性侵风波辞职的学诚法师:中国人的信仰跟西方不同

学诚法师：我不这么认为，不懂宗教的人才会那么说。中国人的宗教信仰，跟西方人不一样。就佛教来说，人跟佛是平等的，每个人都有佛性，通过长期的修行、觉悟，最后都能成佛——佛的本意就是觉悟。再者，儒家讲，人人可以为尧舜；道家讲，人人都可以得道成仙。佛教有2600年的历史，而中华文明至少也有5000多年了，文化是宗教的外延，文化、信仰都不是那么简单的。我们对宗教的界定不像西方人那样，不是说我们就没信仰。

刚出家时，学诚曾请教圆拙法师如何修行，圆拙法师讲了一个故事：“过年的时候，丛林（寺院）中有分橘子的习惯，库头（出纳）把橘子称好，分成一堆一堆，里面有大的、也有小的。轮到你时，不要刻意去挑。如果你存心挑大的，那是你贪利；如果你存心挑小的，那是贪名。”这个故事对他启发很大，“一切随缘，平常心是道”。平时在寺里，学诚话很少，闷头做事，从不抱怨。圆拙法师经常夸学诚“这个小和尚了不起”，只是从不当着他的面。

AI如何让美妆产业智能化

人工智能不仅仅在智能家居、智能医疗、自动驾驶等“高大上”的领域大放光彩，在诸如美妆等“生活化”的产业里也占据了一席之地。

编者按：本文来自“人工智能观察”（ID：Aiobservation），作者 未末末。36氪经授权转载。

智造观点

近年来，大数据、云计算、人工智能等先进的技术在不断发展成熟，在这种情况下，产业智能化革命已经吹起了号角。人工智能不仅仅在智能家居、智能医疗、自动驾驶等“高大上”的领域大放光彩，在诸如美妆等“生活化”的产业里也占据了一席之地，像皮肤检测仪、魔镜、AR试装、智能面膜等相关智能化产品层出不穷。对于以往用惯了传统化妆品，并且有根深蒂固护肤养颜理念的人来说，其原有的迟疑和不信任也逐渐被这些颠覆式的产品所征服，这不仅代表了高科技产品对消费者的吸引力，更说明了智能化市场在用户群体里的高接受度。
在这个广告紧缩的时代，不少产品开始选择一种更经济实惠的曝光方式来为自己做宣传，但受女生欢迎的美妆产业却并未如此。不管是路边的快闪店，还是充满各种名人代言的杂志，亦或是各大商场里的化妆品实体店，它们的流行无一不说明：美妆拥有很大的潜在市场。
而在所谓的美妆产业里，护肤品占比最大，其次是头发和彩妆。Statista最新的调查数据显示，随着社群媒体的兴起，这一市场有逐渐扩大的迹象，比如个人美妆博客、美妆博主的教学视频以及明星推荐等开始渐渐主导消费者的购买意向。换句话说，这些都是在第三方的经验介绍下发生的。而为了让消费者能直接与产品产生联系，不少美妆品牌如欧莱雅、资生堂等纷纷开始采用增强现实（AR）以及人工智能等黑科技改变消费者的购物习惯，引领新的潮流。

欧莱雅联手Facebook推出化妆品虚拟试用系统

据外媒最新报道，美妆品牌欧莱雅正在与Facebook联手，推出化妆品虚拟试用系统，旨在让消费者看到自己使用不同的唇膏和眼影等产品后的效果，从而进一步推动线上和社交媒体中的销售。

可以说，欧莱雅在推广线上销售方面表现出了很强的求生欲。早在今年3月，该公司就收购了一家加拿大增强现实与人工智能公司ModiFace。目前，也正是这家公司在与Facebook合作，在欧莱雅品牌平台上开发增强现实体验。而被收购前，ModiFace是一家在美容和医疗产业提供AR技术的领头羊。
对此，欧莱雅首席数字官卢波米拉·罗切特（Lubomira Rochet）说，消费者最终可以试用粉底和眉笔等各类化妆品，而这种试用功能将帮助该公司提升销售。而且从目前引流的情况来看，社交媒体网络已成为欧莱雅在线销售增长的最大动力。罗切特还指出，在中国市场，欧莱雅也在与其他伙伴就类似合作展开谈判，但没有透露合作伙伴的细节。

资生堂收购人工皮肤公司，用人工智能修补皮肤延缓松弛

俗话说爱美之心，人皆有之。但人类无法控制因年龄的增长而导致的皮肤老化和皱纹。众多女同胞们为了抗衰，可谓是技能全开。瞄准这一机遇，日本美妆品牌资生堂投资研制了一种新型祛皱化妆品，可通过AI技术实现一种人造皮肤，帮忙修补隐藏的皱纹和延缓皮肤松弛。

这一事件发生在今年1月左右，当时资生堂收购了美国Olivo Laboratories公司持有的人工皮肤形成技术的专利及相关业务，该技术被称为“第二层皮肤（Second Skin）”。虽然收购价格不明朗，但预计可达数十亿日元左右。
据了解，第二层皮肤技术是指在皮肤上涂抹多层含有特殊高分子化合物的乳霜和专用乳液，这些物质将瞬间形成人工皮肤，能修补皮肤凹凸之处、隐藏皱纹和松弛。就资生堂而言，该公司计划改良其成分，在美容液等护肤和防晒产品领域实现该技术的商品化。
但资生堂对人工智能的渴望不止如此，早在2017年时，它就通过收购AI相关的企业来获取有助于研发新一代化妆品的关键技术，进而提高自己的产品，以赢得消费者的青睐。

为保证产品质量，芬兰初创公司投身化妆品检测

当然，在选择化妆品的时候，除了更适合自己外，女同胞们更在乎的是这款产品是否安全。对此，来自芬兰赫尔辛基的初创团队开发了一款名为CosmEthics的App来检测产品的安全性。

顾名思义这款App的名字是Cosmetic（美容）加上Ethics（伦理），只要扫描产品的条形码就能知道这款化妆品是否安全。而在扫描时，如果发现了潜在的有害物质，该系统就会进行标记（用红色，黄色，或是绿色来显示产品的危险程度）；同样，如果是有益的成分或物质，消费者也能有所了解。
而在小智君（ID：Aiobservation）看来，这款软件对那些拥有过敏皮肤的消费者来说，是一大福音，因为只要在App中输入可能引起过敏的物质，该系统在扫描产品时，会而外对过敏物做出一份报告，提示消费者是否适用。
值得一提的是，CosmEthics还可以用于食品检测，它可以判断一款食物产品是否适合素食主义者。同样，那些因为宗教原因而不能进食某些食材的人，也可以使用CosmEthics应用来判断。
除上述外，包括雅诗兰黛和丝芙兰在内的化妆品巨头也都在大举投资科技。可以说，“AI+美妆”不再是一个概念，而是已经通过互联网大数据，智能技术等方式形成产品，真正用于服务客户。
据普华永道报告，在AI的推动下，2030年我国的GDP将增长7万亿美元，涨幅高达26.1%。与此对应的是，我国未来将会成为全球第一大化妆品市场。庞大的化妆品市场要良好发展，必须学会拥抱人工智能。
更进一步来看，或许与大数据互联网、人工智能的合作表现，将决定着化妆品市场发展的趋势。放眼全球化市场，不同肤色、皮肤特性的使用者，并不会因为广告或是不同的人示范有所偏差，但通过这项新技术，便能实现快速找到适合自己的化妆品。换句话说，有效地植入人工智能，不仅企业会从制造升级为“智造”，推动化妆品产品研发创新，消费者也可以享受更优质的服务进而促进市场的良好发展。

餐饮业“师徒制”：看看海底捞、喜家德们如何进行人才“传帮带”！

在餐饮行业，拜师学艺曾经是入行的主要途径。入行10年才能掌勺，是传统师徒制的“规矩”所在。

但在追求连锁化、规模化的现代餐饮业背景下，传统的师徒制显然不能满足大规模的用人需求。在人才培养上，如何将传统师徒制的传帮带与企业快速发展的需求结合？

从海底捞到巴奴，从星巴克到喜家德……来看看，那些优秀的餐企是如何进行人才的“传帮带”的。

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餐饮业“师徒制”的4类经验  

恪守传统，十年出师，师徒联营

代表企业：二合馆

蓝色的火苗上，一口炖锅坐落其上，王大亮正在做一道酸辣乌鱼蛋汤。

这是他在二和馆的第18个年头。此前，他一直跟随师傅李志顺学习厨艺。如今，他已经从学徒成长为店里的技术负责人。

在追求店面数量和规模的当下，二合馆是个异类。从2003年至今，董事长李志顺坚持用传统的师徒制培养人才。他甚至主张，到二合馆学厨，要做好10年之内不挣钱的准备。

如今，二合馆中共有15名大厨持有公司股份，他们全部都是跟随李志顺学习时间长达10年以上的徒弟。

这种师徒联营的经营方法效果极为明显。最明显的是，二合馆的人才队伍十分稳定 。自二合馆开业以来，核心骨干几乎没有流失，这就使得二合馆的菜品品质一直维持在高水准。

从人才培养的角度来说，以师带徒、口传心授，这种小灶式的培养方法不仅能最大可能地发掘人的潜力，更要重要的是，可以从情感、利益各方面保持人才队伍的稳定性 。但是，弊端也极其明显：人才培养速度跟不上 。

