在餐饮行业，拜师学艺曾经是入行的主要途径。入行10年才能掌勺，是传统师徒制的“规矩”所在。
但在追求连锁化、规模化的现代餐饮业背景下，传统的师徒制显然不能满足大规模的用人需求。在人才培养上，如何将传统师徒制的传帮带与企业快速发展的需求结合？
从海底捞到巴奴，从星巴克到喜家德……来看看，那些优秀的餐企是如何进行人才的“传帮带”的。
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01
餐饮业“师徒制”的4类经验
恪守传统，十年出师，师徒联营
代表企业：二合馆
蓝色的火苗上，一口炖锅坐落其上，王大亮正在做一道酸辣乌鱼蛋汤。
这是他在二和馆的第18个年头。此前，他一直跟随师傅李志顺学习厨艺。如今，他已经从学徒成长为店里的技术负责人。
在追求店面数量和规模的当下，二合馆是个异类。从2003年至今，董事长李志顺坚持用传统的师徒制培养人才。他甚至主张，到二合馆学厨，要做好10年之内不挣钱的准备。
如今，二合馆中共有15名大厨持有公司股份，他们全部都是跟随李志顺学习时间长达10年以上的徒弟。
这种师徒联营的经营方法效果极为明显。最明显的是，二合馆的人才队伍十分稳定 。自二合馆开业以来，核心骨干几乎没有流失，这就使得二合馆的菜品品质一直维持在高水准。
从人才培养的角度来说，以师带徒、口传心授，这种小灶式的培养方法不仅能最大可能地发掘人的潜力，更要重要的是，可以从情感、利益各方面保持人才队伍的稳定性 。但是，弊端也极其明显：人才培养速度跟不上 。
仍以二合馆为例，虽然口碑极好，但4年时间只有两家店面。李志顺拒绝扩张的理由很简单，厨师不够。
职位和利益捆绑，调动店长带人积极性
代表企业：海底捞、喜家德
在海底捞，有一个十分形象的说法，能下蛋的母鸡才值钱。管理人员的晋升与自己培养人的速度息息相关。
拿小区经理来说，一定时间内，如果能够培养6个店长，就可以管6个店；如果只能培养3个店长，就只能管3个店。能管6个店以上的小区经理会被提升为一级小区经理；如果还能够培养更多的人才，同时自己负责的店面业务情况很好，小区经理就可能晋升为大区经理。
在业内传为佳话的是，张勇带出了杨小丽，杨小丽带出了袁华强，袁华强又带出了林忆。他们一个带一个，先后成为海底捞的骨干。
喜家德则采用了“358模式”。
如果一个店长A培养出了新店长B，A即可成为小区经理，并可在新店投资入股 5% 。同样，店长A如果培养出了 5 名店长，即可成为区域经理，再开新店时，A可以在新店投资入股 8% 。如果店长A成为片区经理，再开新店，就可以在新店投资入股 20％ 。
在这种制度下，培养人才的数量与店长的收入直接挂钩，能够极大地调动店长培养新人的积极性 。至今，凭借小小的水饺，喜家德已经诞生了十几个千万富翁、数十个百万富翁。
“训练员+考试”，凭借标准化大量复制人才
代表企业：星巴克
2600家门店，每年培训几万个员工，这是星巴克在人才培养上的骄人成绩。更为难得的是，全球各地的星巴克能够保持咖啡口味的一致性。无论是人才培养速度还是培养质量，星巴克都可以成为餐饮界的楷模。而这，都得益于星巴克独特的“训练员”模式。
曾在星巴克供职5年、任区域咖啡大师的Ray表示，在星巴克，每一个新入职的伙伴进入门店后，会有店经理、训练员以及入职员工三人一起参与制定培训计划。其中，训练员，也就是俗称的“师傅”，虽然没有物质奖励，但成为训练员是能否得到晋升的必要条件。
在学员培训结果上，为了保证培训的一致性，星巴克制订了相应的培训手册的标准。当新伙伴的培训期结束后，会组织统一的考试，只有通过考试，才能够成为一名正式的星巴克员工。
这种“训练员+考试”的方法，不仅用师徒情感维系了人才队伍的稳定性，还能够在短期内快速培训大量标准化的人才。
举行拜师仪式，传统和现代“传帮带”结合
代表企业：巴奴
巴奴的培训负责人阳光告诉内参君，一个新员工入职巴奴，首先会在新员工中心进行为期12天的培训，以理论培训和实操训练为主。
