做好准备应对巨头

编者按：本文来自微信公众号”捕手志“（ID：ibushouzhi），36氪经授权发布。
这一期，捕Sir想与你聊一个很经典的问题——如果巨头公司跟进了你所做的事情，你该怎样办？这是捕Sir前段时间和一位创业者交流时，顺便聊到的一个问题。
当时这位创业者笑了笑，随口答道：「还能怎样，总不能撒腿就跑吧。那就跟巨头打呗！」而当我再追问怎么打的时候，对方搪塞了一句「这巨头不是还没进来嘛！」捕Sir后来想了想，如果有人这么问我，或许自己也给不出答案。所以这段时间捕Sir一直在搜集这类问题的相关内容，最后就有了这篇深度文章。
今天，捕Sir便和你分享一篇何小鹏先生的文章，本文记录的是当初他如何带领UC抵抗巨头公司进攻的实战心得，值得你花时间好好阅读。原文出自何小鹏TechWeb博客，此次编辑略有增删。

做好准备应对巨头

很多人说中国互联网行业是个险恶的江湖，虽然中国的互联网巨头们没有古龙在系列小说《七种武器》里描写的青龙会那么「邪恶」，但人在江湖漂，难免会挨刀。
如何应对巨头这是每一个互联网创业公司都要面对的问题。记得UC刚刚成立的时候，我们去见IDG的投资人，当时也被问到了这个经典问题。
当然我不认为这个问题有标准答案，但是随着UC的成长，我们积累了一些应对巨头竞争的经验和思考，可以与你分享。
首先公司在还很小的时候，就要避开巨头的视野，同时也要提前准备。那如何评估未来可能的竞争？
创业者可以将巨头的产品画在一张白纸上，以巨头的两横两纵为中心，在相应的位置标识巨头的各个产品线。然后将自己要做的东西也放到这张图的相应坐标上，并且思考如果你的目标产品做成了第一步，你向四周扩展的空间会碰到什么新的竞争或需解决的问题。
很明显，你的产品越靠近这张图的中心，你所处的行业或产品发展趋势越明朗；你的核心团队越强大，你的用户量或者收入就越大；你的企业或产品的声音越响亮，你就会迎来越来越激烈的竞争。
创业前期应该避开在巨头产品网格的中心进行正面竞争，建议选择在巨头核心业务的周边，或者选择能够破坏对方商业模式的产品。
具有破坏性的产品即使被巨头关注，也很难被模仿或者打压，因为这种模仿将对巨头已经形成的商业模式造成破坏。就像360做杀毒软件，采取了免费的模式，即使其他当时规模大得多的杀毒厂商看到也无法跟进，因为这将破坏自己的商业模式。
当创业公司与巨头们相遇之时，他们往往也会对创业公司采取以下这些进攻手段：
1.邀请创业公司产品团队进行交流或访问；
2.以相同的定位，复制并推出产品；
3.使用渠道优势大量推广，占领市场；
4.高薪挖人，破坏团队稳定性；
5.挖角合作伙伴，破坏生态链；
6.破坏创业公司商业模式；
7.打击创业公司员工、投资者、行业信心。
这几种手段基本都是大公司利用自己相对于创业公司资金和资源优势所设计的，具体何时使用哪种手段，由他们对这家创业公司所做的产品和所处市场的发展阶段的判断而定。
自2009年以来，UC曾将以上的种种招数都经历过一遍，如今把实战心得记录在此，希望能对其他创业者们有所启发。

图片来源：壹伴

巨头惯用这七招

第一招：邀请创业公司产品团队进行交流或访问
2009年年初，UC产品团队也曾接到过某互联网巨头的邀约，他们想来公司参观、交流，我当时并不明白他们的目的，很轻易地就答应了。后来才想明白，收到这样的邀请，意味着你的产品已经引起了巨头的注意，而邀请你的团队进行交流只有一个目的——看看这支团队，判断你的战斗力有多强。
所以如果你是一支创业团队，接到这样的邀约，建议记住两个基础原则：第一，人越多层级越高的双方交流越不要参加；第二，交流不要在自己公司内部进行。最后，赶紧准备好迎接后面真刀真枪的挑战——巨头很快就要推出一样的产品。
第二招：以相同的定位，复制并推出产品
接下来的第二步，是巨头果然推出了一模一样的产品。这时候该怎么办?
第一，不要怕被抄，我认为一款好的产品有自己的「形、神、髓」。大部分的抄袭只能抄到「形」，就是你的外形，你的界面，你的图表，你的基础的交互，你的功能。
非常厉害的团队可以抄到「神」，即产品的用户体验和数据分析，而没有人能够抄走产品的「髓」，即这支产品团队的人所拥有并赋予产品的文化、精神内涵。
第二，正确判断产品价值和竞争优势，比如相对IM这样的产品，具体如何判断自己产品粘性的强弱。我认为按产品粘性有四个层次，从上往下越来越浅，分别为：第四层、是否与实际生活形成强交互，能够从优势转换为壁垒；第三层：是否形成了人/人、人/机之间的网格和口碑；第二层：是否存在有价值的账号和数据；第一层：是否大众和高频。