仍以二合馆为例，虽然口碑极好，但4年时间只有两家店面。李志顺拒绝扩张的理由很简单，厨师不够。

职位和利益捆绑，调动店长带人积极性  

代表企业：海底捞、喜家德  

在海底捞，有一个十分形象的说法，能下蛋的母鸡才值钱。管理人员的晋升与自己培养人的速度息息相关。

拿小区经理来说，一定时间内，如果能够培养6个店长，就可以管6个店；如果只能培养3个店长，就只能管3个店。能管6个店以上的小区经理会被提升为一级小区经理；如果还能够培养更多的人才，同时自己负责的店面业务情况很好，小区经理就可能晋升为大区经理。

在业内传为佳话的是，张勇带出了杨小丽，杨小丽带出了袁华强，袁华强又带出了林忆。他们一个带一个，先后成为海底捞的骨干。

喜家德则采用了“358模式”。

如果一个店长A培养出了新店长B，A即可成为小区经理，并可在新店投资入股 5% 。同样，店长A如果培养出了 5 名店长，即可成为区域经理，再开新店时，A可以在新店投资入股 8% 。如果店长A成为片区经理，再开新店，就可以在新店投资入股 20％ 。

在这种制度下，培养人才的数量与店长的收入直接挂钩，能够极大地调动店长培养新人的积极性 。至今，凭借小小的水饺，喜家德已经诞生了十几个千万富翁、数十个百万富翁。

“训练员+考试”，凭借标准化大量复制人才  

代表企业：星巴克  

2600家门店，每年培训几万个员工，这是星巴克在人才培养上的骄人成绩。更为难得的是，全球各地的星巴克能够保持咖啡口味的一致性。无论是人才培养速度还是培养质量，星巴克都可以成为餐饮界的楷模。而这，都得益于星巴克独特的“训练员”模式。

曾在星巴克供职5年、任区域咖啡大师的Ray表示，在星巴克，每一个新入职的伙伴进入门店后，会有店经理、训练员以及入职员工三人一起参与制定培训计划。其中，训练员，也就是俗称的“师傅”，虽然没有物质奖励，但成为训练员是能否得到晋升的必要条件。

在学员培训结果上，为了保证培训的一致性，星巴克制订了相应的培训手册的标准。当新伙伴的培训期结束后，会组织统一的考试，只有通过考试，才能够成为一名正式的星巴克员工。

这种“训练员+考试”的方法，不仅用师徒情感维系了人才队伍的稳定性，还能够在短期内快速培训大量标准化的人才。

举行拜师仪式，传统和现代“传帮带”结合  

代表企业：巴奴  

巴奴的培训负责人阳光告诉内参君，一个新员工入职巴奴，首先会在新员工中心进行为期12天的培训，以理论培训和实操训练为主。

之后，巴奴会根据员工性格和岗位的不同，分配不同的师傅。在师傅的选拔上，巴奴会在每个岗位上挑选优秀员工作为师傅。师傅分配完以后，会举行拜师仪式。员工在接下来的10~15天内，师傅会一对一手把手地传授相应岗位的工作技能。

培训结束后，巴奴会对新员工进行统一考核，考核过关后，才予以转正。

阳光强调，在巴奴培训新员工是必须尽的义务，员工想要晋升组长、主管，就必须要带出相应数量合格的徒弟。

02

师徒制的启示：餐企如何做好传帮带  

云味馆创始人米线哥迟焕涛曾经说，现在培训的问题是，老员工不愿教，新员工不愿学。人都是有惰性的，所以，需要有相应的制度来引导人的行为。

1、利益引导。  

从海底捞到喜家德，从星巴克到巴奴，师傅培训徒弟或者与晋升挂钩，或者有相应的物质奖励作为引导。

在以前的师徒制下，“教会徒弟饿死师傅”是许多人内心真实的想法。但是通过利益引导的方式，传授技艺从一种被迫的行为，变成主动的行为。

2、建立相配套的考核标准。  

Ray表示，一对一培训的优势是学员的的培训过程全程有人指导，对于疑问也能够及时给与辅导。但是问题在于，不同的人带出来的徒弟水平会有差异，而餐饮企业最重要的就是要能够保证店面产品口味的一致性。

所以，星巴克的模式在标准化培训上有独到之处，除了训练员的指导，还制订了相应的培训手册，新员工必须通过考核才能够转正 。

3、培训前给新员工“调心”。  

餐饮业是基础服务行业，许多员工可能十几岁就已辍学，大部分人的价值观还未健全。迟焕涛表示，首先要解决的问题，就是价值观问题 。

比如，云味馆第一节培训课不教技能，会先教新员工“调心”。巴奴的员工培训会有专门的“谈心课”，课堂内容包括孝文化、恋爱观、如何理财等，对新员工进行“价值观再造”。

｜小结 ｜

无论是海底捞的师徒制、还是喜家德的358模式、亦或是星巴克的“训练员”模式，大牌企业在人才的接续和培养上可谓不遗余力。

云味馆联合创始人何炜曾经有一个经典的比喻：产品力、营销力就像一个哑铃的两端，而哑铃的中间，起支撑作用的是组织力。企业的发展速度必须要与人才的培养速度相匹配，否则无论是用力过猛还是力度不够，都会被打回原形。

人才培养是个大课题，每个老板都有自己的经验和方法。如果你有独特的人才培养体系和方法，不妨在留言区与我们互动交流

人人都说，海底捞你学不会。

当所有餐厅卯足了劲儿学海底捞的服务时，殊不知，也许海底捞“传销式”的师徒制才是它最大的商业秘密。

海底捞店长的薪酬不但与自己餐厅的盈利能力挂钩，还与其徒弟的餐厅挂钩，以及徒孙的餐厅挂钩。

《海底捞招股说明书》总计458页。

咱不发那些代表结果的经营数据，从458页里提取了跟原因有关的精华内容。

耐心看完，就知道该如何学习海底捞了。

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平衡四组关系，是海底捞高质量增长的核心

餐饮服务行业是劳动密集型行业，如何解决规模化、标准化、控制食品安全是长期存在的痛点。

我们解决上述行业挑战，实现高质量增长的核心在于“连住利益，锁住管理”的独特模式。

“连住利益”高度统一员工与公司的利益，充分激发增长活力，“锁住管理”控制系统性风险，为海底捞长远发展保驾护航。

我们相信，这种模式可以超越文化和地区的边界，满足人们对美好生活的普遍追求，并已成功运用于中国及海外市场。

根据此模式，我们相信，平衡和管理以下四组关系的能力，对我们的发展至关重要：

1、员工与门店的关系：清晰的晋升通道

我们认为，成功管理员工与门店的关系，将推动自下而上的裂变式增长，其中包含以下主要方面：

用双手改变命运

这是我们的核心价值观。我们为门店员工设置了公平，清晰的晋升通道，并且实行“计件工资”制度，让员工的个人薪酬与劳动数量，质量直接挂钩，有效调动了员工的工作积极性。而员工一旦晋升为店长，则有机会享有门店业绩提成。

师徒制

我们的师徒制绑定了店长与我们之间的利益。店长不仅可以对本店享有业绩提成，还能在其徒弟，徒孙管理的门店中获得更高比例业绩提成。在此薪酬体系下，店长的个人收入与其徒弟，徒孙是否获得成功直接相关。

因此，店长不仅具有充分的动力管理好其门店，还坚持公平公正的原则，尽可能多地培养出能力，品行都合格的徒弟店长，并带领，指导他们开拓新门店。因此，师徒制是 我们自下而上发展战略的核心，从而实现裂变式增长。

与人为善

这是我们的企业文化，也是我们对待员工的理念。我们号召店长关怀员工，并致力于以此形成员工之间，员工与门店之间及员工与海底捞之间的情感纽带，加强凝聚力。

由于我们自下而上裂变增长，我们并不在总部制定固定开店目标，而是根据后备店长储备等因素来合理估算我们的开店能力。

2、门店与门店的关系：抱团组织

我们相信，门店之间形成有效，合理的互助关系，可显着提高管理效率，并化解部分 总部职能，避免随着规模扩大而滋生出冗繁的总部。

在师徒制下，由于师傅与徒弟徒孙之间的利益高度统一，门店与门店之间已形成自然，牢固的互相帮助关系，由此部分实现了 上述举措。

此外，我们要求地域相近的若干门店形成一个「抱团组织」(又称家族)。这些抱团组织 通常包括5 至 18 家门店(通常以存在师徒关系的门店为主)，并以有能力的店长(通常是组织 内其他门店的师傅)担任「组长」。

抱团组织内门店因分布在同一地区，共享信息，资源，具有共同解决当地问题的能力，有效实现一定程度的自我管理，提高当地管理的透明度和效率。

截至最后实际可行日期， 我们已正式成立 37个抱团组织， 涵盖超过 300 家门店。

最近，我们开始要求每个组长制定出本抱团组织的长期发展计划，涉及当地新店开拓，人才培养，下一代组织裂变等。该等发展计划鼓励组长制定明确目标，从而构成公司长远战略的基础。