之后，巴奴会根据员工性格和岗位的不同，分配不同的师傅。在师傅的选拔上，巴奴会在每个岗位上挑选优秀员工作为师傅。师傅分配完以后，会举行拜师仪式。员工在接下来的10~15天内，师傅会一对一手把手地传授相应岗位的工作技能。
培训结束后，巴奴会对新员工进行统一考核，考核过关后，才予以转正。
阳光强调，在巴奴培训新员工是必须尽的义务，员工想要晋升组长、主管，就必须要带出相应数量合格的徒弟。
02
师徒制的启示：餐企如何做好传帮带
云味馆创始人米线哥迟焕涛曾经说，现在培训的问题是，老员工不愿教，新员工不愿学。人都是有惰性的，所以，需要有相应的制度来引导人的行为。
1、利益引导。
从海底捞到喜家德，从星巴克到巴奴，师傅培训徒弟或者与晋升挂钩，或者有相应的物质奖励作为引导。
在以前的师徒制下，“教会徒弟饿死师傅”是许多人内心真实的想法。但是通过利益引导的方式，传授技艺从一种被迫的行为，变成主动的行为。
2、建立相配套的考核标准。
Ray表示，一对一培训的优势是学员的的培训过程全程有人指导，对于疑问也能够及时给与辅导。但是问题在于，不同的人带出来的徒弟水平会有差异，而餐饮企业最重要的就是要能够保证店面产品口味的一致性。
所以，星巴克的模式在标准化培训上有独到之处，除了训练员的指导，还制订了相应的培训手册，新员工必须通过考核才能够转正 。
3、培训前给新员工“调心”。
餐饮业是基础服务行业，许多员工可能十几岁就已辍学，大部分人的价值观还未健全。迟焕涛表示，首先要解决的问题，就是价值观问题 。
比如，云味馆第一节培训课不教技能，会先教新员工“调心”。巴奴的员工培训会有专门的“谈心课”，课堂内容包括孝文化、恋爱观、如何理财等，对新员工进行“价值观再造”。
｜小结 ｜
无论是海底捞的师徒制、还是喜家德的358模式、亦或是星巴克的“训练员”模式，大牌企业在人才的接续和培养上可谓不遗余力。
云味馆联合创始人何炜曾经有一个经典的比喻：产品力、营销力就像一个哑铃的两端，而哑铃的中间，起支撑作用的是组织力。企业的发展速度必须要与人才的培养速度相匹配，否则无论是用力过猛还是力度不够，都会被打回原形。
人才培养是个大课题，每个老板都有自己的经验和方法。如果你有独特的人才培养体系和方法，不妨在留言区与我们互动交流
人人都说，海底捞你学不会。
当所有餐厅卯足了劲儿学海底捞的服务时，殊不知，也许海底捞“传销式”的师徒制才是它最大的商业秘密。
海底捞店长的薪酬不但与自己餐厅的盈利能力挂钩，还与其徒弟的餐厅挂钩，以及徒孙的餐厅挂钩。
《海底捞招股说明书》总计458页。
咱不发那些代表结果的经营数据，从458页里提取了跟原因有关的精华内容。
耐心看完，就知道该如何学习海底捞了。
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平衡四组关系，是海底捞高质量增长的核心
餐饮服务行业是劳动密集型行业，如何解决规模化、标准化、控制食品安全是长期存在的痛点。
我们解决上述行业挑战，实现高质量增长的核心在于“连住利益，锁住管理”的独特模式。
“连住利益”高度统一员工与公司的利益，充分激发增长活力，“锁住管理”控制系统性风险，为海底捞长远发展保驾护航。
我们相信，这种模式可以超越文化和地区的边界，满足人们对美好生活的普遍追求，并已成功运用于中国及海外市场。
根据此模式，我们相信，平衡和管理以下四组关系的能力，对我们的发展至关重要：
1、员工与门店的关系：清晰的晋升通道
我们认为，成功管理员工与门店的关系，将推动自下而上的裂变式增长，其中包含以下主要方面：
用双手改变命运
这是我们的核心价值观。我们为门店员工设置了公平，清晰的晋升通道，并且实行“计件工资”制度，让员工的个人薪酬与劳动数量，质量直接挂钩，有效调动了员工的工作积极性。而员工一旦晋升为店长，则有机会享有门店业绩提成。
师徒制
我们的师徒制绑定了店长与我们之间的利益。店长不仅可以对本店享有业绩提成，还能在其徒弟，徒孙管理的门店中获得更高比例业绩提成。在此薪酬体系下，店长的个人收入与其徒弟，徒孙是否获得成功直接相关。
