创业为什么会失败？

编者按：初创公司破产仿佛在一夜之间，但其实早有预兆。本文作者 Anastasia Mudrova 是 Clever.do 的联合创始人，在阅读了上百个初创公司破产的故事之后，她总结了七条经验之谈跟读者分享。
关于初创公司，有人戏称：“每 10 家初创公司就有 11 家倒闭。”我可不想我的初创公司成为其中之一，没人想。我以为自己什么都懂……或者至少在创建初创公司的过程中，自以为什么都学明白了。《我的初创公司破产了》的作者 Jason Huertas 说，这很常见，他写道：
“你以为你什么都懂。毕竟，在你的脑海中，你已经成功了。所以谁还在乎其他人怎么说。你每天都与这种想法作斗争……你其实一无所知。”
我自己初创公司失败了之后，开始痴迷于寻找答案——为什么失败了，以及如何失败的。到今天为止，我已近读了 100 多个创业失败的故事了。最近我将自己的想法汇总进这个初创公司清单，本文跟大家分享对我来讲尤为突出的几点。
1. 产品没有市场。
绝大多数初创公司失败都有一个基本原因：缺乏市场。“我坚信，市场是决定一个初创公司成功还是失败的最重要的因素。” Marc Andreessen 如是说道。我们的研究也表明他是正确的。

初创公司失败的十大原因 

 缺乏市场（49%）；营销不给力（23%）；资金不足（17%）； 没能扩大规模（13%）；缺乏商业模式（12%）；产品难以实现（9%）；产品不给力（8%）；团队/投资者有问题（8%）；缺乏重点（8%）；依赖第三方（4%）。

B2B（44％）和 B2C（50％）初创公司失败的一个主要原因是缺乏市场。如果市场不存在，即使是拥有最棒的产品的最棒的团队，也会失败。
为什么会发生这种情况？ 为什么创业者一次又一次地犯错？ John O'Nolan 在他的 Travelllll 反思中分享了一些见解：
“我们不知道吸引力在哪里，并且从这方面来讲，我们不知道其实我们是没有吸引力的。我们的第一个媒体包在发布的 48 小时内“浏览量就达到 10000 ”，月流量是我们所知道的任何旅游博客的 3-4 倍。我们知道自己是条大鱼……只是不知道我们在的池塘有多小。”
如果你要花时间制作产品，请确保你所建造的产品有很大的市场。
2. 准备好在三年内失败。
初创公司似乎是在一夜之间是失败的。但现实并不是这样。大多数情况下，公司总会在一点或几点上，有明显的稳步的下滑。这些点无人注意、无人处理，直到为时已晚，回天乏力。
你有没有问过自己，在初创公司盈利或者破产前，你准备在它身上花多少时间？ 不是多少钱，而是多少时间？ 我来告诉你，我们的研究表明，B2B 初创公司在破产前平均会有将近四年的时间，而 B2C 初创公司将近三年。
看到这样的时间表，你作何感想？
3. 应对残酷的事实。
大多数失败的初创公司在技术方面费了一番苦功夫，但省去了商业模式和想法验证的步骤。
跳出思维的牢笼！
当你刚开始起步时，对于公司如何运转，你其实也没什么把握。专注于验证（validation）！观点和商业模式的验证是你要一直去做的事。
我们研究中发现最大的问题之一是想法的验证，这影响了 17% 的初创公司。
在绝大多数情况下，你的想法和市场需求正好相反。这也就为什么从一开始你就得对自己狠一点，要尽可能从多角度验证你的想法。除非你确定你创建的东西不仅是人们想要的，更是人们真正需要的，否则不要对产品的价值支撑进行集思广益。不要爱上问题的解决方法，要爱上这个问题。
在反思自己初创公司失败时，Adrian Tan 写道：“早日验证你的商业模式！——我的意思是真的要很早：在构建产品之前，写第一行代码之前。 在你这段旅途的任何时候，你都应该明确 “我为什么要这样做？”和“我在为谁做？”这两个问题的答案。之前也提到过，在从潜在的客户那里学习时，问他们：“这样的解决方案你愿意给钱吗？愿意给多少？”
除非你有前十个愿意付钱的客户，不然你什么也证明不了。
4. 你潜在的客户是会说谎的。
在 Clever.do 的客户开发阶段，我们从潜在用户那里得到了积极反馈。 数据表明，他们对我们的想法和产品有浓厚的兴趣。那时候我们也是太傻太天真，以为这就够了，以为那些反应都是真实的。
如果我们当时进行了更深入的调查，就会改变我们启动创业公司的决定。只是因为大家都说这是一个好主意，并不意味着它就是个好主意了。

