那么你最好的办法就是 ‘回应式提问’，也就是说在他们提一个问题后你可以提出一个你自己的问题。首先要考虑他们问问题的目的，他们为什么要问这个问题？也许是因为他们真的对一 些东西还不了解，也许是因为他们认为竞争对手的产品更好，或许他们质疑你的产品交付能力。你可以通过回应式提问的方式来了解其中的缘由。
回 应式问题可以帮你走出困境。Falcone 曾记得有一位客户问他：“你 Demo 的产品是否能根据用户的选择来自定义推送内容？” 他立刻说：“当然可以，我来给你展示一下如何做到的。” 演示完之后，客户竟然给出这样的反馈：“你知道吗，这个功能并不适合我们，如果每个人都能这样做的话，那就太糟糕了。”
今天，如果面临同样 的情景和问题，Falcone 不会立刻问题对方的问题，而是会提一个回应式的问题：“你们要推送什么特别种类的内容？你们团队中是谁在做这项工作？你希望每个人都有这么大的权限吗？” 如果你能针对对方的问题问出这一系列精心准备的问题的话，客户一般都会从中挑选对于他们来说最重要的问题去解释回答，这样你就能获得更多的数据信息。如果 对方告诉我，他们只希望技术用户能够推送内容，我就会告诉他们 Monetate 是如何可以帮助他们做到这一点的。
Wednesday, 2 March 2016
如何验证你的创业想法是否可行？
编者按：本文作者 Mitchell Harper 是一位典型的连续创业者，他在过去 15年 间曾创办过 5
家公司，目前是电商软件提供商 Bigcommerce 的联合创始人兼
CEO。现在很多创业者只顾着低头开发产品，但产品推出之后，却发现无人问津，最后才发现产品是没有市场空间的，前面花的所有时间和精力都白费了。针对这
部分创业者，Harper 在这篇文章中根据自己的经验分享了如何在不花一分钱的情况下，就能验证你的创业想法是否可行。希望对创业的朋友有所启发。
如果你创业失败了，原因只有一个，那就是你没能为足够多的用户群体解决他们需要解决的 “一级问题”。今天我想分享我自己使用的验证创业想法可行性的一个非常简单的框架，希望能帮助其他创业者避免开发用户不买账的产品。
这个框架正是我自己曾经用来验证 Bigcommerce（我联合创办的一家公司）这个创业想法时用过的框架。如今，Bigcommerce 已有超过 10 万的付费用户，员工数有 500 人，融资金额 1.25 亿美元。
验证你的产品想法是否真的有市场需求比其它任何事情都要重要，它要比功能、团队、设计和定价等这些东西都要重要。
如果得不到市场的验证，这意味着你开发出来的产品是没人愿意花钱购买的。你花了大量的时间、精力和金钱在里面，结果只能是竹篮打水一场空，你自己也会备受挫折。
接下来进入正题，在进行招聘和投入一分钱之前，如何验证自己的创业想法是否可行呢？
步骤一：写下要解决的问题，先不要写解决方案
你首先需要非常清楚地知道你所要解决的问题是什么，这个问题可能是你或其他人经常遇到的问题。要注意，在这里你只需要专注于所要解决的问题，不需要提供具体的解决方案——那是后话了。
你需要用一种非常精练的方式来描述这个问题，下面是两个小例子：
步骤二：确定所要解决的问题是否是 “一级问题”
什么是一级问题，如何确定你所要解决的问题是否属于一级问题呢？一级问题就是你要解决的问题是你的潜在目标用户希望能得到解决的前三大问题。举个例子，假如你的目标购买用户是小企业的 CEO，这个目标人群面临的前五大问题可能是下面这五个问题：
这部分人群只会将自己的精力放在他们遇到的前三大问题上。如果你要解决的问题不在他们的一级问题之列的话，即使你的产品再好，即使你提供的服务再好，他们也是不会买账的，更不会去购买你的产品和服务。
这个可能是最难学会的一个经验，也是大部分创业公司创始人非常容易忽视的一个问题。“不过我的产品这么好，如果他们体验之后他们肯定会注册使用的。” 很多创始人会这样想。