最后，不要害怕产品竞争，和大BOSS过招之前是要先练级的，所以不仅不要逃避竞争，而且要有意识地选择对手，要和小型、中型甚至大型的对手不断过招，磨炼团队、磨炼产品。
我们内部常讨论最怕和什么样的团队对打，最后结论——最可怕的是那些经过多次竞争的产品团队，他们有更好的勇气，更好的信心。反而是那种没有经过真正竞争的团队，本来还不错，但变大了之后一旦面对压力，内部管理就一下功亏一篑。
UC产品团队曾经和航海家、OPERA、3G等不同的对手都先后交过手，最后遇到真正的互联网巨头的时候，我发现我们的团队其实并不紧张。
第三招：使用渠道优势大量推广，占领市场
当巨头试验了一段时间产品和市场，觉得时机成熟就会开始进行大面积推广，这时的推广力度之大、资金投入之巨，往往令创业公司咂舌。
比如腾讯，推广手段主要有三类：
第一类、借助已有产品以非常廉价的方式进行广泛和反复的推广；第二类、借助多种产品，进行耦合性的推广，经典的例子是微信和手机QQ账号互通，以及手机QQ浏览器访问Qzone有特权等；第三类、则是大公司都爱用的，广告狂轰乱炸。
而另一个巨头百度的推广经验则可以供我们学习。第一，做本土化的创新吸引更多用户，比如百度音乐和百度知道；第二，建立一个强大的推广联盟体系，比如百度联盟。
UC正是参考百度的经验，在与巨头们正面对局之前就作了提前布局。利用UC浏览器作为入口型和平台型的产品特性，形成了一个我推别人，别人推我的开放循环，在这个循环的基础上建立起了UC的推广体系。

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第四招：高薪挖人，破坏团队稳定性
再之后，随着这个产品的市场前景被广泛认可，创业公司与巨头的竞争就进入了人、钱、管理等方面的全面竞争阶段。
我们之前就长期处在各大互联网公司的猎头骚扰之中。有时为了获取UC某个同事的手机号码，他们有各种各样的方式，比如发一个快递到公司，然后打电话给公司前台：「这里有你们公司XX的一个快递，他没有写手机号码，你给我一下。」
或者冒充某高管的名字，向前台或者随机打固话给公司的一个员工，说在外地，急需其他同事的联系方式。在最厉害的时期，我们甚至要停止固定电话服务，否则你会听到办公室内此起彼伏的「猎头」电话。
在钱这方面，创业公司永远没办法与巨头们正面竞争。当你的核心员工开始被猎头们频频骚扰，建议每一家创业公司，对于核心团队、核心员工的分享和信任不要只停留在口号上，而是一定要做到共同分享价值，真正坦诚以待，这样核心团队才不会在公司成长的过程中掉队。
这个猎头和反猎的过程是长期的，艰巨和拉锯的，经历了越久，员工会越淡定，企业也会更稳定。幸运的是，在这个过程中，UC的核心员工一直都相当稳定，并没有因此离开我们的队伍。
第五招：挖角合作伙伴，破坏生态链
2011年，UC的多个商务合作部门都陆续感受到了一家互联网巨头公司施加的巨大压力。因为它不仅通过高成本的付费来扩大预装量，同时还要求这些合作伙伴在其拳头的IM产品和UC浏览器之间进行二选一。
然而到了年底复盘的时候，我们发现绝大多数的合作并未受到影响。首先是因为越知名的合作伙伴，往往越不愿意受到要挟；另外在互联网领域，巨头们的敌人(或者潜在的敌人)实在是太多了。
这说明，当巨头开始试图破坏你的合作伙伴生态链时，一方面可以让合作伙伴受益，比如由于UC和91游戏开放平台的存在，导致巨头给手机网游合作伙伴的分成比例比PC上高出不少。
从另外一方面来看，只要能让合作伙伴明白维持现有的市场平衡对于他们而言才是最好的现状，就能最大程度地争取市场利益。
第六招：破坏创业公司商业模式
破坏创业公司商业模式的经典例子是微软与网景。微软本质上不是用捆绑打败了网景，而是用免费的IE浏览器彻底破坏了网景的浏览器软件收费的商业模式，导致了网景的灭亡。
因此创业的商业模式是否会被轻易地破坏，是从一开始探索产品商业模式的时候，必须考虑的问题。此外还要看你的商业模式与竞争对手们的相互关系：
如果你的商业模式被包含在巨头的商业模式之内，且不是他的核心商业模式，他就可以以少量的损失为代价去破坏你的商业模式，这非常危险。
如果你与巨头的核心商业模式相同，那么他也不能破坏你的商业模式，因为这也会严重损伤巨头自己；但假设你的商业模式与竞争对手的商业模式正好相反，你越大别人越惨，这种商业模式则最具进攻性，甚至可能会形成对巨头的颠覆。
不可否认的是，巨头采取的你收费，我就打折甚至免费；你免费，我就倒贴钱的策略还是有相当威胁的，因为他的确是在阶段中贴得起。因此建议创业公司要考虑几点：多准备好粮食，做好长期抗战的准备，因为巨头往往都是上市公司，不可能长期贴；那些对用户体验影响太大的，要及时调整和修订策略；如果可以，要往对手的成熟商业模式里插刀子。
在这里，我想特别补充一句的是，创业公司最好在前几年，如果有外部资本支持的情况下，不要经常想如何赚钱，而要核心考虑如何服务好用户，做好规模。虽然有人说「不赚钱是可耻的」，但没有关系，这个阶段的核心是公司要快速向前发展。
第七招：打击创业公司员工、投资者、行业信心
应对巨头们对创业公司内外部信心的打击，是一场持久战。最开始可能只是有个博客作者写了一篇文章，看衰这个行业、看衰这家公司及这个产品。
后来随着竞争升级，可能就会变成创业团队在发展期间犯的一些错误在政府、行业及社会层面被揪住，或被媒体等渠道放大。如果创业团队发展到了甚至可以上市的阶段，就会变成在资本层面的信心打击，比如市场份额造假，给证交所递黑信等等。
所以当创业团队发展到了一定阶段，游击队的路子就行不通了，需要向正规军的方向迈进，得有番号，要有政委。企业文化、投资者关系、政府关系和媒体关系都变成了创业者所需要考虑的工作。需要有专业的人来负责这些事情，而让产品，研发等其他同事专心做好自己的工作。
创业公司在面对巨头的这七招时，最重要的一点，是不要存有逃避正面竞争的幻想，而是务必提前做好团队心理建设和事先纵深布局，只有有准备的仗才能打赢。