3、总部与门店的关系：风险把控与管理支持

我们给予了店长较大的门店经营自主权，如门店员工聘用，解约，晋升，折扣，个性化服务等，但在总部统一控制系统性风险，为门店提供核心资源和可选服务，实现“锁住管理”，包括：

门店考核及食品安全风险管理。

顾客的信任是我们实现品牌价值和社会价值的唯一基石，我们必须以优质的服务连接，取信顾客。因此，总部对门店发展的关键环节进”行严格审批，包括门店考核，店长认证，开店审批等。

总部每季度对门店进行考核，并仅以“顾客满意度”和“员工努力程度”作为 KPI指标，而不考核门店经营或财务指标。

我们的薪酬体系已充分激励店长和员工，我们有信心门店的业绩可获得基本保证，因此我们敢于挑战选择这样的考核方式，并已通过过去的成功证明这一选择的有效性。

我们将门店考核结果分成A，B，C 三个等级，分别代表优秀，良好，不合格。一旦评为C店，店长不能于下季度开新店，而一旦存在食品安全事故，则自动评为C店。在严格的考核制度下，我们平衡了门店的发展和风险的控制。

控制核心管理职能。

总部有效控制门店管理的核心环节，包括拓展策略，食品安 全，信息技术及供应链管理等，以保障标准化，规模化增长。

对于门店布局战略，我们会持续提高各城市的门店密度， 并强制要求各城市存在一定比例的门店，翻台率处于低位甚至亏损。

此项战略规划由总部全权决策和推动，尽管与部分店长的利益存在冲突，但不会因店长的意见而改变，而总部则为受损店长统一提供补贴。

通过推行该项战略，我们相信可以充分提高门店密度，一方面覆盖更 多市场、降低顾客等待时间，另一方面为未来的商业模式创新留足门店密度，进而获得公司整体利益的最大化。

对于信息技术，近年来，我们在门店经营中应用自动化，人工智能，云计算，精益化管理，为顾客提供更个性化的高质量服务，从而更好地满足顾客需要。

可供选择的指导与支持。

我们的教练团队会根据门店的需要，提供指导和支持，包括拓展商业谈判，菜单制定， 装修设计等各个方面，以确保门店质量的一致性。

为提高效率，我们允许门店自主选择教练团队，而总部教练的薪酬则与整体利润的增长量挂钩，从而保证教练给予门店充分的指导和支持。

4、海底捞与第三方服务供货商的关系

我们的创始人认识到，中国餐饮产业中缺少针对大型连锁餐饮企业的专业化服务供应 商，尤其在食材加工，仓储物流，门店施工及人力咨询等方面。

因此，我们的创始人陆续成立了从事相关业务的独立专业化公司， 如颐海集团，蜀海集团，蜀韵东方及微海咨询等。

受益于与该等公司的市场化合作，我们可以专注于核心业务，提升经营效率，实现规模化增长。

我们相信“连住利益，锁住管理”的管理理念是我们高速增长的关键。遵循此理念，员工与我们的利益高度统一，充分激发由下至上的增长活力，而我们的锁住管理系统性地确保了战略方向并控制了经营风险。

我们已将此理念应用于我们在国内及海外的餐厅，促使我们努力进行全球扩张。

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独特管理理念，98.2%回头客

‧顾客 。

我们的管理理念鼓励员工于海底捞就餐体验的每个环节为顾客提供周到、贴心及个性化服务。

虽然顾客满意度并无通用的标准，但我们给予店长及服务员大量自主权，从而激励员工提供令顾客倍感温暖及得到真诚关注的服务以确保我 们能够满足每名顾客的独特要求。

同时，我们对各餐厅进行严格的餐厅绩效评 估，而顾客满意度是评估标准的最重要因素。

由于我们的努力，根据沙利文调查，在海底捞就餐的参与者中有约99.3%满意而归，有 98.2%会再次惠顾。

‧员工 。

我们的企业文化是“与人为善”，且我们相信要尊重员工及赋予他们权力。 为对辛勤工作给予回报，我们制定了高度流动的晋升制度和计件薪酬制度，按所从事具体工作量明确工资。

根据沙利文调查，我们的员工在中国所有中式餐饮企业中享有业内领先的薪酬。我们亦寻求在其他方面照顾员工，例如为员工的子女 提供教育补助并探访员工的父母。

根据沙利文调查，员工参与者中有 90.1% 认同 我们的企业文化，有83.4% 认可海底捞为使彼等积累工作经验及技能而向彼等提供的机会。

此外，截至最后实际可行日期，我们的管理理念使我们在候选人库中已积累超过 200 名后备店长。我们丰富的候选人库加上顾客及员工满意度构成我们自下而上快速扩张的 基石。

截至最后实际可行日期，我们的总部于二零一八年已经收到约 227 份来自现有店长的开店申请，其中116 份已完成选址。凭借我们独特的管理理念，我们相信我们已蓄势待 发，以实现优质可观增长。

1、顾客及员工问卷调研

自二零一八年三月至二零一八年四月，我们委托弗若斯特 ‧沙利文对我们经营所在的中国15座城市的 1810 名参与者进行随机街访及数据问卷调查以及面对面访谈，以便从消费者的角度更好地了解中国的餐饮偏好和火锅市场。

顾客调查

以下载列弗若斯特‧沙利文进行的顾客调查的详情。

‧火锅受欢迎程度。

火锅是最受欢迎的中式餐饮和外出就餐选择；

‧品牌认知度。

海底捞最具品牌认知度，是中式餐饮品牌中最受欢迎的外出就餐选择；

‧就餐体验。

海底捞在中式正餐厅品牌的就餐体验中排名第一，约 99.3% 曾在海底 捞就餐过的参与者感到满意，其中超过 50% 参与者对就餐体验非常满意；

‧服务。

海底捞被认为在主要中式餐饮品牌中服务态度最好；

‧差异化因素。

参与者认为海底捞热情亲切的服务、美味的菜肴、卫生和健康的食物以及菜单多样性是选择海底捞的关键因素。特别是，参与者认为热情亲切的服务是海底捞就餐体验的最大差异化因素；

‧回头客。

68.3% 曾在海底捞就餐过的参与者至少每月光顾一次海底捞，而 98.2% 曾在海底捞就餐过的参与者表示愿意再次光顾。

员工调查

自二零一八年三月至二零一八年四月，我们委托弗若斯特 ‧沙利文对中国 25 个 省的 74 座城市的 868 名员工进行数字问卷调查，以便更好地了解海底捞员工的满意度。以下载列弗若斯特‧沙利文进行的员工调查的详情。

‧扁平化管理。

84.1% 的员工参与者认为本集团的扁平化管理架构激励彼等的工作；

‧企业文化。

90.1% 的员工参与者认同我们的企业文化；

‧工作环境。

85.1% 的员工参与者对海底捞的工作环境感到满意；

‧工资和福利。

82.9% 的员工参与者对海底捞提供的员工福利待遇(如住房津贴和年 假)感到满意；

‧职业机会。

83.4% 的员工参与者认为海底捞为他们提供了积累工作经验和技能的机会。

2、海底捞的就餐体验

我们创始人的愿景和信念创造了以客为本的文化，我们相信，这种文化带来了独特而 优质的就餐体验。我们在提供出色服务、食品及餐厅氛围方面属行业领先者。

海底捞服务致力于在就餐体验的每个环节为顾客提供周到、贴心及个性化服务。个性化服务方面亦在我们的食物(如定制锅底以适应地方口味)及餐厅环境(如安装地面通风系统以消除火锅气味)中得以反映。

海底捞就餐体验从我们传统核心菜单中不断增添新菜肴以及我们优质的食材等方面得以反映。由于我们的努力，根据沙利文调查，海底捞已是认知度最强的中式餐饮品牌。

我们认为，不遗余力地追求完美的就餐体验是铸就我们品牌的基础，也是我们整体业务的指导原则-这正是使得海底捞如今独树一帜，并如此成功的原因。

海底捞的就餐体验主要体现在以下几个方面：

服务

我们是行业内致力于在就餐过程中使顾客感受到服务员发自内心的高度而 真诚的关注、个性化体验、舒适度以及就餐乐趣的引领者，这已成为我们品牌的标志并被同行所追随。

我们鼓励餐厅员工就如何发掘并满足顾客需求，充分发挥 自己的创意，而这基于我们的一项理念，即赋予相对高的自由度后，每个人均有可能充分发挥其内在的创造性。

因此，根据沙利文调查，从服务态度角度，我们在中国中餐品牌中排名第一，而我们的顾客认为我们的热情以及贴心的服务是塑 造海底捞独特就餐体验的最重要的因素。

氛围和食材

我们力求为顾客提供高质量、多样化、不断创新的菜品，以及印象 深刻的餐厅氛围。为了使得顾客就餐体验更加个性化以及增加趣味性，我们在餐厅内加入了自助蘸料调味台，根据沙利文报告，我们是中国最早采用此种形式的 的火锅品牌之一。