因此，店长不仅具有充分的动力管理好其门店，还坚持公平公正的原则，尽可能多地培养出能力，品行都合格的徒弟店长，并带领，指导他们开拓新门店。因此，师徒制是 我们自下而上发展战略的核心，从而实现裂变式增长。
与人为善
这是我们的企业文化，也是我们对待员工的理念。我们号召店长关怀员工，并致力于以此形成员工之间，员工与门店之间及员工与海底捞之间的情感纽带，加强凝聚力。
由于我们自下而上裂变增长，我们并不在总部制定固定开店目标，而是根据后备店长储备等因素来合理估算我们的开店能力。
2、门店与门店的关系：抱团组织
我们相信，门店之间形成有效，合理的互助关系，可显着提高管理效率，并化解部分 总部职能，避免随着规模扩大而滋生出冗繁的总部。
在师徒制下，由于师傅与徒弟徒孙之间的利益高度统一，门店与门店之间已形成自然，牢固的互相帮助关系，由此部分实现了 上述举措。
此外，我们要求地域相近的若干门店形成一个「抱团组织」(又称家族)。这些抱团组织 通常包括5 至 18 家门店(通常以存在师徒关系的门店为主)，并以有能力的店长(通常是组织 内其他门店的师傅)担任「组长」。
抱团组织内门店因分布在同一地区，共享信息，资源，具有共同解决当地问题的能力，有效实现一定程度的自我管理，提高当地管理的透明度和效率。
截至最后实际可行日期， 我们已正式成立 37个抱团组织， 涵盖超过 300 家门店。
最近，我们开始要求每个组长制定出本抱团组织的长期发展计划，涉及当地新店开拓，人才培养，下一代组织裂变等。该等发展计划鼓励组长制定明确目标，从而构成公司长远战略的基础。
3、总部与门店的关系：风险把控与管理支持
我们给予了店长较大的门店经营自主权，如门店员工聘用，解约，晋升，折扣，个性化服务等，但在总部统一控制系统性风险，为门店提供核心资源和可选服务，实现“锁住管理”，包括：
门店考核及食品安全风险管理。
顾客的信任是我们实现品牌价值和社会价值的唯一基石，我们必须以优质的服务连接，取信顾客。因此，总部对门店发展的关键环节进”行严格审批，包括门店考核，店长认证，开店审批等。
总部每季度对门店进行考核，并仅以“顾客满意度”和“员工努力程度”作为 KPI指标，而不考核门店经营或财务指标。
我们的薪酬体系已充分激励店长和员工，我们有信心门店的业绩可获得基本保证，因此我们敢于挑战选择这样的考核方式，并已通过过去的成功证明这一选择的有效性。
我们将门店考核结果分成A，B，C 三个等级，分别代表优秀，良好，不合格。一旦评为C店，店长不能于下季度开新店，而一旦存在食品安全事故，则自动评为C店。在严格的考核制度下，我们平衡了门店的发展和风险的控制。
控制核心管理职能。
总部有效控制门店管理的核心环节，包括拓展策略，食品安 全，信息技术及供应链管理等，以保障标准化，规模化增长。
对于门店布局战略，我们会持续提高各城市的门店密度， 并强制要求各城市存在一定比例的门店，翻台率处于低位甚至亏损。
此项战略规划由总部全权决策和推动，尽管与部分店长的利益存在冲突，但不会因店长的意见而改变，而总部则为受损店长统一提供补贴。
通过推行该项战略，我们相信可以充分提高门店密度，一方面覆盖更 多市场、降低顾客等待时间，另一方面为未来的商业模式创新留足门店密度，进而获得公司整体利益的最大化。
对于信息技术，近年来，我们在门店经营中应用自动化，人工智能，云计算，精益化管理，为顾客提供更个性化的高质量服务，从而更好地满足顾客需要。
可供选择的指导与支持。
我们的教练团队会根据门店的需要，提供指导和支持，包括拓展商业谈判，菜单制定， 装修设计等各个方面，以确保门店质量的一致性。
为提高效率，我们允许门店自主选择教练团队，而总部教练的薪酬则与整体利润的增长量挂钩，从而保证教练给予门店充分的指导和支持。
4、海底捞与第三方服务供货商的关系
我们的创始人认识到，中国餐饮产业中缺少针对大型连锁餐饮企业的专业化服务供应 商，尤其在食材加工，仓储物流，门店施工及人力咨询等方面。