《价格游戏》，内容为第一章“先定位，后定价”

编者按：本文来自《价格游戏》，内容为第一章“先定位，后定价”；36氪经授权发布。
我一听她说出产品名称就忍不住大笑起来。
“巧克力茶壶？你在开玩笑吧？”
麦琪笑着说：“不，我是认真的。不过看到你有这样的反应我很开心。我估计肯定会有很多人关注这件产品。”
她打开一只硬纸盒，小心翼翼地从里面拿出了一件东西，差不多和葡萄柚一般大小。它的外形看起来确实像只茶壶，而材质则真的像是牛奶巧克力。
这时，有只水壶里面的水刚好煮开了。麦琪打开巧克力茶壶的盖子，往里面放了一些茶叶，令我大吃一惊的是，她把开水直接倒了进去，但那只茶壶并没有熔化。
当她把茶壶递给我时，我才发现它是用一层薄薄的透明塑料制成的。事实上，塑料里面的那层巧克力已经开始融化了，原先的巧克力色也在随之渐渐消失。
“你现在可以往里加水了。要是你想让茶更甜一些的话，也可以等会儿再加水。尝尝吧。”她边说边递给我一只杯子。
我往杯子里倒了一点茶水。味道还真不错。柔和香醇的口感中透出一丝淡淡的乳脂甜味，还有一丝苦涩的可可味，两者的交融恰到好处。我小口喝着，品尝了一会儿，然后又往杯子里倒了一些。这次，味道更浓了，茶味和巧克力味不相上下——或许对我来说味道有点太甜、太浓了。这时，巧克力已经全部化开了。又过了一小会儿，我把里面剩下的茶水都倒进杯子里，尝了尝发现主要剩茶味了，乳脂甜味更淡了，比一开始还要淡。
“多么奇妙的体验啊，”我说，“可能得花点时间才能习惯。不过我觉得你这个发明……非常妙。”
麦琪笑了。“一开始大家都不知道这是怎么回事，不过大多数人都非常喜欢它——我是说平时喜欢在茶叶里加糖的那些人。我目前正在给那些不爱在茶叶里加糖的人设计苦味重一点的茶壶呢。”
我和麦琪最初是通过我生意上的朋友认识的，如今我俩认识已经有好几年了。她邀请我去考察她的新公司，并希望我能在参观之后写点东西。当时我还不太确定该写些什么，不过这件新产品马上让我觉得非常值得写一写。我第一次见到麦琪时，她还是一名从事营销行业的经济学家。因此，在收到邀约时，我曾纳闷她的产品会不会也和金钱或品牌相关。然而，我却出乎意料地得到了一杯奇妙的茶。
“不管怎样，”她继续说，“我真正想展示给你的并不是茶的味道，真正有意思的部分在这里。”
她打开一扇门，请我走进另一间屋子，屋子设计得有点像商店，里面摆着一排排不同的展架。
“在我向你展示这里之前，”她问我，“你觉得你愿意花多少钱买那样一只茶壶呢？”
我想了想。“这个很难说。我之前从来没见过类似的东西。茶壶的制作成本是多少呢？”
“好吧，你引出了一个很有趣的问题，”她说。“不过我不打算告诉你答案。看看这个。”
她指了指第一组架子。架子排列得就像超市里一样，两边架子上摆着一罐罐速溶咖啡，一袋袋过滤咖啡，好多箱袋泡茶，有80克的，也有160克的，旁边还摆着巧克力茶壶。我凑近看了看上面的标价。
两边的具体产品是：

“如果是这个价位的话，估计我不会经常去买的，”我说，“我用一整罐咖啡的价钱只能买到六只茶壶。这似乎并不是太划算。人们愿意花这么多钱来买吗？”
“做得好，你发现了这里的市场定位问题，”她回答说，“那么我带你再看看那边。”
另一组架子看起来更像一间意大利咖啡馆内的陈设。架子上摆着各种不同容量的咖啡，产品旁边还写着价格标签。
两边的具体产品是：

“好吧，我看得出顾客愿意买茶壶的原因了。”我说，“现在，它跟其他产品差不多在同一价格区间之内。我可以想象得出自己用这个价钱买只茶壶了。”
“那好，我们在你做决定之前再看一组货架。”
最后一组架子实际上是一台前开式的小冰箱，里面是一些奶制品和果汁产品。
具体产品如下：