再比如我们非常受欢迎的一道菜，捞面，就是在顾客餐桌旁配合着舞蹈进行制作，顾客在体验中国面食文化的同时也感受到轻松活跃的气氛。

我们不断开发新的菜品、锅底和小料，并根据不同的口味偏好使菜单个性化以提 升顾客的就餐体验。

我们对食材质量毫不妥协，并力求采购全球市场上最好的食 品配料，同时保证给予顾客最高的性价比。

新科技的使用

我们致力于使用新科技改善就餐体验。例如，根据沙利文报告，我们是中国首批引入平板计算机的餐厅之一，这使我们的顾客得以更快、更准确及自动化地下单，并借助该自动化下单系统了解会员下单喜好及其他，作为我们根据顾客偏好提供其他个性化顾客服务的基础和平台。

我们亦投入大量资源在我们 的餐厅设计及安装自主研发的通风系统，以消除火锅的气味。

3、持续提升就餐体验

优质服务是我们就餐体验的重要组成部分和我们品牌的基石，我们努力通过以下方式 提升顾客满意度及品牌忠诚度：

个性化就餐体验

我们致力通过进一步加强定制菜单和服务，为每一位顾客提供更为个性化的就餐体验。

例如，我们正在研发可定制锅底产品的自动化设备，使顾客可以自行定制味道浓度、辣味程度及若干食材(如葱及蘑菇)用量，根据个人喜好设计个性化的锅底。

此外，我们将继续根据不同地区食品及口味偏好研发新菜品，从而扩展我们的顾客群体。

此外，我们正在探索引入人工智能技术的可能性，利用这项技术，我们可以提供多种个性化增值服务，如根据点菜记录推荐菜品。

通过新科技丰富顾客体验

我们计划开设旗舰餐厅，通过使用投影映像和数字传感器等技术，为顾客提供全感官沉浸式就餐体验。

我们引入虚拟现实娱乐以提升等候区的体验，顾客可在等候区通过参与游戏获得免费赠品及折扣，从而提升整 体就餐体验。

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人员发展与绩效考核

1、店长评选：四大因素影响

我们相信，新餐厅取得成功的重要因素在于能够觅得一位经验丰富、熟悉餐厅日常运营及管理，有天赋并且胜任有关工作的新店长。

于往绩记录期，我们的绝大部分店长均为内部培养及曾在服务员、杂工或清洁工等多个非管理职位任职，且加入我们时均担任初级职务。

我们在选择新店长时会考虑现有店长的推荐意见。倘我们批准店长递交的新餐厅提案，店长的徒弟(符合经理资格)通常将成为新店长的首选，并须由教练组审核。

倘我们拟开设并非店长提交的新餐厅，将在我们的内部办公室自动化系统上创建项目发布。店长可申请承接该等项目，亦由教练组审核。我们通常在审核过程中考虑以下因素：

‧过往绩效

我们在选择及开设新餐厅时优先考虑 A 级店长的徒弟。C 评级餐厅的 店长不得开设新餐厅。

‧员工

我们评估新餐厅拟定员工的表现及资历，确保新餐厅有适当的员工配备。 我们通常会将新店长原有餐厅的员工提拔到该新餐厅的更高职位。我们相信此举能实现餐厅员工的稳定性及持续性，令新餐厅初始数月顺利经营。

‧地理位置

我们通常不会将后备店经理与其现有餐厅的省或地区以外的项目进行匹配。

只有一年中取得两次A 级评分的店长方有资格申请及将业务拓展至其现有餐厅所在地以外的城市。我们亦要求新餐厅的经理完成额外的师徒制培训。

‧海外餐厅

我们要求海外餐厅的店长候选人拥有语言能力及满足一定的教育背景要求，并拥有曾在我们的中国餐厅担任店长的经验。

如果获选，新店长、其师傅及员工团队将负责在教练团队的指导下执行该项目。

2、绩效评估：三方面考核

餐厅

我们的总部制定评估标准，由绩效评估教练组执行及实施。我们任何餐厅绩效评估的最重要标准之一为顾客体验。

我们认为，以顾客体验作为绩效评估最能体现顾客对我们的评价，并可捕捉餐厅运营中无法衡量的无形因素，这些无形因素无法通过运营或财务业绩 指标进行衡量，但对评估餐厅的质素及绩效至关重要。

我们进一步认为，顾客满意度自然会确保令人满意的翻台率，鉴于我们相对稳定及标准化的成本结构，此将带来强劲的餐厅 财务表现。除了顾客体验，绩效评估中的其他重要标准包括员工努力程度及食品安全。

每个季度，我们一般都会委派至少 15 位神秘嘉宾(陪同他们客人)到每间餐厅就餐并对他们的体验评级。

目前，我们要求神秘嘉宾就以下方面对其餐厅体验评级：

(i)服务质量；

(ii) 服务员的敬业程度；

(iii) 食物质量；

(iv) 餐厅环境。

我们提问简单而开放，旨在让神秘嘉宾根据各自判断详述他们的体验。评审结束时，我们要求神秘嘉宾向餐厅提供「A」、「B」或「C」的整体评级。

我们认为评级将最直接体现顾客的满意度及顾客是否会再次光顾。 此外，客户的开放式反馈促使我们的店长进行反思并改进整体顾客体验，而不是简单地核查工作。

我们的神秘嘉宾全部为独立第三方，均可在指定的海底捞餐厅使用所提供的预算金。 二零一七年，我们召集了约1,800 位神秘嘉宾，包括针对中国餐厅的约 1,600 位神秘嘉宾及 针对海外餐厅的约 200 位神秘嘉宾。

神秘嘉宾的评分构成了我们对餐厅绩效评估的最重要标准之一。

我们(特别是绩效评估 教练)可能考虑的其他标准包括：

(i)突击检查结果，其中重点检查厨房等顾客不可进入的餐 厅区域的安全及卫生，每月至少进行一次；

(ii)来自网上餐厅评论网站(例如大众点评)的评论；

(iii)员工流失率；

(iv)由外部顾问执行的调查、报告及研究；

(v)营运及财务业绩。

每个季度，我们根据神秘嘉宾评级及上述其他标准得出每间餐厅的最终评级，其亦与 各店长的评级挂钩。该等最终评级适用于以下情况：

‧ A 级餐厅。

A 是我们的最高评级。当我们选择候选人担任新店长时，我们优先选择 A 级餐厅的员工。当一间新餐厅开业时，新店长的师傅可以分享该新餐厅利润的 某一百分比。A 级店长可优先选择新餐厅项目，而其徒弟在成为新店长方面有优先权。

‧ B 级餐厅 。

我们认为 B 级餐厅的表现令人满意，但仍有改善空间。B级餐厅的店长可能会就作出改善向教练就寻求帮助和提升建议。

‧ C 级餐厅 。

对于首次获得 C 级的餐厅，我们鼓励其店长接受教练为期六个月的管理培训以改善餐厅绩效。发生食品安全事件的餐厅自动评为 C 级。C 评级的店长不可开设新餐厅。

此外，若获C级评级店长在过去一年内曾被评为 C 级，且已接受教练辅导，则可能会被革除其店长职位。在过去一年最少一次被评为C级的店长可能会被革除其经理职位。

店长

店长将按其餐厅的评级进行评估，并将其绩效评估与其餐厅的表现直接挂钩。我们的目标是通过我们的评估系统来激励我们的店长。

我们于店长大会宣 布 A 级及 C 级店长名单。我们相信，给予 A级店长认可及公布 C级店长名单带来的压力可以激励彼等提升。

餐厅员工

我们的店长负责对员工进行绩效评估及晋升。对于与顾客接触的员工，如服务员，我们亦根据服务质量及顾客反馈评价其表现。

3、薪酬：“传销式”师徒制

店长：两个选项选较高者

店长的薪酬与其餐厅的盈利能力挂钩，更重要的是，与其徒弟的餐厅挂钩以鼓励他们 培养更多有才能的店长。与该等目标一致，我们店长的薪酬主要包括餐厅某个百分比的利润及基本薪金。

为鼓励培养徒弟，店长可从他们徒弟的餐厅获得比他们自身餐厅更高的利润百分比。我们的总部可能会不时调整百分比，截至最后实际可行日期的当前百分比如下。店长获得下列两种选项中的较高者：

‧选项A：其管理餐厅利润的 2.8%；或

‧选项B：

-其管理餐厅利润的 0.4%；

-其徒弟管理餐厅利润的 3.1%；及

-其徒孙管理餐厅利润的 1.5%。

餐厅员工：计件薪酬制度

我们向餐厅员工提供具竞争力的薪酬方案。根据沙利文调查，82.9% 参与调查的员工对 我们的薪酬方案感到满意。我们的餐厅员工薪酬与每名员工的工作量密切相关。

我们已制定并实施计件薪酬制度，用于衡量从顾客进入餐厅到离开期间餐厅营运过程中的每项任务(包括服务及食物准备)。餐厅员工的薪酬明确根据执行的具体工作量计算，例如服务的客人数量、清洗的餐具数量及送达的菜品数量。

4、培训及晋升：320名现任店长及200名后备店长

我们重视员工， 相信培训及培养有才能及敬业的员工对我们发展至关重要。 我们深信，培养对业务有深刻理解及与我们核心价值观一致的员工，能帮助我们在扩张过程中维护海底捞的质量及文化。