因此，我们的创始人陆续成立了从事相关业务的独立专业化公司， 如颐海集团，蜀海集团，蜀韵东方及微海咨询等。
受益于与该等公司的市场化合作，我们可以专注于核心业务，提升经营效率，实现规模化增长。
我们相信“连住利益，锁住管理”的管理理念是我们高速增长的关键。遵循此理念，员工与我们的利益高度统一，充分激发由下至上的增长活力，而我们的锁住管理系统性地确保了战略方向并控制了经营风险。
我们已将此理念应用于我们在国内及海外的餐厅，促使我们努力进行全球扩张。
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独特管理理念，98.2%回头客
‧顾客 。
我们的管理理念鼓励员工于海底捞就餐体验的每个环节为顾客提供周到、贴心及个性化服务。
虽然顾客满意度并无通用的标准，但我们给予店长及服务员大量自主权，从而激励员工提供令顾客倍感温暖及得到真诚关注的服务以确保我 们能够满足每名顾客的独特要求。
同时，我们对各餐厅进行严格的餐厅绩效评 估，而顾客满意度是评估标准的最重要因素。
由于我们的努力，根据沙利文调查，在海底捞就餐的参与者中有约99.3%满意而归，有 98.2%会再次惠顾。
‧员工 。
我们的企业文化是“与人为善”，且我们相信要尊重员工及赋予他们权力。 为对辛勤工作给予回报，我们制定了高度流动的晋升制度和计件薪酬制度，按所从事具体工作量明确工资。
根据沙利文调查，我们的员工在中国所有中式餐饮企业中享有业内领先的薪酬。我们亦寻求在其他方面照顾员工，例如为员工的子女 提供教育补助并探访员工的父母。
根据沙利文调查，员工参与者中有 90.1% 认同 我们的企业文化，有83.4% 认可海底捞为使彼等积累工作经验及技能而向彼等提供的机会。
此外，截至最后实际可行日期，我们的管理理念使我们在候选人库中已积累超过 200 名后备店长。我们丰富的候选人库加上顾客及员工满意度构成我们自下而上快速扩张的 基石。
截至最后实际可行日期，我们的总部于二零一八年已经收到约 227 份来自现有店长的开店申请，其中116 份已完成选址。凭借我们独特的管理理念，我们相信我们已蓄势待 发，以实现优质可观增长。
1、顾客及员工问卷调研
自二零一八年三月至二零一八年四月，我们委托弗若斯特 ‧沙利文对我们经营所在的中国15座城市的 1810 名参与者进行随机街访及数据问卷调查以及面对面访谈，以便从消费者的角度更好地了解中国的餐饮偏好和火锅市场。
顾客调查
以下载列弗若斯特‧沙利文进行的顾客调查的详情。
‧火锅受欢迎程度。
火锅是最受欢迎的中式餐饮和外出就餐选择；
‧品牌认知度。
海底捞最具品牌认知度，是中式餐饮品牌中最受欢迎的外出就餐选择；
‧就餐体验。
海底捞在中式正餐厅品牌的就餐体验中排名第一，约 99.3% 曾在海底 捞就餐过的参与者感到满意，其中超过 50% 参与者对就餐体验非常满意；
‧服务。
海底捞被认为在主要中式餐饮品牌中服务态度最好；
‧差异化因素。
参与者认为海底捞热情亲切的服务、美味的菜肴、卫生和健康的食物以及菜单多样性是选择海底捞的关键因素。特别是，参与者认为热情亲切的服务是海底捞就餐体验的最大差异化因素；
‧回头客。
68.3% 曾在海底捞就餐过的参与者至少每月光顾一次海底捞，而 98.2% 曾在海底捞就餐过的参与者表示愿意再次光顾。
员工调查
自二零一八年三月至二零一八年四月，我们委托弗若斯特 ‧沙利文对中国 25 个 省的 74 座城市的 868 名员工进行数字问卷调查，以便更好地了解海底捞员工的满意度。以下载列弗若斯特‧沙利文进行的员工调查的详情。
‧扁平化管理。
84.1% 的员工参与者认为本集团的扁平化管理架构激励彼等的工作；
‧企业文化。
90.1% 的员工参与者认同我们的企业文化；
‧工作环境。
85.1% 的员工参与者对海底捞的工作环境感到满意；
‧工资和福利。
82.9% 的员工参与者对海底捞提供的员工福利待遇(如住房津贴和年 假)感到满意；
‧职业机会。