图1：在过去的 30 天里，你遇到过优先次序的问题吗？

是（33%）；否（67%）

现实情况表明，即使潜在客户有这个或那个问题，并且想要得到解决方案，他们也几乎不会真正采取措施来解决这个问题。如果问题不足以引起实质性痛苦，他们就将就着过了，而不会花钱解决，免得自己肉疼。
问潜在客户，他们会做什么以使得问题最小化。如果他们什么都不做，说明这个问题不需要解决。
Marcus Holmes 在 Gigger 破产后，分析道：
“这里我学到的主要教训是，如果客户说的正好是你想听的，你可不能只听他们的就够了。你得让他们积极反馈，确保要使用你的产品，不论是什么，他们都会投资，不管是时间还是金钱，或者是时间和金钱。如果有必要，让他们上个忍者战士课程也是可以的，但不要认为在登陆页面上完成注册或电话访问时态度友好就是 ‘validation’ 了。”
没错，你的潜在客户会告诉你他们喜欢你的产品。而实际上，即使是电子邮件确认，beta 注册总数和有针对性的调查有时候也不起作用。在登陆页面上输入电子邮件地址的人和每月订购产品的人之间还是大不相同的。
你应当测试的是用户行为而非用户想法。
发布产品之后的一段时间，我们就会发现事情跟我们发布前做的研究完全不一样：

• 在 beta 列表中的大多数人甚至都不用这个产品。
•  那些使用产品的用户也坚持不了几天。
• 他们也不是每天都用，而这对于一个产品来讲是至关重要的。
•  没有人愿意付钱。

5. 市场营销不力会让你死无葬身之地的。
即使你的想法得到验证，产品准备就绪，但是想要促进客户增长也非常困难。现实是残酷的。B2C 初创公司失败的第二个原因是营销不给力。在我们的研究中，它影响了 29％ 的 B2C 公司（相比之下，只有 7％ 的 B2B 公司受此原因影响）。
营销是为了增加销售额、赚更多的钱。产品不管多么完美，这都无关紧要，因为即使是最伟大的产品也不能自己把自己推销出去。
Mark Goldenson 在《失败的创业公司教给我的 10 件事》中写道：
“营销会不断需要专业知识。PlayCafe 的失败主要是因为营销。我和 Dev 都在 PayPal 工作过，这是一款强力扩散的产品，该公司对营销几乎是抱有敌意。我们在 SEO，SEM，产品扩散，平台，公关和伙伴关系方面也做了不少努力，但是吸引用户活动还是需要各种技巧。像创建内容一样，我不再认为营销是聪明的新手在闲暇时间就可以搞明白的问题。随着网络的超饱和，市场营销做得好，才能缔造神话，而这一深奥的技能可不能留给余爱好者去研究。”
如果想要生存下去，你需要花很多时间研究分销渠道，需要确定能够接触到目标受众的最佳方法，需要聘请有独特的初创公司营销经验的人才，最重要的是让你的产品到达客户手中。你需要最小化可行产品（MVP）的研发和销售上花费同样多的时间。
6. 钱没了，一切也就玩儿完了。
想要获得第一个客户，开创一个公司，想要公司开始盈利，或者使公司度过难关，你都需要钱。
你需要有财务计划，应当设定明确的期限和预算，不该超支，我们在做 Clever.do 的时候就超支了。即使当时我们看到了 MVP 没起什么作用，我们还是砸了更多钱。现在回想起来，似乎是显而易见的，但当时我们就觉得那么做是对的。
花钱要明智。不要在产品建设上花太多的钱，至少在你确定你建构的是人们需要的产品之前。否则，你只能是把钱浪费在了没人要的产品上。
创业早期，怎么省钱怎么来。不要去考虑名片，办公室基础设施，员工福利以及所有关于注册公司的乱七八糟的东西。通过在家办公和雇人远程办公，你可以省去 80％ 的开支。在有产品之前不要雇人，不要把钱浪费在分散你精力的东西上，除非你有了销售量。把钱留在你真正需要的时候。
20％ 的B2B初创公司和 15％ 的 B2C 初创公司都因资金耗尽而破产。
在最理想或者最糟糕的情况下，公司能挣多少钱？回答这个问题时，不应该考虑投资者，因为你需要知道你的公司是否可资助或者是否是一个生活方式型企业（a lifestyle business）。—— Jim Sadis，《扼杀创业公司的错误》
7. 做最终决定时，不要等太久。
创业是创造一个愿景，是将想法变成现实，是追求梦想。你见过想要抛弃梦想的企业家吗？ 我反正是没有。
每个创业人都知道他花费了多少时间、金钱和精力去开创新公司、发展公司、扩大公司。但是不幸的是，正如我上面提到的，会再用三年，迎来破产。作为一个企业家，你一直行走在死亡幽谷中，需要时常思考，什么时候退出这个山谷，以免它让你分文不剩，成为自己的梦魇。你越快做出这个决定，将来便会越少承受痛苦。
Pawel Brodzinksi 写道：
“我觉得有点感伤。服务就像自己的孩子，我们不愿意去及早关闭服务，以减少损失。我们一直在欺骗自己，认为一切都会好起来的，但我们却无法使应用程序恢复正常工作。”
创业很难，它是一种思维方式，是一种态度，而非一个爱好。它可以是你生命中最好的事，也会成为你生命中最糟糕的事。 创业不易，但是如果再给我一次机会，我还是会为之耗尽最后一分钱和我所有的时间，因为它值得。