为了实现这一目标，我们从内部最底层职位晋升大部分店长及大堂经理。我们寻求通过培训及晋升计划激励员工，从而使他们预见未来的职业发展道路及 增长潜力。

我们致力于发现、培训和培养有潜力成为大堂经理╱店长的高潜力员工。我们的领导层培训计划，即海底捞大学计划，使我们能够培育未来店长，为我们的迅速扩张提供有力支持。

截至最后实际可行日期，我们分别有320名现任店长及逾 200 名后备店长。

下列为提拔店长的步骤：

‧选拔进入人才库

师傅可以提名优秀徒弟入人才库。该等徒弟接受额外的餐馆管理、服务提供及内部政策培训。

‧晋升为大堂经理

通过考试并已在餐厅任职并胜任至少 10 个职务的徒弟可由店长 推荐参加海底捞大学计划举办的培训课程以晋升为大堂经理。该等候选人在培训课程结束时须接受评估。只有通过评估的候选人方有资格晋升为大堂经理。

‧晋升为店长

店长可提名徒 弟(通常为大堂经理 )参加海底捞大学举办的培训课 程，以成为店长。该等候选人将接受为期15 至 30 天的课程，其中包括讲座及实践培训，并在课程结束时接受评估。只有通过该等评估的候选人方有资格成为店长。视其师傅的餐厅表现当有合适新餐厅开业时，他们将获提拔为店长。

我们通过让店长对其提名负责，从而确保晋升体系能够识别并培养有能力的候选人。 若在课程结束时该等候选人未通过评估，则店长及其被提名人必须支付被提名人所参加培训课程的费用。若店长未能通过我们的绩效评估并被免除经理职位，则其师傅及师爷将受到财务惩罚。

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扁平化的组织构架，使员工流失率很低

为了实现持续高速增长，同时保持始终如一的高质量标准，我们的创始人及管理层寻 求通过结合传统特许经营模式与自营模式的优点，创建独特的管理模式。我们不断完善我们的管理体系，以找到标准化与灵活性之间、管控与自主之间的最佳平衡，让店长有足够的自由度及灵活性，同时保持对餐厅管理关键环节的管控。

2016年年中，我们重组了内部组织，设有四个组成部分，即总部、教练、抱团小组及餐厅。我们的组织架构是扁平化管理系统，我们的餐厅直接向我们的高级管理层汇报。为支持总部，附近各个餐厅组成一组互相提供支持以及共享信息和资源。我们相信，该扁平化管理为我们带来极高的透明度，使我们能够立即有效执行公司目标。餐厅管理由教练团队支持，为店长提供指导、建议及评估。

1、总部

我们的总部有效地管控餐厅管理的关键环节，包括食品安全、供货商选择及管理、法 律、信息科技、财务及餐厅扩张战略。我们相信我们经营的该等环节需要标准化的管理以确保我们业务的整体质量及程序。

此外，我们相信在该等环节的标准化运营使我们能够实 现规模化的扩张。虽然我们在日常运营中向店长赋予了重大自主权，但我们仍能够通过有效控制该等关键环节来管理每间餐厅的质量及确保取得成功。

2、教练及教练团队

我们的店长在管理餐厅日常营运方面高度的自主且灵活，并且我们主要以彼等选择的 教练组为餐厅提供指引及支持。我们的多数教练曾担任店长或拥有在餐厅工作的丰富经 验。部分教练为全职教练，而其他亦可能在总部担任部门主管。截至最后实际可行日期， 我们共有 13 名教练。我们的教练组直接向我们的首席运营官杨利娟女士报告。

这些教练组，在以下方面为我们的餐厅提供支持服务：

‧新店开拓战略。就选址及租赁谈判提供指引。

‧员工发展及晋升。负责管理为大堂经理及后备店经理提供的海底捞大学培训计划。

‧绩效评估。负责进行餐厅的绩效评估。

‧工程 。负责协调餐厅的装修及翻新工作。

‧产品开发。负责开发新的菜品并改进现有菜品。

‧财务。负责规划、组织及核算于监控我们的餐厅财务状况。

‧绩效改善。负责为 C 级餐厅提供指导。

‧新门店支持。负责为新餐厅开设新餐厅进行监督及规划、餐厅工作人员培训以及 为新店长提供综合指导。

‧人力资源。负责面试候选人、提供员工培训并与微海咨询联络以供人力资源所需。

3、抱团小组

我们一般要求区域内餐厅与其邻近餐厅形成一个“抱团小组”。这些抱团小组通常包括5至 18 家餐厅(通常以存在师徒关系的门店为主)，并以有能力的店长(通常是小组内各门店店长的师傅)担任“组长”。

抱团小组内餐厅互帮互助，拓展及经营新店，并进行落后店辅 导。抱团小组内餐厅因分布在同一地区，共享信息、资源，共同解决区域问题，从而通过自我管理，提高整体管理效率及透明度，实现区域由下至上的区域支持职能。

截至最后实际可行日期，我们已正式成立 37 个抱团小组，涵盖超过 300 家餐厅。一个新近举措是要求每个组长制定出本抱团小组的长期发展计划，涉及当地新店开拓、人才培 养、新抱团小组裂变等。该等举措旨在鼓励组长更好地确定其经营目标，帮助我们构成公司长远策略的基础。

4、餐厅层面

餐厅的日常营运由店长管理。更重要的是，我们的店长负责员工考核及晋升，并获鼓 励挖掘有才干的徒弟成为店长，支持自下而上驱动的扩张。

我们的店长负责每天检查餐厅的营运情况，处理客户投诉及紧急情况，每周召开员工会议并审查财务及绩效指标。

店长必须执行我们的操作手册中规定的一套规则， 这些规则主要涉及人力资源管理、 食品安全、现金管理及新餐厅开发。

除该等规则外，于经营餐厅方面，我们通常赋予店长高度的 自主及决策权。我们透过将店长薪酬与餐厅的业绩挂钩， 以激励其确保海底捞餐厅的品质。

我们的各餐厅通常配备约 100 至 150 名餐厅员工。我们将餐厅职位分为初级、中级及高级。一般而言，新加入者将从初级职位开始，随着他们获得经验并接受额外培训，他们将转向更有挑战性的角色。

初级角色包括杂工及清洁工。中级角包括洗碗工及备菜员。高级角色包括服务员及食品安全人员。我们的大堂经理会轮班，并管理餐厅的特定区域，负责监督我们餐厅的日常营运。根据沙利文报告，由于我们的绩效评估、薪酬及晋升制度，我们员工的流失率在行业中相对较低。

仿海底捞师徒制，权力下放到每个单店

除了本次世界杯需要佛系观看之外，美发行业当然也是著名的玄学领域。
到店之后被洗脑办卡，剪个头莫名被宰了成百上千，剪完之后货不对版，理发师的“艺术创造”……诸上，可以概括为美发行业中的明显痛点：价格不透明、排队时间长、强制办卡、非标程度高。
自 2014 年开始，美发经历过一波创业热潮，有做供应链的弘火、星沙龙，以及系统服务商美管加等。到中间的服务环节，则有上门和到店两种思路，像上门的KAKA，以及到店的南瓜车、快发、优剪等。上门和到店两种方式各有利弊，上门服务则会有美发工具上的限制，到店则加重了租金和运营成本，扩张需谨慎。
36氪最近接触到的「V+」则走到店服务的路线，关键词有几点：

• 只服务女性、只做洗染及护理造型；预约制，服务流程全部标准化，满足高频次需求
• 全自营，仿海底捞师徒制，权力下放到每个单店
• 做商圈/社区店，密集开店，结合新零售做“美发超市”

不过，标准化是个说起来简单做起来难的事儿，很大程度依赖于供应链和对运营的把握。V+具体打算怎么做？创始人兼 COO 刘海波与 36 氪分享了以下几点：

产品：高端路线，只做洗护染及造型

刘海波表示，V+ 不做剪发和烫发，是因为这两项服务主观性太强，难以有统一标准，而且技艺上乘的理发师的人力成本又很高。“首先，女性剪头发的频率比较低，而且很多时候是，无论理发师怎么剪，顾客都很难会觉得很满意。”他表示。因此，V+ 抛弃了这两项，让模式足够轻，满足高频次的需求。

V+ 望京soho店

V+ 第一家体验店开在了望京 soho，面积近 50 平米，配备 4 个理发位及 2 个洗发位。装修及所有设备均走高端路线，用户洗头时坐的是太空舱按摩床，洗发、染护产品采用资生堂、玫丽盼、卡诗等品牌，吹风机则是戴森。
具体服务流程上，V+采用小程序作为入口，用户在小程序上完成预约全过程，可以明确知道服务价格的组成部分：手工费用+产品费用，并且可以选择增值服务。
刘海波表示，V+对标的是美国的 Ulta Beauty，以后也会考虑走美发超市+沙龙的路线。Ulta Beauty是美国美容产品连锁店，售卖化妆品、香水及美发用品，每间零售店配备一个沙龙，顾客购买之后能带到沙龙用于自己的美容美发服务，并且能够将自己的洗护用品托管在沙龙中，方便下次使用。

经营：海底捞式师徒制、预约制

选择了到店模式，租金及运营是降成本的重点。
因此，V+用预约制和标准化降低成本，进行规模化扩张，每家店按工位比例配备人员。所有服务都拆分成固定的步骤，在标准时间内完成，拥有标准的一套服务体系。比如，洗头一项就被拆解成了数十步，从开始洗头到吹头、造型到护理，整套流程控制在 30 分钟左右，过程中员工严禁向顾客推销任何产品和办卡服务。