83.4% 的员工参与者认为海底捞为他们提供了积累工作经验和技能的机会。
2、海底捞的就餐体验
我们创始人的愿景和信念创造了以客为本的文化，我们相信，这种文化带来了独特而 优质的就餐体验。我们在提供出色服务、食品及餐厅氛围方面属行业领先者。
海底捞服务致力于在就餐体验的每个环节为顾客提供周到、贴心及个性化服务。个性化服务方面亦在我们的食物(如定制锅底以适应地方口味)及餐厅环境(如安装地面通风系统以消除火锅气味)中得以反映。
海底捞就餐体验从我们传统核心菜单中不断增添新菜肴以及我们优质的食材等方面得以反映。由于我们的努力，根据沙利文调查，海底捞已是认知度最强的中式餐饮品牌。
我们认为，不遗余力地追求完美的就餐体验是铸就我们品牌的基础，也是我们整体业务的指导原则-这正是使得海底捞如今独树一帜，并如此成功的原因。
海底捞的就餐体验主要体现在以下几个方面：
服务
我们是行业内致力于在就餐过程中使顾客感受到服务员发自内心的高度而 真诚的关注、个性化体验、舒适度以及就餐乐趣的引领者，这已成为我们品牌的标志并被同行所追随。
我们鼓励餐厅员工就如何发掘并满足顾客需求，充分发挥 自己的创意，而这基于我们的一项理念，即赋予相对高的自由度后，每个人均有可能充分发挥其内在的创造性。
因此，根据沙利文调查，从服务态度角度，我们在中国中餐品牌中排名第一，而我们的顾客认为我们的热情以及贴心的服务是塑 造海底捞独特就餐体验的最重要的因素。
氛围和食材
我们力求为顾客提供高质量、多样化、不断创新的菜品，以及印象 深刻的餐厅氛围。为了使得顾客就餐体验更加个性化以及增加趣味性，我们在餐厅内加入了自助蘸料调味台，根据沙利文报告，我们是中国最早采用此种形式的 的火锅品牌之一。
再比如我们非常受欢迎的一道菜，捞面，就是在顾客餐桌旁配合着舞蹈进行制作，顾客在体验中国面食文化的同时也感受到轻松活跃的气氛。
我们不断开发新的菜品、锅底和小料，并根据不同的口味偏好使菜单个性化以提 升顾客的就餐体验。
我们对食材质量毫不妥协，并力求采购全球市场上最好的食 品配料，同时保证给予顾客最高的性价比。
新科技的使用
我们致力于使用新科技改善就餐体验。例如，根据沙利文报告，我们是中国首批引入平板计算机的餐厅之一，这使我们的顾客得以更快、更准确及自动化地下单，并借助该自动化下单系统了解会员下单喜好及其他，作为我们根据顾客偏好提供其他个性化顾客服务的基础和平台。
我们亦投入大量资源在我们 的餐厅设计及安装自主研发的通风系统，以消除火锅的气味。
3、持续提升就餐体验
优质服务是我们就餐体验的重要组成部分和我们品牌的基石，我们努力通过以下方式 提升顾客满意度及品牌忠诚度：
个性化就餐体验
我们致力通过进一步加强定制菜单和服务，为每一位顾客提供更为个性化的就餐体验。
例如，我们正在研发可定制锅底产品的自动化设备，使顾客可以自行定制味道浓度、辣味程度及若干食材(如葱及蘑菇)用量，根据个人喜好设计个性化的锅底。
此外，我们将继续根据不同地区食品及口味偏好研发新菜品，从而扩展我们的顾客群体。
此外，我们正在探索引入人工智能技术的可能性，利用这项技术，我们可以提供多种个性化增值服务，如根据点菜记录推荐菜品。
通过新科技丰富顾客体验
我们计划开设旗舰餐厅，通过使用投影映像和数字传感器等技术，为顾客提供全感官沉浸式就餐体验。
我们引入虚拟现实娱乐以提升等候区的体验，顾客可在等候区通过参与游戏获得免费赠品及折扣，从而提升整 体就餐体验。
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1、店长评选：四大因素影响
我们相信，新餐厅取得成功的重要因素在于能够觅得一位经验丰富、熟悉餐厅日常运营及管理，有天赋并且胜任有关工作的新店长。
于往绩记录期，我们的绝大部分店长均为内部培养及曾在服务员、杂工或清洁工等多个非管理职位任职，且加入我们时均担任初级职务。
我们在选择新店长时会考虑现有店长的推荐意见。倘我们批准店长递交的新餐厅提案，店长的徒弟(符合经理资格)通常将成为新店长的首选，并须由教练组审核。