帮client挖掘目标用户

Y C 毕业生 Riley 是一家帮助企业寻找、管理潜在用户的服务商，目前已经获得了 310 万美元的融资，除了 YC 外，投资方还包括 FundersClub、Social Capital, Fuel Capital 等。现阶段，Riley 的服务主要面向房产中介。
Riley 首先会根据企业用户的目标用户画像定制一套“对话脚本”，里面包含了几个基础性的问题。当用户对某处房源感兴趣并进行咨询时，会接收到来自房产中介“助理”，也就是 Riley，的回复，系统会按照“剧本”简要地询问一些问题，并迅速判定是否是潜在买家，并将结果反馈至房屋中介处。
简单来讲，Riley 类似于微软的小冰，小冰在简单询问几个问题之后就能够猜出你心中所想的人是谁，只不过 Riley 是在已经知道答案的前提下进行反向推导。

这意味着，对于那些需要同时管理多个房源的房屋中介而言，Riley 首先能够帮助他们在第一时间回复客户的信息，从这一层面，Riley 充当的是 chatbots 的角色，但是更重要的是，Riley  还能对帮助他们进行用户管理，根据是否为潜在买家对客户进行排序，确认服务的优先级、进行精准服务。此外，当企业用户某一阶段的销售方向和策略产生变化时，也能够随时更新自己的“对话”。
据介绍，Riley 团队能够在沟通效率方面，Riley 能够在 5 分钟内进行回复，整个系统每个月可以管理超过 10 万个对话，目前已经和 21不动产 和 Realogy 两家地产公司进行合作，，根据官方数据，借助 Riley，中介的沟通效率和房屋成交率翻了 1 倍。由于切入房屋中介这一垂直领域，且同时服务了大量的客户，Riley 的服务精确度仍旧是以大数据为基础的。
因为需要人点对点服务，房屋中介并不能完全互联网化，因此，除了借助房源管理的 SaaS 系统外，如 Riley 这种针对一线营销人员的服务工具也能够提升投入回报比。
36 氪曾经介绍过的 Mintigo  也是为企业提供市场预测和潜在用户识别的平台，只不过针对的是 B2B营销领域，Mintigo利用自己的数据池进行营销分析和预测，帮助企业用户识别最有可能购买其产品的潜在客户，帮助公司客户提升销量。