在经营方式上，V+则仿照海底捞的师徒制，权力下放到单店，店长用完整且可量化的培训体系让员工快速成长，并且设有奖励及淘汰机制。
由于服务足够标准化，时长确定，能够充分利用资源，提高坪效。以后的规划里，一个标准店面大约会在 80 - 150 平米左右。
刘海波表示，V+ 的每位员工入职后都要先从洗头做起，达到了一定数量及考核标准之后才能考虑晋升。经营的多项指标落在店长身上，店员表现也与店长绩效挂钩。从望京店的数据来看，目前用户数量以每月 25% 的速度增长，客单价平均在 100 元左右。

用户：商圈+社区店，满足快速洗护染需求

从上述的经营模式来看，V+希望满足的是标准化的、快速的洗护染造型需求，而从定价和铺点策略来看，V+面向的则是商圈白领和社区人群。相较传统连锁美发店如木北造型，V+洗头定价 30 元一次，染发手工费 280 元，加上产品使用费一共在 500 元左右，性价比较高。
用户会买账吗？也许可以从行业数据来看看。点评 2014 年的数据显示，中国美业市场（体验性消费）有 5000 亿的市场，其中美发占了 3000 亿。数字还在逐年增长。商务部 2016 年美容美发典型调查企业数据统计测算，截至 2016 年底，行业营业额为 3129.34 亿元，同比增长 2.70%。可以看出，市场是逐渐扩大的，不过 V+ 没有剪发和烫发业务，模式更轻，剩下的洗护染业务能否抓住足够用户，则是另一个问题了。
V+的营业时间为早 8 点半到晚 9 点。“我们希望能达到的效果就是，如果 9 点上班，或者要见客户，用户能提前半个小时到公司楼下的 V+洗个头、吹个造型再去上班。”刘海波表示，目前到店最频繁的用户，一共消费了 70 多次，几乎是隔一天来一次的频率。
总结一句，V+的模式是相当互联网的打法，重资产、标准化、密集开店。以火锅店类比的话，经营则是海底捞师徒制+呷哺呷哺的高坪效模式。
团队方面，V+的核心团队来自连锁美发沙龙崇尚发艺（GavinStyle）创始团队、去哪儿创始团队等，大多拥有超过 10 年的美发行业或互联网从业经验。公司于今年 4 月上线第一家店，下半年将继续专注于单店模型的迭代，也会考虑在北京地区进行扩张，Pre-A 轮融资也已经启动。

鸟笼效应

“鸟笼效应”是一个很有意思的心理学现象：人们会在偶然获得一件原本不需要的物品的基础上，自觉不自觉地继续添加更多自己不需要的东西。鸟笼效应也是人类难以摆脱的十大心理之一。

Source：Google

鸟笼效应的来源

鸟笼效应的发现者是近代杰出的心理学家詹姆斯。
1907年，詹姆斯从哈佛大学退休，同时退休的还有他的好友物理学家卡尔森。一天，他们两个人打赌。詹姆斯说：“我有个办法，一定会让你不久就养上一只鸟的。”听完詹姆斯的话，卡尔森根本就不相信，他说：“我不会养鸟的，因为我从来就没有想过要养一只鸟。”
没过几天，卡尔森过生日，詹姆斯送上了一份礼物——一只精致漂亮的鸟笼。 卡尔森笑着说：“即使你给我鸟笼，我还是不会养鸟，我只当它是一件漂亮的工艺品。 你和我打赌，你会输的。”
可是，从此以后，卡尔森家里只要来客人，看见书桌旁那只空荡荡的鸟笼，大部分的客人就会问卡尔森：“你养的鸟去哪里了，是飞走了吗？ ”卡尔森只好一次次地向客人解释：“不是这样的，我从来就没有养过鸟。鸟笼是朋友送的。”然而，每当卡尔森这样回答的时候，就会换来客人困惑而有些不信任的目光。无奈之下，卡尔森只好买了一只鸟。
这就是詹姆斯的鸟笼逻辑。这种被别人用习惯思维的逻辑推理误解，并且最终屈服于强大的惯性思维的事情，生活中并不少见。实际上，在我们的身边，包括我们自己，很多时候不是先在自己的心里挂上一只笼子，然后再不由自主地朝其中填满一些什么东西吗？
商城打折促销，衬衣买一送一，尽管送的那件衬衣并不是你喜欢的款式，但是本着有便宜不占白不占的心理，你还是买了回去。回家以后，发现自己没有其他的衣服和配件来配这件衬衣。很多人都不会选择把这件衬衣扔掉，而是又去买裤子（裙子）、鞋子、包包来配这件衬衣。这样，无形之中，不仅增加了自己的消费，还有一种花了一大堆钱买了自己并不喜欢的东西的感觉，生活品质大大降低。
再比如，朋友送了你一条反应速度、灵敏度都极好的键盘，久而久之，你就会发现自己的鼠标配不上这个键盘，然后去换一个更好的鼠标，再过不久，你还会发现自己的电脑也配不上这个键盘……

鸟笼效应的启示

启示一：
看到鸟笼人们自然就会想到鸟，这就是人们的惯性思维。惯性思维是人们遵循之前固有的思路去思考问题，就像物体的运动产生的惯性。惯性思维会使人们的思想固定封闭而形成盲点，缺乏突破和创新。有时，人们需要跳出限定自己的固有思维，才能使遇到的问题迎刃而解。
启示二：
身边那些已经被植入“鸟笼效应”的人，也会给你带来极大的心理暗示和压力。鸟笼效应最可怕的地方在于，即使你对事物的联系有很清醒的认识，没有被植入鸟笼逻辑，但是如果身边大多数人都有这样的逻辑，你就会成为那个异类，重重不理解的眼光就会给你带来极大的心理压力。
由于厌烦被人询问和被怀疑才买了鸟养着，人们通常太在意他人的眼光而形成心理上的压力，生活中人们太在意他人对自己的评论和看法，并且更容易记住一些负面的东西，造成自己心灵受到打击。可是现实是你的形象在不同人的眼里都是不同的，所以不要太在意，应该减轻外界对自己心理上造成的压力。
启示三：
什么事情都不是绝对的，你认为合理的东西不一定是对的，也许它还有另一面的解释。看待事情时需要考虑它的两面性或者多面性，多思考，通过不同角度，会获得不同的信息。
德国一个造纸工人，在生产一批纸时不小心弄错了配方，结果，生产出了大量不能书写的废纸。他被工厂解雇了。正当他心灰意冷时，他的一位朋友安慰他说，事已至此，你只有看看能否从错误中找出有用的东西。这句话启发了他，他很快就发现这批废纸的吸水性相当好，可以用来吸干家庭器具上的水。他把纸切成小块，取名“吸水纸”，在市场上出售，结果相当抢手。因为这个错误的配方只有他一个人知道，他就去申请了专利，成为“吸水纸”的发明者。

预防鸟笼效应的不良影响

方法一：时常检视自己潜意识中的“鸟笼”：

• 记下那些我们认为理所应当、本该如此的想法，然后回想这些想法是什么时候、怎样产生的；
• 理智思考造成自己有这种思维的事物，是有效的吗？值得信赖吗？有事实依据吗？

方法二：明确他人“鸟笼效应”背后的内心需求，分清人际界限
当你破除了自己身上的鸟笼效应，接下来要做的就是避免别人的影响。人是具有社会性的生物，每个人与周围的人都有着复杂的联系，很多时候因为周围的人被植入了同一个鸟笼，而自己没有被植入这种鸟笼，自己就会显得是异类，有很多人往往为了满足别人心中的鸟笼而选择自己并不喜欢的生活方式。

合理利用鸟笼效应

任何心理效应都有两面性，只要合理运用，都可以给我们的生活带来帮助。
鸟笼效应的重要特点就是它产生的心理暗示，可以影响我们的行为。利用好这一点，可以帮助自己养成良好的生活好习惯。
人人都知道读书很重要，可以提升生活品质，但是要养成读书的习惯并不是很容易，这个时候我们就可以给自己设置一个“鸟笼”：
你可能很喜欢读书，因为白天工作忙绿，所以买了很多睡前读物放在枕边，想要养成每天睡前读书的习惯。可后来发现，买回来的书越来越多，但是读完的很少，那些书堆放在枕边，越堆越高，而你也越来越少去翻开阅读... ...
其实，不妨试试把床头的书敞开。通过鸟笼效应的作用，敞开的书会比合上的书更让人联想到读书。刚开始你可能只是看到书翻开着，就拿起来随便看看，后来一天过一天，你就会发现自己越来越习惯这个动作，慢慢看的页数也就多了，最终就能够养成按照计划阅读的好习惯。
不要让“鸟笼”束缚你的生活。减少不必要的，增加有效的，这才是鸟笼效应的真正启迪所在
Source：一醉太平|简书，心理学充电时间，搜狐心理