我看后思索了一会儿。“我想如果我有购买这些产品的习惯的话，巧克力茶壶的价格看起来很合理。可是，人们购买四瓶装红牛饮料的频率有多高呢？”
麦琪打开了一个笔记本，说道：“英国连锁超市每周售出大约两百万罐红牛饮料，一百万瓶水果饮料，而且更让人心动的是，每周将售出一亿瓶酸奶。所以说让巧克力茶壶打入这个市场是个不坏的主意。”
我点了点头。
“关键在于，产品的市场定位会对顾客愿意为该产品付出的金钱产生巨大影响。如果我们把巧克力茶壶放在茶袋旁边的话，人们会拿它跟茶袋或者咖啡的价钱做比较，后者的价钱介于3英镑和10英镑之间。那么六只装茶壶卖2.79英镑就显得很昂贵。可是如果把它放在一杯现制卡布奇诺旁边的话，你就会愿意出2.89英镑买一只茶壶，这就有很大的差别。我们认为它在超市里的最佳摆放位置就是新鲜点心和饮料区，出售类似于果汁、酸奶，或者是盒装热巧克力的区域。这样我们就可以定价2英镑左右。不过很明显，它在咖啡店也会有市场，所以我们也会试着在那里销售。”
接下来数月的情况证明，巧克力茶壶在咖啡店很有市场。虽然当时我们尚且分辨不出咖啡店的终极价值究竟在于它提供了一种销售渠道，还是在于它提高了茶壶的知名度，为茶壶将来在超市的销售作出了贡献。但无论如何，一旦麦琪打开了一条巧克力茶壶的销售渠道，其他的销售渠道也在接下来的半年内接踵而至了。
当消费者首次遇到一种新的产品或服务时，他们通常对该产品或服务的价值并无多少概念。在少数情况下，该产品会产生可量化的实惠，比如一些金融服务和商业选购。这种可量化的实惠为该项服务的定价提供了清晰的解释——如果某种东西能给你带来10000英镑收益的话，那么它也许就值得你支付高达9000英镑的费用。
但在大多数情况下，我们很难了解某一产品应该价值几许。我们也许会试着预测消费该产品会带来哪些乐趣。然而这是很难猜得到的——即使我们能猜到，这种乐趣也不会自然转化成一笔金额。与之相反，我们很可能会拿它跟我们之前遇到过的类似产品作比较，并以那种产品的价格为基准。
试想你有一位来自爱沙尼亚的朋友到访，她发现你家附近的酒馆里有她最喜欢的一种饮料，这种饮料是由爱沙尼亚首都塔林当地的原料制成的，于是你主动提出给她买一杯这种饮料。你认为这杯饮料会值多少钱呢？
再试想，当这种饮料被从原装瓶子里倒入一只红酒杯时，你也许会拿它跟红酒作比较，然后预料175毫升的饮料会被索价4英镑。如果它被倒入香槟杯的话，那么同样的量也许会被索价7英镑。但是如果你发现它是以半品脱为单位出售的话，你就有可能拿它跟啤酒作比较，这样的话半品脱索价2英镑似乎也是合理的。如果它是盛在烈酒杯里的话，你就很可能认为它是一种白酒，那么25毫升被索价2英镑你也是乐意去支付的。仅仅基于这种饮料被呈现的方式，它就可以拥有11种不同的价格。当然，这种饮料的酒精含量也是一个定价要素——但这种要素却不会变换出14种价格。
在一种新的购买对象面前，我们通常会将与其有密切关联的产品作为价格参照物。大多数商品都有可能被拿来和一些其他类似的产品作比较。因此供货商就有机会在自己的新产品与另一种更昂贵的产品之间建立联系，并通过这种方式来影响人们对该产品的价格预期。
巧克力茶壶可以类似于袋泡茶，也可以类似于咖啡店里的现制卡布奇诺。爱沙尼亚的当地酒可以类似于啤酒，也可以类似于威士忌或者香槟。而一项帮你完成纳税申报单的服务可以像挂号信服务一样收费5.5英镑，也可以像软件程序一样收费95英镑，甚至可以像高素质专业人士提供的定制服务那样收费2000英镑。
所有产品为消费者带来的收益都可以从更深层次来考虑。
想想你的产品、服务以及它所能提供的所有收益。你得努力想出别人购买它的各种理由，然后依次审视那些理由，看看其背后的根本所在。举个例子，如果某种饮料的味道满足了人们获取甜味这一基本的生理需求，那么这种饮料或许还可以给人们熟悉感、舒适感，并唤醒他们内心的愉快回忆。这些回忆反过来可以被分解为更为基础的东西。从根本上来说，所有的收益都会以痛苦与快乐这两大基本情感动因，以及时间与金钱这两大基本物质收益为基础。（你可以把金钱与时间也看作是带来快乐的动因，不过在现实生活中这无异于多此一举。）
比如，我们来看看这一理论在巧克力茶壶公司的工作原理：