那么问题来了，如何验证你要解决的问题确实是 “一级问题” 呢？首先，你需要知道哪些人群最有可能购买你的产品。你需要为目标人群创建一个基本的资料肖像，类似下面这样：
信息要点
在真正打电话与这些潜在目标用户交流之前，你需要提前想好大概 10 个问他们的问题。打这些电话的目的是为了验证下面几个问题：
一定不要开发一个仅仅解决那些 “能解决当然更好，不能解决也没有太大关系” 的问题的产品。对于这样的产品，如果免费的话，人们可能会愿意使用，然而一旦收费的话，他们是绝不会购买的。
步骤三：分析目前市场上已有的解决方案
你打那 20 多个电话的目的之一就是了解他们现在是如何解决这个问题的。他们可能会告诉你他们现在在用的具体产品、公司，也有人可能会告诉你他们是通过外包的方式解决这个问题，或是通过其它方式和流程解决这个问题的。
在 电话里一定要将这个问题问清楚。不要这样问：“你现在是用哪一款产品解决这个问题的？” 因为他们可能用的不是一款特定的产品。要这样问：“你现在是如何解决这个问题的？” 然后认真听他们怎么回答就行。他们可能用的是一款特定的产品，也可能是通过几个工具或流程的组合来解决这个问题的。
一般来说，你都想解决一个已经有公司在尝试解决的问题，因为这可以从侧面说明你要解决的问题很有可能是一个拥有很大市场的一级问题，例如在目前这个市场上已经有一家公司做得非常好了，有很好的销售量、融了很多钱，已经发展几年了，现在还在持续发展等等。
如果你想尝试解决的问题目前还没有其它公司在这么做，这时你就得注意了。因为在很多时候，这意味着这个问题是没有太大的市场空间的，或者说你想解决的问题太过具体，用户群体非常小。
步骤四：找到现有解决方案中的不足和痛点
不管他们现在是否在用其它产品解决这个问题，你都要想办法弄清楚目前的解决方案中的不足和痛点。
如果他们在用一款产品解决这个问题，他们对这款产品有哪些不满意的地方？这款产品有哪些功能上的缺失？这款产品的哪些功能提高了他们的工作效率？你肯定不想开发一款和这款产品一模一样的产品。
拥有差不多 80%的类似的基本功能特性是没有问题的。但至少有 20%的产品部分是比现有产品更好的。要让目标用户一对比就能发现你的产品要比其它产品都要好。这在产品推出之后可以持续慢慢打磨。
如 果他们目前没有使用一款特定的产品解决这个问题，了解他们现在用的是什么，比如说是利用 Email+ 外包 +Dropbox 的组合来解决这个问题的吗？为此他们需要两名员工全职手工完成这项工作吗？不管怎样，都要发现他们目前使用的解决方案流程中的痛点与不足，是太花时间？还 是太复杂？亦或是太贵？对这个问题一定要深挖、要搞懂搞透。
到了这个阶段后，不妨简要回顾一下你已经了解和确定的东西：
如 果现在市场上已经有竞争对手在解决同样的问题了，你可以从各方面了解他们公司的发展情况。他们的发展速度怎么样？他们的用户有多少？他们融资了吗？他们疯 狂招人了吗？总之要了解他们增长和发展的各种迹象。这种种迹象表明，他们不仅有一款不错的产品，同时还能营收并找到付费用户。这意味着有人愿意花钱购买他 们的产品（你的产品也一样）。
这时，你可以和那些你之前已经电话沟通过的潜在用户新一步沟通，问他们对产品定价的看法。不要太过具体了，5 美元 / 用户 /月，而仅仅是了解他们为解决这个问题是否有付费的意愿。
和他们进一步沟通时，你可以先复述一下你要解决的问题，再和他们讲解你的解决方案。要多花一点时间解释那 20%的部分，即强调你提供的解决方案是如何比市场上现有的解决方案都要更好的。
“如果我们开发一款就像我刚刚解释的那样能很好地解决这个问题的产品，你对产品的定价方面有什么看法呢？” 对于你问的这个问题，你将会得到如下三种反馈中的一个：
关于产品定价问题，通过电话和至少 10 个潜在用户沟通后，你希望有至少 5 个人表示愿意付费。当产品真正推出之后，他们愿意花钱购买你的产品。