self study

介绍
我大学是学医的，学了3年。经过漫长而复杂的一系列事件和领悟之后，我萌生了对计算机科学以及随后的软件工程的兴趣。于是，我决定换学院改学软件工程本科课程。
不过那课程我只学了2个月不到。
这不是因为我不想承担义务。相反，我有对目标痴迷到一门心思的本事。因为痴迷，我很容易就会意外地深入学习特定主题时忘记了社交和日常责任等事情。
对于一些人来说，痴迷学习听起来也许跟通常被归纳为“大学辍学生”（我就是）的特征不相符。
但其实这是完全说得通的。我上的课提供给我的材料既不够又不合适。而且学习的进度就像蜗牛一样，我的很多问题都没有回答（哪怕我亲自去找了教授）。我已经厌烦了拷贝板书出来的程序。我已经厌倦了只听见“面向对象范式”而不见这个“神秘”的面向对象的影子。我对只是肤浅地学习已经烦透了。
我记得有一节课后我去图书馆拿起了一本Java书。我整个下午和晚上都在看和做实验。那一个晚上我学到的东西比我在课堂上整整1个半月学到的东西都要多。那么我花钱买到的是什么？不就是个纯正的学位吗？我再也无法忍受自己上这样的课因为我在课堂上花费的时间太多而在学习上花费的时间太少了。
不过我并不认为这是课程的错，这其实是以课堂为基础的一般教育的过错。出于多个原因，课堂教育似乎没有针对能力而优化。不过除了所有那些对教学方式的不安以外，对我而言课堂教育还有一个更深层次的问题：这实在是太无聊了。有时候上课节奏太快太肤浅，有时候又出奇的慢。哪怕课程内容很深，但训练却不是。
总的说来，我发现课堂教育不足以推动学生走到那最后一步：从知识转化为可行动的理解。所谓的“可行动的理解”是指用潜在的新颖方式将知识应用到新的上下文环境的能力。如果不能认识概念在上下文中的存在的话你是不是真的理解这一概念呢？这就好比因为你能对一个函数求导（这仅仅是机械操作）但没认识到适用在什么地方，它为什么重要或者实际意义是什么就宣称你知道那导数一样。计算机就能替我们执行机械擦做。但计算器并不能看清一个问题并且利用直觉理解来推断出正确的办法。它们只能执行被命令去做的操作。难道我们不应该比一部不智能的计算器对导数的“理解”更深入地理解概念吗？我认为应该。但课堂教育似乎不同意这一点。
当我在解决问题、学习新东西，或者形成概念之间的连接时，我喜欢踱来踱去，草草记点笔记，甚至大声地向自己解释想法。我喜欢从许多不同的角度检查我的心智模式，直到找到需要修补的漏洞。此外，一旦旧主题逐渐失势我喜欢不断修正，反过来从新的角度审视这些东西，从而有机会建立我过去错失的连接，重新测试我的理解。
于是我辍学，开启了一段非传统的教育之旅。一开始，我完全按照自主的学习方式。在这一初步阶段，我把绝大部分的精力都放在了想出可靠的学习计划（不是那么简单的）这一项目上面。我知道我偶需要根据第一原则去学习，但是梳理那堆数不胜数的资源需要消耗的时间和精力太多了，所以我的学习进度变得很慢。我知道自己有动力，也能够吸收信息并且综合利用，并且严格地拷问自己的心智模式——这一切都是高效自学者的特质。我不那么熟练的是对自己制订的学习路径的坚持，因为我总认为这样是不够的：我不是这个领域的专家，所以又又什么资格替自己设计一门有效的课程呢？我不是软件工程师应该知道什么方面权威的信息来源。我需要一些指导来起步……最好是来自专家的指导。
学习资源比较
我开始去寻找非传统的外部教育资源来提供更多的指导。
MOOC
我想到的第一个非传统资源是MOOC生态体系。在筛选了无数选项之后，我意识到MOOC有一个问题跟我之前遇到过的类似：那就是几乎每一个专题都有MOOC。此外，它们在质量、深度、教学方法以及时间限制方面各不相同，意味着如果我要把MOOC作为主要学习来源的话我有很多其他因素要过滤。
就像以往一样，我需要筛选掉其中的很多，还要确定报读哪一门课，以及最合理的上课顺序，决定哪些主题是基础，哪些属于“可选”。MOOC不是一个理想的来源于是我当时放弃了，开始另想办法。
训练营
我喜欢训练营的想法，因为高强度学习对我很有吸引力。我不怕压力，并且喜欢挑战认知极限……以及成功突破。我在考察无数的训练营的时候，注意到它们都存在两个致命缺陷：

1. 时间约束似乎太极端因此排除了迭代测试和评估一个人对主题的理解的能力。在这里是没有机会进行循环学习的。
2. 主题传授的深度不够。即便是最好的训练营对于学生的基础知识准备得也很不充分。

换句话说，我把训练营看作是产生用户而不是开发者的一种方式。什么的用户？框架和高级开发工具的用户。我不想被局限在特定的工具集或者一些基于软件潮流的狭隘的开发原则里面，而没有根植于基础/根本性的知识和培训。当然，这条规则总会有例外，我也听说过一些相当强的人是从训练营出来的（我就见过几个）。
训练营似乎对那些已经具备技术背景只是想跟进特定专业的人更加成功，比如web app开发或者移动开发。
自学课程
我还发现了好几个由自学者创建也是面向自学者的课程。在Reddit和Medium上会时不时冒出不同的“自行设计的<计算机科学/软件工程/数据科学/AI>硕士学位”文章和要点。我看了很多。我还看了teachyourselfcs上面的课程，内容还是挺可靠的。
这些课程的主要问题不是品质（其实上面还是有一些比较全面、合理的课程的），但是我意识到，纯粹的自学在一个人有了坚固的基础知识和培训，变成内行之后才会更高效。这是因为自学缺乏对新手很关键的一个组件：反馈。
（来自那些有资格提供的人的）反馈是最强大的自我改进形式（假设你遵循的话）。特定领域的新手并不知道如何识别合格的工作或者信息。他们不知道在自己的实践中如何识别反模式。他们不知道如何解释项目（尤其是较大型的）中的微妙之处，也不知道如何让自己对特定标准负责，因为他们不知道那些标准是什么（或者哪怕理论上知道那些标准是什么，也不知道如何在实践中识别）。
Launch School
有一次我无意中遇到一个谜一样的东西——Launch School。我记得我浏览了他们的“Is this for me?（这是为我准备的吗？）”页面，这个是在解释Launch School是什么值钱专门解释Launch School不是什么的。基本上，这个地方不是给仍然在研究自己的选项的人准备的，也不是给那些想迅速找到工作的人准备的。实际上，LS对自己的“慢学习路径”感到自豪。
他们重视深度、掌握、循环学习以及坚持不懈。他们是“方便快捷”这种学习方法的反面。
他们的教学方法正是我想找的。他们称之为“立足于掌握的学习”，这是一种通过能力而不是时间来衡量进展的学习模式。在你证明自己已经掌握了目前课程材料之前是不能转到下一门课程的。
他们通过评估、访谈以及项目的组合来衡量是否掌握。通常的过程是3到4个小时的评估，里面会有各种问题让接受测试者用准确的语言来解释概念。他们的学习指导还解释“精度”是什么意思，如果有任何语言表达含糊或者过于复杂的话，给评估打分的讲师或者TA会让学生改正答案。学生绝对没有办法糊弄自己对材料的理解，因为学生的水平需要能解释概念以防止错过任何重要细节或者回答不清楚。
如果学生得分不够好，会被要求回去改正答案。如果得分低于B，他们会得到“还不行”的评价，然后至少一周的深入学习后必须重新进行评估。另一个“还不行”意味着再进行2周的学习，以此类推。
书面评价只是对是否掌握进行评估的第一部分。评估往往还会有项目及/或面试这些要素。在项目期间，学生会被赋予一套技术规范以及时间限制（通常是24到48小时）来开发出满足这些规范的应用。代码质量、结构以设计决策都会接受严格审查，并且由一位导师进打分，打分者会给学生非常充分的反馈。在面试期间，学生要在面试官面前解决问题，类似于求职面试时进行的编码挑战。面试还要求学生展示自己在开发应用是做出的设计决策。Launch School严格的评估从多方面测试了学生的沟通技能、计划水平、精确度以及代码质量等。
有导师和TA几乎可以全天候地回答问题。他们还对课程期间大量的编程作业进行无数的代码评审（记住：反馈对掌握非常关键）。
通过核心课程耗掉了我还几千个小时的学习。然后我转到了他们可选的顶点课程（capstone program），继续学习优化、算法分析和设计，系统设计。我还开发了一个项目来展示自己的思考能力、研究水平，管理复杂性的能力，以及设计深度。
顶点课程总共又花掉了我1000小时。我在纽约的好几场活动中展示了我的作品，这些作品引起了其他工程师足够的兴趣，他们都想引荐我，以至于我必须拒绝掉其中一些面试机会。在发出第一份求职书之后，我拿到了offer、面试机会，以及在2周内选择各种地点的自由。
我喜欢自己在LS的经历，因为我终于能够发挥自己爱钻研的本事了。我可以用苏格拉底的方式对一个主题刨根问底到死。
补充学习
我也利用了其他的来源学习，作为对LS课程的补充。数学这门课我几乎都没有接受过正轨培训，但是又非常重视这门课，因为它非常重要，而且还能带来智力上的快乐。这是我利用的主要资源：