然后，我们再看看会计公司的例子：

在本章结尾处，有一张类似的空白表格需要你独立完成。
上面的收益矩阵向我们展示了所有影响一个人购买某种服务或产品的原因，其中有些是有意识的，也有些是无意识的。在任何情况下，消费者只会考虑其中的一小部分原因，这就为你提供了绝佳的机会。
就每个购买原因而言，你都面临着不同的竞争对手。消费者在满足这些个人需要时有许多选择。
譬如，消费者想品尝甜味，那么他们除了巧克力茶壶之外还有多种选择。他们还可以购买一包酒胶糖，或者一杯加糖的普通茶水，或者一块甜点。那些想享受一杯热饮的人可以选择茶、咖啡或者热巧克力。那些想通过与人共饮建立社会纽带的人可以去咖啡馆一起喝咖啡，去酒馆喝酒，甚至还可以去电影院看电影。
每一组竞争对手都有属于他们的价格区间(Price Spectrum)。如果你选对竞争对手，然后相应地作出市场定位的话，那么你就可以选择一个与现价完全不同的定价点。如此就可以改变你的赢利率。
进一步解释一下。上述的会计公司可能会选择集中实现一组关键价值：遵守规定。这意味着该公司的大部分服务是为小型企业做年度报表和纳税申报单。如果他们确实做了这样的选择，那么该公司就将被束缚于低价市场，类似于自营书店，或者成本低廉而业务繁杂的会计“工厂”，以价格优势压倒传统的会计事务所，如此则公司的利润也较低。
不过，该公司也可以将业务集中于做税务咨询：这样的市场价值较高，而且咨询价格也更容易跟咨询产生的价值联系起来（详见本书第十五章）。税务咨询或许要求有更大的创造性，因此价格上的竞争压力也就不会那么大。
该公司也可以做商业顾问，为客户的商业和投资决策提供战略规划。这种选择可以将该公司带入高价值市场，因为一些商业决策也许动辄会带来数百万英镑的收益，所以如果该公司能帮助客户作出正确决策的话，它就可以根据自己为客户带来的收益索价。
最后一种选择所带来的定位考量也是与众不同的。商业咨询服务的市场远小于遵信守约服务的市场。一家商业咨询公司证明自己并赢得客户信赖的方式与一位会计人员赢得客户信赖的方式是迥然不同的。该公司要表现出相应的业务经验才能获得客户信任，进而才能提供相应的服务。然而，大多数企业又不愿为此类服务支付高额费用——至少当你以传统方式开价时他们是不愿意的。
因此，选择最后一种市场定位的公司应该选择一种不让客户马上面对服务价格的定价策略。最好的方法是索取客户目前还没到手的钱：未来发展带来的利润。公司应该着眼于作为服务对象的合资企业的构成或者它和客户达成的收益分配方案，如果公司的建议能帮助客户开拓新市场的话，那么该公司最终将可能收获部分股权，这将远超过客户最初愿意以现金支付的费用。
很多会计人员都不喜欢这个想法。相比预先收费而言，和客户建立股权或收益分配关系所带来的风险更大，因为许多客户的商业活动会失败，会停滞，或者不会为会计人员带来很大的收益。这是一种预支的时间投资，而回报，如果说真有回报的话，也是在遥远的未来才能实现。这是一种不寻常的方法，并没有很多先例可寻，并且还要求会计人员具有企业家那般执着的精神，而这种精神对于会计行业的从业者而言并不是与生俱来的。可是那些大胆尝试的人所获得的回报也将远远超过通过传统方式获得的收益。
在每一章的“运用”部分，我将向你展示如何将本章中的要点运用到自己的经营活动中。本章的收益矩阵练习是本书中最重要的部分，因为某种产品或服务的收益和价值将会为后面章节的其他方法提供基础。鉴于此，我在本章的最后附了收益矩阵表格，用完之后，你还可以从本书网站www.psyprice.com上下载到更多相同的表格。
首先，分析消费者从你这里得到的收益或价值，填写收益矩阵表格。把各种收益填写在第一列。每一种直接收益可能还有更深层的动因，如上面例子所示。把这些深层动因填写在第二列，依此类推。最后你会分析到基本动因：减少痛苦、快乐、时间和金钱。
你也许会发现不一定不多不少正好有四层动因，例如，你也许会从第二列直接过渡到“减少痛苦”和“快乐”。如果你不需要第二列或第三列的话，就留空不填。如果你需要的列数比该表格更多的话，本书网站上还有其他版本的表格。
利用第XXX页的价值比较表在你产品的主要收益（价值）中选择一种，然后尽可能多地写出能提供同一收益的其他产品。填写其他产品的一般价格，然后从中选择一位竞争对手，确定你的商品定位，这个选择过程就像决定巧克力茶壶究竟将等同于袋装茶，还是将等同于现制卡布奇诺。
“单位”列或许是很难填写的。有些产品有着明确的价值单位。例如，运输服务以行进距离为单位，而住宿服务则以过夜天数为单位。但其他产品或服务的单位就不是那么明确了：例如，宝马汽车的品牌价值无疑为消费者提供了收益，可是很难想象这种收益可以用哪种单位衡量。你也许可以想出一种收益描绘方式——可能是朋友圈中注意到该品牌的人数？但是，如果没有适当的表达方式的话，那就把“单位”一列留空。
以下我所举的例子来自一种健康饮料的供货商，他们发现消费者获得的主要收益是提神、提升自我形象（通过产品的品牌影响）和健康（通过饮料里的维他命和草本成分）。请在紧随其后的空白表格中填写你自己的价值比较表，或者从本书网站上下载该表格的电子版。
价值比较表

你的价值比较表

一旦你为自己的产品找到了一系列能够提供相同收益的服务或产品，你就能够看出其中哪些产品具有最高的单位价格。想一想怎样的定位才能使自己的产品与已有的这些产品相抗衡：这样你就很有可能为自己的产品争取到最高价格。
不要忘记考虑价格参照物的销售量。如果你的新车型参照的是法拉利，而不是宝马的话，你就有可能为每辆车制定较高的价格，但却不会售出那么多的汽车。在下一章中，你将学会如何分析必要的销售量。
收益矩阵

本章小结

• 消费者对于产品的价值认知具有主观性，并受到销售环境的影响。
• 将产品置于更昂贵的竞争对手之流，如此你便可以提高该产品的价值，并让人们心甘情愿地支付更多的钱来购买该产品。
• 为了找到消费者眼中的价格参照物，你需要分析你的产品能够为消费者所带去的各种收益。
• 每确定一项收益，你都该自问该收益能满足消费者哪些更深层次的需求，直至分析到基本动因：快乐和痛苦。
• 这些收益是理解你的产品或服务的心理定价和营销的关键所在。