不过这里需要提醒你的是，人们口头说说愿意付费（没有任何书面的凭证）时，这并不代表等产品真正推出之后他们真的会付费购买。不过不管怎样，这已经是一个不错的开始了。
步骤六：让那些潜在用户参与产品开发中
假 设你所解决的问题属于一级问题，同时又很多人都愿意付费购买，你现在就等于有一些潜在的忠实用户了。如果你决定继续向前推进，在开发产品的过程中，你可以 在产品功能、产品线框图、设计等方面向这些潜在的用户征求意见和建议。最终，这些潜在用户中的一部分人很有可能会成为你的首批付费用户。
你可能一斤发现了，从开始到现在，你几乎还没花掉一分钱呢。
到了这个阶段，你就可以和大部分创业公司那样做了——规划产品路线，开发出你的最小可行性产品（MVP）了。
按照上面介绍的这些步骤一步一步走，在你动手敲代码之前，在你融资和招聘之前，你就能很快验证你的创业想法是否有机会发展成下一个庞然大物。
最后推荐 Mitchell Harper 的另一篇非常不错的文章给大家：《其实，优秀的 CEO 并不忙》。
本文编译自：medium.com，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5043881.html
如果你创业失败了，原因只有一个，那就是你没能为足够多的用户群体解决他们需要解决的 “一级问题”。今天我想分享我自己使用的验证创业想法可行性的一个非常简单的框架，希望能帮助其他创业者避免开发用户不买账的产品。
这个框架正是我自己曾经用来验证 Bigcommerce（我联合创办的一家公司）这个创业想法时用过的框架。如今，Bigcommerce 已有超过 10 万的付费用户，员工数有 500 人，融资金额 1.25 亿美元。
验证你的产品想法是否真的有市场需求比其它任何事情都要重要，它要比功能、团队、设计和定价等这些东西都要重要。
如果得不到市场的验证，这意味着你开发出来的产品是没人愿意花钱购买的。你花了大量的时间、精力和金钱在里面，结果只能是竹篮打水一场空，你自己也会备受挫折。
接下来进入正题，在进行招聘和投入一分钱之前，如何验证自己的创业想法是否可行呢？
步骤一：写下要解决的问题，先不要写解决方案
你首先需要非常清楚地知道你所要解决的问题是什么，这个问题可能是你或其他人经常遇到的问题。要注意，在这里你只需要专注于所要解决的问题，不需要提供具体的解决方案——那是后话了。
你需要用一种非常精练的方式来描述这个问题，下面是两个小例子：
- 顾客一旦离开餐馆之后就无法追踪他们了。
- 现在很难为社交媒体设计具有专业品质的图形。
步骤二：确定所要解决的问题是否是 “一级问题”
什么是一级问题，如何确定你所要解决的问题是否属于一级问题呢？一级问题就是你要解决的问题是你的潜在目标用户希望能得到解决的前三大问题。举个例子，假如你的目标购买用户是小企业的 CEO，这个目标人群面临的前五大问题可能是下面这五个问题：
- 达成更多的销售额。
- 更高效地开展市场营销活动（招聘一名市场主管）。
- 将员工的薪资福利方面工作都外包出去。
- 增加产品选择种类。
- 更好地在社交媒体推广，同时在 Facebook 上打广告。
这部分人群只会将自己的精力放在他们遇到的前三大问题上。如果你要解决的问题不在他们的一级问题之列的话，即使你的产品再好，即使你提供的服务再好，他们也是不会买账的，更不会去购买你的产品和服务。
这个可能是最难学会的一个经验，也是大部分创业公司创始人非常容易忽视的一个问题。“不过我的产品这么好，如果他们体验之后他们肯定会注册使用的。” 很多创始人会这样想。
那么问题来了，如何验证你要解决的问题确实是 “一级问题” 呢？首先，你需要知道哪些人群最有可能购买你的产品。你需要为目标人群创建一个基本的资料肖像，类似下面这样：
- 公司规模：100-500 人
- 角色：CEO 或市场 VP
- 公司位置：北美
- 行业：零售、酒店和科技行业