倘我们拟开设并非店长提交的新餐厅，将在我们的内部办公室自动化系统上创建项目发布。店长可申请承接该等项目，亦由教练组审核。我们通常在审核过程中考虑以下因素：
‧过往绩效
我们在选择及开设新餐厅时优先考虑 A 级店长的徒弟。C 评级餐厅的 店长不得开设新餐厅。
‧员工
我们评估新餐厅拟定员工的表现及资历，确保新餐厅有适当的员工配备。 我们通常会将新店长原有餐厅的员工提拔到该新餐厅的更高职位。我们相信此举能实现餐厅员工的稳定性及持续性，令新餐厅初始数月顺利经营。
‧地理位置
我们通常不会将后备店经理与其现有餐厅的省或地区以外的项目进行匹配。
只有一年中取得两次A 级评分的店长方有资格申请及将业务拓展至其现有餐厅所在地以外的城市。我们亦要求新餐厅的经理完成额外的师徒制培训。
‧海外餐厅
我们要求海外餐厅的店长候选人拥有语言能力及满足一定的教育背景要求，并拥有曾在我们的中国餐厅担任店长的经验。
如果获选，新店长、其师傅及员工团队将负责在教练团队的指导下执行该项目。
2、绩效评估：三方面考核
餐厅
我们的总部制定评估标准，由绩效评估教练组执行及实施。我们任何餐厅绩效评估的最重要标准之一为顾客体验。
我们认为，以顾客体验作为绩效评估最能体现顾客对我们的评价，并可捕捉餐厅运营中无法衡量的无形因素，这些无形因素无法通过运营或财务业绩 指标进行衡量，但对评估餐厅的质素及绩效至关重要。
我们进一步认为，顾客满意度自然会确保令人满意的翻台率，鉴于我们相对稳定及标准化的成本结构，此将带来强劲的餐厅 财务表现。除了顾客体验，绩效评估中的其他重要标准包括员工努力程度及食品安全。
每个季度，我们一般都会委派至少 15 位神秘嘉宾(陪同他们客人)到每间餐厅就餐并对他们的体验评级。
目前，我们要求神秘嘉宾就以下方面对其餐厅体验评级：
(ii) 服务员的敬业程度；
(iii) 食物质量；
(iv) 餐厅环境。
我们提问简单而开放，旨在让神秘嘉宾根据各自判断详述他们的体验。评审结束时，我们要求神秘嘉宾向餐厅提供「A」、「B」或「C」的整体评级。
我们认为评级将最直接体现顾客的满意度及顾客是否会再次光顾。 此外，客户的开放式反馈促使我们的店长进行反思并改进整体顾客体验，而不是简单地核查工作。
我们的神秘嘉宾全部为独立第三方，均可在指定的海底捞餐厅使用所提供的预算金。 二零一七年，我们召集了约1,800 位神秘嘉宾，包括针对中国餐厅的约 1,600 位神秘嘉宾及 针对海外餐厅的约 200 位神秘嘉宾。
神秘嘉宾的评分构成了我们对餐厅绩效评估的最重要标准之一。
我们(特别是绩效评估 教练)可能考虑的其他标准包括：
(i)突击检查结果，其中重点检查厨房等顾客不可进入的餐 厅区域的安全及卫生，每月至少进行一次；
(ii)来自网上餐厅评论网站(例如大众点评)的评论；
(iv)由外部顾问执行的调查、报告及研究；
(v)营运及财务业绩。
每个季度，我们根据神秘嘉宾评级及上述其他标准得出每间餐厅的最终评级，其亦与 各店长的评级挂钩。该等最终评级适用于以下情况：
‧ A 级餐厅。
A 是我们的最高评级。当我们选择候选人担任新店长时，我们优先选择 A 级餐厅的员工。当一间新餐厅开业时，新店长的师傅可以分享该新餐厅利润的 某一百分比。A 级店长可优先选择新餐厅项目，而其徒弟在成为新店长方面有优先权。
‧ B 级餐厅 。
我们认为 B 级餐厅的表现令人满意，但仍有改善空间。B级餐厅的店长可能会就作出改善向教练就寻求帮助和提升建议。
‧ C 级餐厅 。
对于首次获得 C 级的餐厅，我们鼓励其店长接受教练为期六个月的管理培训以改善餐厅绩效。发生食品安全事件的餐厅自动评为 C 级。C 评级的店长不可开设新餐厅。
此外，若获C级评级店长在过去一年内曾被评为 C 级，且已接受教练辅导，则可能会被革除其店长职位。在过去一年最少一次被评为C级的店长可能会被革除其经理职位。
店长
店长将按其餐厅的评级进行评估，并将其绩效评估与其餐厅的表现直接挂钩。我们的目标是通过我们的评估系统来激励我们的店长。