1. How to Prove It（如何证明）
2. Discrete Math for Computer Science（计算机科学之离散数学）
3. Linear Algebra（线性代数）
4. 群论（同一位作者还写了一本抽象集合的书页很棒但不是必须看的）
5. 《微积分第一卷》

我还自学了一点架构与设计，利用的是下面一些主要资源：

1. 《Ruby实用面向对象设计》（适用一般的面向对象语言）
2. 《Web应用架构》
3. 《设计数据密集型应用》（此书尤其不可思议）
4. 《Web应用安全：初学者指南》

基础的重要性
非传统背景对软件“工程师”常见的抱怨是他们知道如何编码但是“工程”方面的知识缺乏。或者换句话说：他们缺乏学生在更传统的教育课程（比如在大学里面见到的）中接触到的基础。
对于自学的开发者以及那些走非传统教育计划的人来说，很容易就会错过了学习基础的知识，以及仍然未意识到自己一开始就缺乏了一套核心的知识。太过专注于实用性的课程会牺牲掉为开发者产生强健的心智模式。这样的学习计划的问题在于构建在理论理解基础上的牢固心智模式其实是一项实用资产，因为它可以让开发者利用这些心智模式将新的信息情景化并且解决新问题。心智模式就像罗盘，辅助开发者在新的技术领域探索。
传统教育课程往往把太多的时间聚焦在理论上。因为这个，它们有时候会犯理论太过深入而牺牲了实践训练的错误。非传统教育课程往往相反：它们往往会犯实践太过深入而牺牲了理论训练的错误。不管是哪种情况，学生的准备都是不充分的：他们受到自身知识的限制而不是为其理解而赋权。这是由于错误的理论与实践的二分法。没有实践，学生对如何应用自己碰到的了理论就没有头绪。没有理论，学生就对如何将新信息适配到现有的“它是如何工作的”的模式没有主意，进而阻止了他们有效地同化新知识到真正理解上面。
缺乏理论的实践会将学生局限在他们当初受到培训的技术上（此处的适用术语是“框架用户”而不是“软件工程师”），而缺乏实践的理论会造就在接收第一本功能规范时对从何开始毫无头绪的学生。
牢固的心智模式需要理论与实践的融合。在进入你的第一个软件开发者角色前是不可能学会你作为一名软件开发者所需要掌握的一切的。总会有更多的东西要学。因此，最好的行动路线是形成牢固的基础理解，从而让你能迅速地吸收新信息，适应不断变化的行业。
传统和非传统教育都有看不见的例外。Launch School是一个非传统的教学计划但却强调心智模式、基础理解以及学习“不会改变的东西”的重要性。尽管软件业总在发生迅速变化，但基础性的东西却不会。对于毕业生来说雇佣他们从事的角色使用的是自己从未遇到过的技术是很常见的事情。
Western Governor’s University（西部州长大学）是大多数大学所遵循的标准教育的例外。我只是最近才了解到这么一所学校，并且对他们采用的所谓的“立足于能力的教育”教学方法印象深刻。在WGU这里，学生需要在特定课程证明自己具备足够技能才能进入到下一门课程。课程并没有时间限制：无论是哪一门学科，学生都要学到获得相应能力为止。
开发者培训的来源是什么无关紧要。不管是传统的、非传统的都行，他们是不是完全自学的也不要紧，需要考虑的最重要的一点是：他们是不是已经把基础给掌握了？
其他
我现在是一名二级软件工程师，正在跟一群非常有才能的工程师和总监共事。在充分掌握了基础并进行足够的实践之后，我感觉自己已经为解决复杂挑战做好了准备。我尤其喜欢现在这个位置的一点是我们所面临的其中一些挑战说没有办法在StackOverflow之类的地方找到的，因为我们是第一次尝试解决这些问题的人。
我希望立足于掌握的教学方法能逐步成为主流，因为它能防止得分在“C”或“D”档的人没完全掌握核心概念就过关了。
原文链接：https://hackernoon.com/how-i-went-from-student-to-drop-out-to-software-engineer-e8123d6a4199

他们还可能可以帮助护理人员持续监控老年人，残疾人和处于不同医疗状况的群体的走动情况，而不会发生像持续摄像头监控一样的隐私侵犯

人的走路方式，无线电波在人体上的反射，以及人体的热特征信号，都可以使得AI在没有使用摄像头的情况下识别个体身份。
计算机视觉向来是隐私捍卫者的噩梦。这一隐忧体现在人工智能驱动的人脸识别技术（计算机视觉的一种典型应用）的拥趸者与另一部分想法设法利用AI技术避开这种侵入式监视的人之间的冲突日益加剧。
普通摄像头无法透过墙壁观测，这意味着主流计算机视觉在任何摄像头无法拍摄到的空间都难以有所作为。但正如盲人可以使用其他感官来弥补视觉缺陷一样，即使在缺乏视觉输入的情况下，人工智能驱动的计算机视觉平台日益能够做出准确的视觉推断。
从更广泛的意义上讲，计算机视觉正日益包括所有可以转化为视觉模式的传感器输入。 随着前沿人工智能技术的发展，通过身体反射的无线电频率信号，人体四处走动产生的压力和振动以及人体散发的热量模式，来推断出高度精确的视觉图像逐渐成为可能。所有上述描述的方法都可以作为人体的独特标志来“看”你，即使你已经成功地将你的脸部，声音，指纹和基因组隐藏在摄像头难以窥探的地方也无济于事。

图片：Jason Dorfman/MIT CSAIL

不久以后，可能就没有必要为了获得室内和室外场景中足够好的视觉图像而到处安装摄像头了。 下面简要介绍一下研究界最近的创新成果，其中大部分依赖于前沿的AI技术：
WiFi传感姿势识别：即使你独自呆在门窗紧闭的房间，你的身份可能会通过你的身体反射的WiFi信号而暴露出来。正如最近一篇文章中所讨论的那样，麻省理工学院的研究人员开发了一种穿墙式扫描监测器，它可将Wi-Fi，传感器和人工智能算法结合起来，模拟人们在不透明屏障另一侧的活动。这种被称为RF-Pose的技术相当于回声定位，能够根据人体反射的Wi-Fi信号来追踪无法看见的人和其他物体的二维“人物线条画”轮廓。当与走路方式，手势和运动模式识别的AI应用进行相关和交叉训练时，这种方法在83％的情况下都可以识别这些线条画轮廓对应的特定个体。
压力传感步态识别：正如最近的文章中所讨论的，曼彻斯特大学的研究人员已经建立了一个AI驱动的脚步识别系统，可以以近乎完美的准确度感知个人步态的独特模式。这种被称为SfootBD的技术是一种被动传感器，可分析每个人特有的走路方式中的重量分布和步态速度这两大因素以及行走方式的三维度量。他们还将脚步压力信号与通过高分辨率摄像头获得的走路姿势的视觉图像相关联。为了训练人工智能，研究人员通过监测被试者在公共场景下（机场安全检查站和工作场所）和在家中的行走模式，收集了大量的相关数据，包含120多个个体的脚步信号，并使用地面上的压力垫监测每个人的步态。他们还设置了一组冒名顶替者来测试算法，使其能够检测出是否有人试图假冒他人的步态。
热传感活动识别：热传感技术算不上什么新技术，事实上它常用于楼宇自动化，能源管理，安全和门禁系统。 热传感器可检测个体或物体在红外光谱中发出的热量。 新一代超级传感器都支持热传感器输入，它还可以检测声音，振动，光线和电磁活动。 谷歌等公司对能够全面处理所有这些数据的人工智能技术进行了大量投资，从而以精确的精度感应室内和室外场景中的个体及其所从事的活动。
生成式传感视角恢复：正如这篇文章中所讨论的，研究人员正在构建“生成查询网络”的AI模型，可以从多个角度观察视觉场景，然后从任何新的视角对其进行描述。DeepMind是Alphabet旗下一家以人工智能研究为重点的子公司，其构建的人工智能模型可以自动构建数据驱动的视觉图像，甚至可以高度准确地推断部分被遮挡的场景内发生的情况。 DeepMind的研究人员在三个虚拟环境中测试了这种方法：矩形桌面，虚拟机器人手臂和简易迷宫。它使用了生成对抗网络（GAN），其中生成器AI模型构建场景，判别器AI模型评估其合理程度。GAN使用矢量表征有效地构建了场景中的各种细节，包括物体的形状，位置和颜色。
显然，这些工具可以为执法部门，间谍机构和各地的军事机构所用。但这不一定是坏事。 摄像头是一种侵入性工具，在许多对可见性有合法社会需求的环境中无法引入：
•       他们可以帮助警察发现相邻房间里的人是否拥有武器，以及他们具体位于房间何处，从而消除意外因素并最大限度地减少伏击的可能性。
•       他们可以使住宅，办公室或其他建筑物中的每个房间都得到持续监控和安全保护，而不必花费大量费用在整个场地中安装摄像头。
•       他们还可能可以帮助护理人员持续监控老年人，残疾人和处于不同医疗状况的群体的走动情况，而不会发生像持续摄像头监控一样的隐私侵犯。