信息要点
- 简明扼要说重点——不要浪费他们的时间。
- 信息里需要包含你希望和对方具体沟通的时间（哪一天、具体几点钟），不要打太极。
- 如果你想成功联系到 20 个潜在用户进行交流，那么你至少需要联系 60 个人，因为大概会有三分之二的人是不会回你或表示没有兴趣的，这个要提前做好准备。
在真正打电话与这些潜在目标用户交流之前，你需要提前想好大概 10 个问他们的问题。打这些电话的目的是为了验证下面几个问题：
- 他们确实遇到了这个问题
- 这个问题对她们来说是不是亟待解决的问题，或者说是不是他们的一级问题？
- 他们目前是如何解决这个问题的？
- 他们是否愿意付费解决这个问题？
一定不要开发一个仅仅解决那些 “能解决当然更好，不能解决也没有太大关系” 的问题的产品。对于这样的产品，如果免费的话，人们可能会愿意使用，然而一旦收费的话，他们是绝不会购买的。
步骤三：分析目前市场上已有的解决方案
你打那 20 多个电话的目的之一就是了解他们现在是如何解决这个问题的。他们可能会告诉你他们现在在用的具体产品、公司，也有人可能会告诉你他们是通过外包的方式解决这个问题，或是通过其它方式和流程解决这个问题的。
在 电话里一定要将这个问题问清楚。不要这样问：“你现在是用哪一款产品解决这个问题的？” 因为他们可能用的不是一款特定的产品。要这样问：“你现在是如何解决这个问题的？” 然后认真听他们怎么回答就行。他们可能用的是一款特定的产品，也可能是通过几个工具或流程的组合来解决这个问题的。
一般来说，你都想解决一个已经有公司在尝试解决的问题，因为这可以从侧面说明你要解决的问题很有可能是一个拥有很大市场的一级问题，例如在目前这个市场上已经有一家公司做得非常好了，有很好的销售量、融了很多钱，已经发展几年了，现在还在持续发展等等。
如果你想尝试解决的问题目前还没有其它公司在这么做，这时你就得注意了。因为在很多时候，这意味着这个问题是没有太大的市场空间的，或者说你想解决的问题太过具体，用户群体非常小。
步骤四：找到现有解决方案中的不足和痛点
不管他们现在是否在用其它产品解决这个问题，你都要想办法弄清楚目前的解决方案中的不足和痛点。
如果他们在用一款产品解决这个问题，他们对这款产品有哪些不满意的地方？这款产品有哪些功能上的缺失？这款产品的哪些功能提高了他们的工作效率？你肯定不想开发一款和这款产品一模一样的产品。
拥有差不多 80%的类似的基本功能特性是没有问题的。但至少有 20%的产品部分是比现有产品更好的。要让目标用户一对比就能发现你的产品要比其它产品都要好。这在产品推出之后可以持续慢慢打磨。
如 果他们目前没有使用一款特定的产品解决这个问题，了解他们现在用的是什么，比如说是利用 Email+ 外包 +Dropbox 的组合来解决这个问题的吗？为此他们需要两名员工全职手工完成这项工作吗？不管怎样，都要发现他们目前使用的解决方案流程中的痛点与不足，是太花时间？还 是太复杂？亦或是太贵？对这个问题一定要深挖、要搞懂搞透。
到了这个阶段后，不妨简要回顾一下你已经了解和确定的东西：
- 一个清晰的问题。
- 和至少 20 个遇到过这个问题的潜在用户深度交流过
- 目前已有的产品和解决方案的不足和痛点在哪里。
- 你可以清楚描述你将提供的解决方案是比现有的产品和解决方案都要好的，至少有 20%的部分是更好的。
如 果现在市场上已经有竞争对手在解决同样的问题了，你可以从各方面了解他们公司的发展情况。他们的发展速度怎么样？他们的用户有多少？他们融资了吗？他们疯 狂招人了吗？总之要了解他们增长和发展的各种迹象。这种种迹象表明，他们不仅有一款不错的产品，同时还能营收并找到付费用户。这意味着有人愿意花钱购买他 们的产品（你的产品也一样）。
这时，你可以和那些你之前已经电话沟通过的潜在用户新一步沟通，问他们对产品定价的看法。不要太过具体了，5 美元 / 用户 /月，而仅仅是了解他们为解决这个问题是否有付费的意愿。