周鸿祎：为什么商业模式不是盈利模式

相信有很多正在创业的读者和捕Sir一样，都被人追问过这个问题——你的商业模式是什么？对于这个问题我们经历了从满怀信心到自我怀疑再到避而不答的过程，因为根本找不到解题的方法，所以有一段时间捕Sir与团队小伙伴都很焦躁不安。
直到有一天，捕Sir想到早前周鸿祎先生写的一篇有关商业模式的文章，于是翻出来再次细读，这才有了一种被点醒的感觉。虽然自己在网上也看过不少有关分析商业模式的文章，但唯有这篇文章含金量最高。如果你对商业模式感到困惑，相信这篇文章会让你忍不住细读三遍。本文出自周鸿祎新浪博客，此次编辑略有增删。

商业模式之一：产品模式

我参加过不少创业大赛，也见过很多充满激情的创业者，有些创业者一上来就讲自己的商业模式，一讲商业模式就是未来三年能盈利多少钱。
其实，这样来讲商业模式的创业者对什么是商业模式都还没有搞清楚，以为商业模式就是盈利模式。他们不知道一个商业模式的核心是产品，本质是通过产品为用户创造价值。
那到底该如何理解商业模式？
实际上商业模式不是盈利模式，它至少包含了四个方面：产品模式、用户模式、推广模式，最后才是盈利模式。一句话，商业模式是你能提供一个什么样的产品，给什么样的用户创造什么样的价值，在创造用户价值的过程中，用什么样的方法获得商业价值。下面我们来具体讲讲商业模式所包含的这四个方面：
第一个方面：产品模式，也就是你提供了一个什么样的产品。我认为真正能在互联网里做大的公司，都是产品驱动型的公司。所有的商业模式都要建立在产品模式的基础之上，没有了对产品和用户的思考，公司是不可能做大的，这样的公司注定也走不了多远。
所以，创业者在回答商业模式的时候，首先要从产品模式上去思考问题：
你提供的产品是什么？
能为用户创造什么样的价值？
你的产品解决了哪一类用户的什么问题？
你的产品能不能把贵的变成便宜的，甚至是免费的？
能不能把复杂的变成简单的？

商业模式之二：用户模式

第二个方面：用户模式，就是你一定要找到对你的产品需求最强烈的目标用户。如果你说自己的产品是普世的产品，是放之四海而皆准的产品，这就说明你没有认真思考过。
举个例子，YY是一款语音聊天工具，刚起步的时候瞄准的是游戏工会。这些人要玩游戏，要对战，要手忙脚乱地操作键盘和鼠标，就没有时间打字。而且，游戏对战中的沟通不是一对一聊天，是多对多的团队协作。因此，YY就开发出这种语音聊天工具帮助这些游戏工会的人，这些人其实是对产品感受最强、需求最强的一批用户。
另外一个例子是UC手机浏览器。最初UC浏览器是一个WAP浏览器，那个时候手机流量很贵，网速慢且资费高，对于使用WAP方式上网的用户来说，流量是他们心中的痛。
UC浏览器主要针对这部分人，不仅解决这些人的上网浏览问题，而且解决上网的流量节省问题。这是UC浏览器长期主打的诉求，而且由此建立了口碑，是一个很好的用户模式的案例。
 *图片来源：壹伴

商业模式之三：推广模式

第三个方面：推广模式，就是你找到怎样的方式能够到达你的目标用户群。在中国永远不要相信「酒香不怕巷子深」，即使产品做得再好，如果只靠自然的口碑，只要还没接触到大多数目标用户，就有可能先被互联网巨头盯上。人家一模仿一捆绑，你多年的心血就算白费了。
然而，很多人一提到推广就想到要花钱，但花很多钱的推广未必是好的做法。如果你的产品好，但就是没有钱去推广，这个时候你可能反而会逼着自己想出很多方法，实际上很多公司在推广模式上的创新都是被逼出来的。
反观一旦有了融资，公司往往会直接砸钱做推广，这个时候哪怕是随便找一个人来做市场总监，只要给他足够多的钱，他也能想到拿钱去刷地铁、刷公交、刷路牌广告，也能在市场上砸出几个泡出来。但我认为这不叫推广模式，真正的推广模式是要根据你的用户群，根据你的产品，去设计相应的推广方法。
砸钱式推广往往会给人造成错误的判断，让人产生错觉，以为「一推就灵」，从而不再研究用户需求，不再重视产品的体验，其实这是最危险的。
判断是不是真正的推广，最简单的标准是把推广资源一撤，不再砸钱，看产品的用户量是不是往下掉。如果用户量一下子掉下来了，这说明推广无效，产品肯定存在问题。这个时候如果不立即对产品进行调整，你和团队将面临非常大的挑战。
真正的推广是对产品的不断完善和提升。在推广的过程中，你要研究市场，和目标用户打交道，了解用户真正的需求，了解用户使用产品时遇到的困惑和问题，然后再反馈到产品上进行改进，由此不断帮助产品调整和完善。
这样，即使推广没有达到理想的结果，但是通过推广，你发现了产品的问题，你了解到真正的用户需求，你发现了新的用户群，这些收获远比单纯的产品安装量要有价值得多。