我们于店长大会宣 布 A 级及 C 级店长名单。我们相信，给予 A级店长认可及公布 C级店长名单带来的压力可以激励彼等提升。
餐厅员工
我们的店长负责对员工进行绩效评估及晋升。对于与顾客接触的员工，如服务员，我们亦根据服务质量及顾客反馈评价其表现。
3、薪酬：“传销式”师徒制
店长：两个选项选较高者
店长的薪酬与其餐厅的盈利能力挂钩，更重要的是，与其徒弟的餐厅挂钩以鼓励他们 培养更多有才能的店长。与该等目标一致，我们店长的薪酬主要包括餐厅某个百分比的利润及基本薪金。
为鼓励培养徒弟，店长可从他们徒弟的餐厅获得比他们自身餐厅更高的利润百分比。我们的总部可能会不时调整百分比，截至最后实际可行日期的当前百分比如下。店长获得下列两种选项中的较高者：
‧选项A：其管理餐厅利润的 2.8%；或
‧选项B：
-其管理餐厅利润的 0.4%；
-其徒弟管理餐厅利润的 3.1%；及
-其徒孙管理餐厅利润的 1.5%。
餐厅员工：计件薪酬制度
我们向餐厅员工提供具竞争力的薪酬方案。根据沙利文调查，82.9% 参与调查的员工对 我们的薪酬方案感到满意。我们的餐厅员工薪酬与每名员工的工作量密切相关。
我们已制定并实施计件薪酬制度，用于衡量从顾客进入餐厅到离开期间餐厅营运过程中的每项任务(包括服务及食物准备)。餐厅员工的薪酬明确根据执行的具体工作量计算，例如服务的客人数量、清洗的餐具数量及送达的菜品数量。
4、培训及晋升：320名现任店长及200名后备店长
我们重视员工， 相信培训及培养有才能及敬业的员工对我们发展至关重要。 我们深信，培养对业务有深刻理解及与我们核心价值观一致的员工，能帮助我们在扩张过程中维护海底捞的质量及文化。
为了实现这一目标，我们从内部最底层职位晋升大部分店长及大堂经理。我们寻求通过培训及晋升计划激励员工，从而使他们预见未来的职业发展道路及 增长潜力。
我们致力于发现、培训和培养有潜力成为大堂经理╱店长的高潜力员工。我们的领导层培训计划，即海底捞大学计划，使我们能够培育未来店长，为我们的迅速扩张提供有力支持。
截至最后实际可行日期，我们分别有320名现任店长及逾 200 名后备店长。
下列为提拔店长的步骤：
‧选拔进入人才库
师傅可以提名优秀徒弟入人才库。该等徒弟接受额外的餐馆管理、服务提供及内部政策培训。
‧晋升为大堂经理
通过考试并已在餐厅任职并胜任至少 10 个职务的徒弟可由店长 推荐参加海底捞大学计划举办的培训课程以晋升为大堂经理。该等候选人在培训课程结束时须接受评估。只有通过评估的候选人方有资格晋升为大堂经理。
‧晋升为店长
店长可提名徒
弟(通常为大堂经理 )参加海底捞大学举办的培训课 程，以成为店长。该等候选人将接受为期15 至 30
天的课程，其中包括讲座及实践培训，并在课程结束时接受评估。只有通过该等评估的候选人方有资格成为店长。视其师傅的餐厅表现当有合适新餐厅开业时，他们将获提拔为店长。
我们通过让店长对其提名负责，从而确保晋升体系能够识别并培养有能力的候选人。 若在课程结束时该等候选人未通过评估，则店长及其被提名人必须支付被提名人所参加培训课程的费用。若店长未能通过我们的绩效评估并被免除经理职位，则其师傅及师爷将受到财务惩罚。
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扁平化的组织构架，使员工流失率很低
为了实现持续高速增长，同时保持始终如一的高质量标准，我们的创始人及管理层寻
求通过结合传统特许经营模式与自营模式的优点，创建独特的管理模式。我们不断完善我们的管理体系，以找到标准化与灵活性之间、管控与自主之间的最佳平衡，让店长有足够的自由度及灵活性，同时保持对餐厅管理关键环节的管控。
2016年年中，我们重组了内部组织，设有四个组成部分，即总部、教练、抱团小组及餐厅。我们的组织架构是扁平化管理系统，我们的餐厅直接向我们的高级管理层汇报。为支持总部，附近各个餐厅组成一组互相提供支持以及共享信息和资源。我们相信，该扁平化管理为我们带来极高的透明度，使我们能够立即有效执行公司目标。餐厅管理由教练团队支持，为店长提供指导、建议及评估。