和他们进一步沟通时，你可以先复述一下你要解决的问题，再和他们讲解你的解决方案。要多花一点时间解释那 20%的部分，即强调你提供的解决方案是如何比市场上现有的解决方案都要更好的。
“如果我们开发一款就像我刚刚解释的那样能很好地解决这个问题的产品，你对产品的定价方面有什么看法呢？” 对于你问的这个问题，你将会得到如下三种反馈中的一个：
- 他们会很直接地告诉你他们不会付费的。
- 他们绕圈子，不说愿意付费，也不说不愿意付费。
- 他们会直接告诉你，他们愿意付费。
关于产品定价问题，通过电话和至少 10 个潜在用户沟通后，你希望有至少 5 个人表示愿意付费。当产品真正推出之后，他们愿意花钱购买你的产品。
不过这里需要提醒你的是，人们口头说说愿意付费（没有任何书面的凭证）时，这并不代表等产品真正推出之后他们真的会付费购买。不过不管怎样，这已经是一个不错的开始了。
步骤六：让那些潜在用户参与产品开发中
假 设你所解决的问题属于一级问题，同时又很多人都愿意付费购买，你现在就等于有一些潜在的忠实用户了。如果你决定继续向前推进，在开发产品的过程中，你可以 在产品功能、产品线框图、设计等方面向这些潜在的用户征求意见和建议。最终，这些潜在用户中的一部分人很有可能会成为你的首批付费用户。
你可能一斤发现了，从开始到现在，你几乎还没花掉一分钱呢。
到了这个阶段，你就可以和大部分创业公司那样做了——规划产品路线，开发出你的最小可行性产品（MVP）了。
按照上面介绍的这些步骤一步一步走，在你动手敲代码之前，在你融资和招聘之前，你就能很快验证你的创业想法是否有机会发展成下一个庞然大物。
最后推荐 Mitchell Harper 的另一篇非常不错的文章给大家：《其实，优秀的 CEO 并不忙》。
本文编译自：medium.com，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5043881.html
“小美” 群体的购买力
变美这件事情，对女生到底有多重要？
只要数数有多少围绕着这个生态创业的公司就知道。
每 个人都认识几个在双十一里剁着手把阿里巴巴送上市的 “马云背后的女人们”，而近日因为私有化闹得沸沸扬扬的聚美优品能去纳斯达克，靠的也是女孩子们对化妆护肤的无限热情。一众跨境电商不用说，蘑菇街、美丽 说等平台仅仅从导购起家也做到了几十亿估值。落地一点，不管 Angelababy 到底整了没整，医学美容行业的冉冉上升都势不可挡。意志力强的妹子，有各类健身塑形类的创业项目，以及轻断食果汁之类的 “美丽吃法” 来服务；不想自己折腾的，最后也有让你至少看上去很美的美图秀秀和美拍。模式更轻的，还有数不胜数的时尚、美容、瘦身自媒体，靠教女生变美而使自己变富； 各路网红们，则是靠脸吃饭、颜值变现的优秀榜样。
一个基本判断是，在“看脸文化” 盛行的当下，“美经济” 潜力无限。
而《我是大美人》，则是这其中一个很有意思的案例。
首 先，这档湖南卫视时尚美容节目，本身是体制内出身，却在尝试广电资源之外的互联网产品转身，把电视观众转化成用户。其次，从高宣发电视节目资源出发，通过 其他 App 公司梦寐以求的综艺节目植入方式，他们实现了电视、电脑、手机的多屏联动。第三，在 KOL（Key Opinion Leader，关键意见领袖）影响力重大的美妆领域，《我是大美人》正在试图建立 “吸引大 V+ 培养小 V” 的 KOL 生态，抓住流量来源。最后，他们针对的还是二三四线城市的年轻女性——一个购买力并不弱、但很多需求亟待满足的庞大市场。
组合玩法的背后，其实涵盖的是内容 +KOL+ 电商的 “美经济” 核心三角。
全民变美的市场在 《万万没想到》等热门 IP 的出品方万合天宜公司里，有一位叫做杜鹃的编剧。平时，她带黑框眼镜，穿宽松毛衣，头发低低地扎在脖子后，在公司的日常活动是徒手撕柚子。当明星造型师郭 子敬看到她的照片时，第一反应是这位 91年 出生的姑娘，“说她是 35 岁都有人信”。