商业模式之四：盈利模式

第四个方面：盈利模式。其实，商业计划书里的盈利模式基本是不靠谱的，如果一个创业公司真正能做起来，最后你会发现公司的盈利模式往往与之前商业计划书的设计大相径庭。
在公司的发展过程中，盈利模式往往需要不断调整，有时候真的也是依靠运气。比如，Google的两个天才创始人做搜索引擎，好几年找不到赚钱的方法，只能是给雅虎这类的门户网站提供搜索技术服务来赚点糊口的钱。
这个时候，天上掉下来Overture这个大馅饼。Overture是什么？它是搜索引擎付费点击模式的鼻祖，Overture专门为广告客户提供付费点击服务。如果把Google看作是媒体，那么Overture就是精细化广告代理公司。
随后，雅虎收购了Overture，整合入雅虎搜索中，Google的AdWords（捕手志注：Google的关键词竞价广告称为AdWords）借鉴了Overture的付费点击模式，形成了搜索引擎的商业模式。
提起Overture，我有时候就会想，全世界所有的搜索引擎都使用它创造的付费点击广告模式，但Overture自己却无法成长为规模性的公司，最后落入被收购的命运。
后来我总结原因，虽然Overture创造的付费点击模式，确实为广告客户创造了商业价值，但作为寄生于搜索引擎的企业，Overture却并没有为用户创造价值。反而是Google将搜索引擎的用户价值和Overture的付费点击模式完美地结合在了一起。所以，在互联网里，志向远大的创业者，他一定得知道商业模式的本质到底是什么。
  *图片来源：壹伴

免费模式

当你理解了商业模式以后，你就可能比较好理解我之前说的免费是商业模式而非盈利模式。
过去商人的本质就是低买高卖，而互联网最激动人心的地方在于你花了很多钱提供了一种免费的商业模式，免费给很多人用，最后你还能因此获得巨额的财富。你挣到钱的同时，又可以不伤害客户。这种模式在传统的商业世界中是无法解释的。
正如我前面所说的，商业模式是一个复合的模式，包括公司做什么产品、定位什么样的用户、用什么市场推广的手法，而盈利模式只是它其中的一个环节。
但当你展开免费模式的时候，你应该回答清楚以下几个问题：
你究竟拿什么免费？
这个东西会不会成为一个基础服务？
通过免费能不能得到用户？
在拿到用户和免费的基础上，有没有机会做出新的增值服务？
增值服务的用户愿意付费吗？
如果你能回答清楚这些问题，免费就是一个好的商业模式。当然你也不要因为只是盈利模式暂时不清晰，就去否定它整个的商业模式。
传统行业可以在一个小地域划分出一块市场，再把它守住。但互联网从一个网站到另一个网站，只需鼠标一点。所以如果在互联网上不成规模，想守住一小块市场份额根本不可能，要么大成，要么死掉。
所以互联网上有一个现象：很多企业盈利模式特别明确，却由于过早挣钱，反而不能做大。比如像马化腾，当初也没想清楚商业模式，当他拥有了几亿用户以后，很多东西就豁然开朗了。
在免费模式的推动过程中，难免会有所误伤，触动一些传统的利益。但在碰撞的过程中，你慢慢会明白什么模式应该全免费，什么模式应该半免费，什么模式其实没有必要免费。

全新的美妆视频网站

近日，传媒巨头时代宣布推出一个全新的美妆视频网站 The Pretty，由美妆品牌欧莱雅和美宝莲赞助。 The Pretty 带一些社交属性，主要面向对化妆了解不多且热爱彩妆的千禧一代和95、00后。
The Pretty 每周会发布十个不超过两分钟的短视频，视频的主角是各种受欢迎的美妆博主，俗称网红。时代希望动用旗下其他媒体渠道，把年轻人吸引过来，并将The Pretty上的内容转发到 Instagram、Facebook等社交媒体上，从而扩大其影响。
而欧莱雅和美宝莲则是希望通过视频网站的途径，接触到更多的消费者，以生产内容的方式去影响消费者，让她们自发地为品牌进行宣传，而不是以往的明星营销。

美妆公司爱网红

36氪曾经报道过，很多大公司现在都不赤裸裸地搞营销了，而是通过精致的头部内容，打动更多的消费者。像Nike和星巴克，都是不错的内容生产者，讲起故事来丝毫不逊于媒体。
内容具有很强的生命力，不仅可以在互联网上长时间的传播、引发消费者互动，还可以连接线上线下以及传递品牌最核心的价值观。
而像欧莱雅和美宝莲这样的美妆公司，也开始向内容营销靠拢，不过并不是自己产出，而是借助媒体以及网红的力量。因为网红这个群体，要比她们自己讲故事更“好用”。
网红算是在美妆领域兴起的一个群体，至今依旧在该领域有很强的影响力。虽然互联网为我们带来了海量的信息，但是却也让消费者挑花了眼。
在这个时代，消费者需要获得更精准的与自身相关的内容。美妆网红在社交媒体上承担了一个消费意见出口的作用。
消费研究公司 TABS 的 Kurt Jetta 表示，几乎一半想要购买美妆的消费者都会看看在社交媒体上有什么新趋势，“网红”们都会推荐什么新产品。网红在一定程度上推动了美妆的普及，大家很乐意看这些人是怎么从素颜变成女神男神的。
美国杂志福布斯公布了首份“顶级意见领袖”名单，在美妆领域，上榜的10个网红，在国外四大社交的影响力涵盖 1.35亿人。
欧莱雅和旗下的美宝莲都是忠实的网红拥护者。欧莱雅去年请了15个网红帮助品牌进行营销推广；今年初，美宝莲更是请了首位男性网红代言人Manny Gutierrez，感受一下扑面而来的“妖媚”气息。

浓密的睫毛、艳丽的嘴唇，让不少每天都素面朝天的姑娘自惭形秽。通过微博、短视频、直播等等模式，大牌与网红的合作有着不错的“营销”效果。 在被社交媒体网红炒热的产品，都各种断货。
根据NPD 的调查，在2016 年比较受欢迎的几款美妆产品中，首发一个月内，与美妆博主们的合作推广，带来的平均收益是传统的明星营销的两倍。去年，美宝莲与Angelababy和50位网红直播卖口红。在两个小时直播里，美宝莲天猫旗舰店卖出了一万支新品口红。
网红已经变成一种商业模式了，美妆品牌与网红们“互惠互利”，将这种IP内容作为吸引消费者和盈利的一种手段。这次对于欧莱雅来说，又是一次利用“网红”的内容营销。