1、总部
我们的总部有效地管控餐厅管理的关键环节，包括食品安全、供货商选择及管理、法 律、信息科技、财务及餐厅扩张战略。我们相信我们经营的该等环节需要标准化的管理以确保我们业务的整体质量及程序。
此外，我们相信在该等环节的标准化运营使我们能够实 现规模化的扩张。虽然我们在日常运营中向店长赋予了重大自主权，但我们仍能够通过有效控制该等关键环节来管理每间餐厅的质量及确保取得成功。
2、教练及教练团队
我们的店长在管理餐厅日常营运方面高度的自主且灵活，并且我们主要以彼等选择的 教练组为餐厅提供指引及支持。我们的多数教练曾担任店长或拥有在餐厅工作的丰富经 验。部分教练为全职教练，而其他亦可能在总部担任部门主管。截至最后实际可行日期， 我们共有 13 名教练。我们的教练组直接向我们的首席运营官杨利娟女士报告。
这些教练组，在以下方面为我们的餐厅提供支持服务：
‧新店开拓战略。就选址及租赁谈判提供指引。
‧员工发展及晋升。负责管理为大堂经理及后备店经理提供的海底捞大学培训计划。
‧绩效评估。负责进行餐厅的绩效评估。
‧工程 。负责协调餐厅的装修及翻新工作。
‧产品开发。负责开发新的菜品并改进现有菜品。
‧财务。负责规划、组织及核算于监控我们的餐厅财务状况。
‧绩效改善。负责为 C 级餐厅提供指导。
‧新门店支持。负责为新餐厅开设新餐厅进行监督及规划、餐厅工作人员培训以及 为新店长提供综合指导。
‧人力资源。负责面试候选人、提供员工培训并与微海咨询联络以供人力资源所需。
3、抱团小组
我们一般要求区域内餐厅与其邻近餐厅形成一个“抱团小组”。这些抱团小组通常包括5至 18 家餐厅(通常以存在师徒关系的门店为主)，并以有能力的店长(通常是小组内各门店店长的师傅)担任“组长”。
抱团小组内餐厅互帮互助，拓展及经营新店，并进行落后店辅 导。抱团小组内餐厅因分布在同一地区，共享信息、资源，共同解决区域问题，从而通过自我管理，提高整体管理效率及透明度，实现区域由下至上的区域支持职能。
截至最后实际可行日期，我们已正式成立
37 个抱团小组，涵盖超过 300 家餐厅。一个新近举措是要求每个组长制定出本抱团小组的长期发展计划，涉及当地新店开拓、人才培
养、新抱团小组裂变等。该等举措旨在鼓励组长更好地确定其经营目标，帮助我们构成公司长远策略的基础。
4、餐厅层面
餐厅的日常营运由店长管理。更重要的是，我们的店长负责员工考核及晋升，并获鼓 励挖掘有才干的徒弟成为店长，支持自下而上驱动的扩张。
我们的店长负责每天检查餐厅的营运情况，处理客户投诉及紧急情况，每周召开员工会议并审查财务及绩效指标。
店长必须执行我们的操作手册中规定的一套规则， 这些规则主要涉及人力资源管理、 食品安全、现金管理及新餐厅开发。
除该等规则外，于经营餐厅方面，我们通常赋予店长高度的 自主及决策权。我们透过将店长薪酬与餐厅的业绩挂钩， 以激励其确保海底捞餐厅的品质。
我们的各餐厅通常配备约 100 至 150 名餐厅员工。我们将餐厅职位分为初级、中级及高级。一般而言，新加入者将从初级职位开始，随着他们获得经验并接受额外培训，他们将转向更有挑战性的角色。
初级角色包括杂工及清洁工。中级角包括洗碗工及备菜员。高级角色包括服务员及食品安全人员。我们的大堂经理会轮班，并管理餐厅的特定区域，负责监督我们餐厅的日常营运。根据沙利文报告，由于我们的绩效评估、薪酬及晋升制度，我们员工的流失率在行业中相对较低。
它由三个知名声优为动漫角色配音而来，三位男主角都具备人物性格和故事，目前已出的角色是由
Jun Fukuyama 配音的 Yutaka Sudo，空间设计师，喜欢拍照，经常去一家私营的咖啡馆。另两位是由 Yuki Kaji 配音的
Koki Takano 和由 Junichi Suwabe 配音的 Seiji Amane。