30 分钟后，郭子敬、张人之、马天佑等知名造型师合作给她打造了一个全新形象。目标是 “比现在女性一些，不要显得那么老” 的杜鹃，在改造完第一次照镜子时开心得止不住笑意，又在随后的访谈中流下泪来。这位新年愿望全部是关于工作的女生，在看到了更美的自己之后意识到，“自己 也很重要”。
（配图为接受改造后的杜鹃，第一次在镜子里看到自己的新造型）
这是《我是大美人》“全民改造计划” 的第一期，根据主持人何炅的说法，节目组将在全国针对不善于打扮自己的普通女生展开改造。前两期改造的对象分别是万合天宜和 360 总部的女员工。
“我们的价值观很简单，就是帮你变美，”《我是大美人》制作方、上海快乐讯广告传播有限公司总经理贾芳说。而这个简单的价值观背后，则更是简单的大市场——全民变美。
目标 “全民” 并不夸张。播出六年，《我是大美人》如今每期拥有超过 2000 万的观众，累计观众约 2 亿，其中为数不少的正是像杜鹃一样的年轻且有很大改进空间的女生。如今，贾芳正在尝试把她们变成用户。
“小美” 是《我是大美人》对粉丝和用户群的昵称。通过电视台长期积累的用户画像、微博微信社区互动以及电子商务购物习惯的分析，贾芳对 “小美” 的描述颇为细致：
- 90 后为主、非常年轻。结婚生子的年龄也很早，通常在 25、26 岁完成
- 并不生活在一线城市，反而是二线以下、三四线居多
- 很多是美妆 “小白”，对变美这件事，并没有太多自己的看法
- 移动互联网特质强，喜欢分享、沟通
- 很高的尝新意愿，愿意尝试小众牌子，反而不喜欢大牌，认为是 “妈妈用的牌子”；喜爱日韩款式新颖、种类多、使用方式有趣的美妆产品
- 主流购买的产品单价在 80 至 140 元之间
也就是说，她们关于消费升级的需求正在被激发、但还远未被满足。
为 App 打造的综艺节目（配图为快乐讯总经理贾芳）
快乐讯，是 “电视购物第一股” 快乐购的全资子公司。而快乐购的投资方芒果传媒的背后，则是正宗国企湖南广电。
最早，《我是大美人》和其他同类节目一样，内容主要为明星达人在节目里介绍美妆知识，广告是主要收入来源。但在近几年，快乐讯慢慢发现，这样的方式只有节目，却没有平台来承载和聚合，内容的商业价值除了广告无法体现，和用户联结的工具也非常有限。
从 2013年 开始，快乐讯开始思考互联网转型，在尝试了线上电商和微信平台之后，贾芳发现他们想要的是更加直接的互动方式，有视频、有图文、最好还能随时和用户联结。 于是，2015年5月，《我是大美人》推出同名 App，包含直播、视频、购买、社区功能，形成从内容到购买的闭环。
不可忽视的一点是，我是大美人 App 诞生的时机，正是互联网公司纷纷携产品登陆综艺节目的时候——白热化的竞争下，传统运营方式已经无法再有新的突破；而综艺节目拥有的二三四线城市电视观众，则是线上营销和地推都很难完全触及到的蓝海，曝光能突破流量瓶颈，带来很快的增长。但优质综艺节目资源有限、对内容也有要求，想要上节目并不容易，费用也水涨船高。（想了解互联网公司如何登陆综艺节目，请点击这里查看 36 氪此前报道）
在 这一点上，综艺节目自产 App 拥有得天独厚的优势。每周《我是大美人》在湖南卫视播出的时候，都会植入 App 的内容，引导观众下载。同时，节目内容和 App 功能实现深度整合，比如，App 用户可以报名上节目参加改造、节目中的 KOL 达人老师也会出现在 App 上和用户直接交流；所有提到的美妆产品，都能在 App 上直接买到。
而贾芳说，到了现在，《我是大美人》节目和 APP 之间的从属关系甚至已经发生了颠覆，可以理解为不再是从节目外延展出一个互联网产品，而是以 App 产品为中心，为 App 定制了节目的内容。