时代探索网站的新玩法

 对于时代来说，这是媒体形式的新探索。目前时代旗下有一个类似的社交媒体视频平台—介绍菜谱的 Well Done。据时代方面的数据，Well Done上线两个月，访问量还不错，超过1亿人。
此次开发美妆视频网站，一方面是因为这类视频网站效果还不错，而且美妆是个比较热门的领域；另一方面是可以与旗下HelloGiggles 等生活方式网站形成协同效应，进一步扩大受众群体。
不过，虽然短视频和美妆都是目前的趋势，但是把他们从社交媒体中抽离出来，单独设一个网站，不知消费者会不会特意前去观看。
目前大多数用户的行为习惯都是刷刷微博、Facebook、Snapchat，就顺便看看这些网红的主页，发现一些潮流单品。除了进驻电商平台外，网红们主要的活动区域还是社交网络。用户在社交网络只要动手搜一搜，这些网红的化妆教程、产品推荐立马就出现在页面，应有尽有。
此外，在社交媒体上，用户还可以看到网红们个人生活的帖子，网红们不仅是视频里的专业美妆“讲师”，还像用户的“亲密”朋友，可以评论，可以吐槽。时代如何保证以独特的内容和互动模式吸引用户专门过去看，还是个很大的难题。如果单凭每周十个两分钟的视频，未免有点太简单了，我们36氪网站每天还更新数十篇文章呢~

一些公司的变现手段

前面在编年史提到了一些公司的变现手段，在这里做一个归纳总结。

• 第一种手段就是植入第三方广告，利用 Facebook Audience Network，Google AdMob，Twitter Mopub 和 AppLovin 这种大型广告平台买量与卖量之间的套利空间，以及钻这些平台方的技术漏洞赚钱。中国开发者的共同特征就是勤劳，相比之下 Facebook，Google 总部那些广告产品经理，朝九晚五到点走人，哪里跟得上中国开发者的速度。最近被上市收购的 LionMobi 就是这种模式下的佼佼者。这种变现模式的缺点是商品模式比较易碎，因为你不知道 Facebook 和 Google 爸爸们下一步要干啥。所以这种模式适合做一些偏小的团队，哪怕利润被腰斩不至于发不出工资。
• 第二种变现手段就是内购了。对直播和游戏来说，购买道具是比较常见的变现手段。但不得不说的是发展中国家的 APRU 值真的很低。前面提到很多东南亚直播 app BIGO Live 在东南亚，哪怕有李学凌亲自挂帅，也无法避免在很长的一段时间内大幅亏钱运营。在东南亚用户量要比现金流好做太多。
• 出海路上也不乏一路亏钱，靠下大棋卖掉或者上市的公司，UC 和美图是这一类公司的典型代表。Camera360 没有美图那么多故事可讲，在海外纵有近亿月活，变现、退出之路依然漫漫。

吃不完的食物，分给别人吧

有吃不完的食物的话，与其直接扔掉，不如考虑免费提供给别人食用。来自英国的应用Olio就能帮你达到这一目的。它可以帮家庭和本地商户重新将多余的食物和其他家用品分发给需要的人。对四十岁的Wong女士来说，这一应用无疑很受欢迎，她说：“我不能接受食物浪费，所以我很喜欢Olio。”

它不能为我们的日常生活提供某种实际的实用性并且把用户拉回到现实当中，这种应用就经不起时间的考验。

匿名应用可以提供大量娱乐性，并且让人有一个宽敞的逃离现实空间，但只要它不能为我们的日常生活提供某种实际的实用性并且把用户拉回到现实当中，这种应用就经不起时间的考验。

而这个也是因为匿名性的限制。如果没有一定形式的身份，就不可能跟别人形成并巩固可持续的关系。Yik Yak后来已经意识到了这一点，开始增加feeds分享、用户名等功能。
但光有这些是不够的。匿名聊天其实隐藏的是大家阴暗的欲望。负面消息会积累大量的负能量，应用方疲于清理用户的低俗言论，学校因为担心这会促进校园欺凌而纷纷禁止在校园内使用类似应用。所以尽管匿名可以让人畅所欲言，但激情只是一时，有约束的东西才可以持续。

消费降级

过去一年发生了什么？除了我们上面讲的所有，品质好、精选的、有调性之外，我们看到了价格的因素。越来越少的中产阶级、越来越少的消费人群，愿意为以上三点的溢价买单，品牌的溢价在下降。我们看到了品牌和所谓人群属性标签的溢价在下降，正确的定价策略能够率先抢占先机。你现在要讲一个很好的故事，品质搞得好好的，做什么精选的、有调性的，但你的定价不能高，因为其实没有人会愿意为多出的溢价买单。
第一个观点，消费降级不是消费升级的对立面，不是说有一方人在消费降级，另外一部分人在消费升级。而是消费升级，升到最后就是降级，因为我们对价格有更高的要求。一开始东西少，你做的品质好一些、故事讲得好一些，全面性好一点，服务好一点就可以卖出比较好的价格。所有的东西成熟之后，最终为商品买单的消费者，他们成熟了，为溢价买单会越来越少。所以消费降级是消费升级的延展，而不是对立面。消费升级发展到最后，实际是降级，降级的不是品质而是价格的合理性。