“节目负责解决几个问题：第一是品牌，把 ‘我是大美人’ 品牌推出来；第二是传递价值观——让你变美；第三则是资源链接，包括对内容、KOL、商品的整合，好节目是好平台，做出好内容，就能吸引好 KOL，卖出商品”，贾芳说。
而此外，通过电视平台优势以及内容置换，《我是大美人》能够更容易的和应用商店、万合天宜、360 这些的拥有流量优势的互联网公司合作。比如，在新一期改造 360 员工的节目播出前后，360 手机助手会给我是大美人 App 提供提供导流支持。
目前，快乐讯给出的数据是，我是大美人 APP 每天会有 2 到 3 场直播，用户数 350 万，日活跃用户 15 万。
大 V+ 亲民小 V 的 KOL 生态圈网红凶猛。不论是阿里大力宣扬的网红经济，还是蘑菇街此前签约模特的红人计划，包括努力打造自有明星的视频平台，敏感的 “美经济” 参与者已经意识到，人，会是接下来的主战场。
所有的这些有影响力的人，可以统称为 KOL。而内容、KOL、商品三点，将构成 “美经济” 的支撑三角。内容定位平台，KOL 吸引用户，商品负责变现。此前各有短板的互联网公司们，正在用自己的方式补齐。
快乐讯也意识到了这一点。“纯流量和纯货架的思维都已经不 run 了，留下来的大家都知道，知识和 KOL 会成为入口”，贾芳说。
关键就在于，如何吸引 KOL，或者说，如何帮助 KOL 解决 “出名、赚钱、服务更多人” 的需求。
一个简单逻辑是，平台上的内容质量和 KOL 质量强相关，并形成正循环。越好的内容平台，就能吸引到越优质的 KOL 带来好内容，从而吸引更多用户。
对 《我是大美人》而言，湖南卫视的高曝光渠道使得他们可以更简单的获得专业优质的 KOL。比如，如果只是一个 App 要找赵丽颖御用造型师邓皓文、Angelababy 造型师兼婚礼 “男伴娘” 马天佑来录视频，会比较困难；但通过湖南卫视的平台合作，再邀请进入 App 就会容易很多。而这些明星造型师，对于 “小美” 人群有着巨大号召力。
同时，用户对 KOL 有不同的需求、节目也需要有新人出现，因此我是大美人 App 也在留意培养自己的 KOL，以形成 “大 V+ 小 V” 的多层次 KOL 生态圈。
“小美也会喜欢接地气的 KOL，就是 ‘比你好一点，但是其实差不多’的那种。比如你有这个困惑？我前天也才刚解决，教给你。如果再有一定个性，感染力会比较强”，贾芳说，“视频和直播最重要的是互动、解决问题，快速、简单、实用、真。”
因此，快乐讯已经组建了一个 KOL 挖掘团队，集中了学习全球 KOL 的视频、研究他们的风格，并结合自己的特点建立标准。对于视频和直播而言，怎样才能得到传播、质感和投入成本的平衡性上都有很多的专业点，对于新人 KOL，快乐讯会进行一些包括 “如何用好器材提高视频质量”、“如何制作简易灯光让脸比较好看” 之类的专业培训，对于登陆 APP 视频集中直播的 KOL，快乐讯会与之签订独家协议。
而这些培养出来的小 V，也有向上流动的机会。目前我是大美人 APP 上入驻了 500 个 KOL，主持人何炅会根据每期任务的不同，从中选择合适的人选，使他们得以登陆湖南卫视，APP 也通过这种方式反哺节目内容。
最 后，在 “美经济” 三角里，内容和 KOL 对快乐讯已经不成为问题，但商品开发确实还不是强项。目前，我是大美人电商平台覆盖 1200 个 SKU，客单价在 150 元左右。快乐讯的解决方案是：增强独有的供应链。除了常规的品牌渠道，《我是大美人》还开发了自有品牌，同时主推 KOL 品牌，比如章子怡化妆师的品牌、牛尔部分商品代理等。
不论如何，可别小看 “小美” 群体的购买力。
原创文章，作者：张晴，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5043938.html
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