美妆博主、时尚生活博主、YouTube写手、Instagram明星

编者按：本文来自微信公众号“科尔尼管理咨询”（ID：atkearneychina），36氪经授权发布。
人口结构变化、社交媒体发展和消费者购物态度的彻底转变迫使美妆和个护行业改变游戏规则。2015年美国市场的调研显示，这一原本以进店触摸、试闻和试用为基础的行业实现线上销售62亿美元，占其销售总额的近8%，比2013年增长了1个百分点。
科尔尼最新线上美妆和个护产品消费者调研发现，消费者已经不再满足于传统的美妆业务模式，逐渐开始青睐数字化的购物渠道。然而，虽然线上销售呈上升的趋势，但是消费者的忠诚度不足。调研显示，美国67%的消费者购买美妆和个护产品所使用的网站数量超过4个。
美妆行业在信息来源上不可争辩的权威地位受到了“美妆博主”的挑战——这些美妆博主大多比较年轻，紧跟数字化时代的步伐。美国37%的受访者表示通过社交媒体或用户评价了解新产品。
线上渠道提供的便利性、产品选择的多样性、有利的价格和大量的信息等能否取代店内体验，或侵蚀传统零售商的销售与利润？美妆电商如何建立消费者忠诚度？品牌商和零售商如何保护当前和未来的市场份额？

美妆行业的现实扭转：供应决定需求

美国一项针对美妆和个护产品电子商务增长的分析显示，线上销售的加速增长虽然看似由消费者需求推动，但实际上是零售商和品牌商日趋复杂的供应端活动的产物，因为这些零售商和品牌商能够建立数字化能力，克服数字化渠道的壁垒。
美妆行业有三类产品的线上渗透率已达到两位数：美妆工具、护肤和彩妆。因受礼品需求高峰的季节性影响，美妆工具的线上渗透率明显超过其它产品，高达17%。紧随其后的是护肤品（渗透率为15%）——其线上销售主要受忠诚度和已知品牌补货便利性的推动。
近年来，智能试样、虚拟试妆和免费退货等似乎推动了彩妆消费者行为的转变，使彩妆线上渗透率达到了10%，比两年前增长3%。而男士护肤产品的线上渗透率则从5%增长到7%。
护发、除臭剂和脱毛剂的线上渗透率是最低的，仅有2%左右。这可能是因为这些产品的单品经济价值较低，除非与其它更多产品一起购买，否则运费成本不划算。
此外，大众产品和品牌产品的线上渗透率存也存在差异。

线上彩妆消费态度发生转变——消费者更看重有意义的互动

护肤品和彩妆是线上购买频率最高的美妆产品。调研显示，38% 的消费者经常在网上购买护肤品，34%的消费者经常在网上购买彩妆。
这一结果体现了线上彩妆产品消费态度的转变。以往研究发现，消费者多认为彩妆需要店内试用。在2014年的调研中，只有29%的消费者经常在网上购买彩妆。而彩妆产品线上购买量的激增得益于线上试用渠道的增加，如智能试样和虚拟试妆工具。此外，商家愿意接受退货也对线上销售的增加起到推动作用。
说到消费者期望的特性，我们发现消费者在线上购买美妆和个护产品时最看重的是优惠的价格、免运费、站点安全等。但和2014年相比，优惠的价格已经超过站点安全和免运费成为最重要的特性。
此外，消费者还看重更有意义的互动。调研显示，60%的消费者会定期收到美妆品牌商或零售商的邮件或短信，但只有9%的消费者认为这些信息对其有针对性，48%的消费者表示接收到的信息为一般性信息。这说明品牌商和零售商将面临破解个性化密码的巨大机遇。

三类新兴数字化美妆博主成为拉动消费的KOL

我们在调研中询问了消费者经常浏览和购买美妆及个护产品的网站。在2014年的调研中，Amazon是消费者购买美妆和个护产品时最常访问的网站（占受访者的69%），紧随其后的是Sephora、Ulta和Walmart——我们将这类零售商称为“最受欢迎的零售商”。
美妆博主、时尚生活博主、YouTube写手、Instagram明星——消费者认为这些人的观点独到、真实，因此值得信赖。这些人对消费者购买决策和品牌选择的影响越来越大，往往吸引大量粉丝，提供产品选购指南。在我们的研究中，我们将新兴的数字化美妆博主分为三类，他们每一类都有不同的时尚主张，面向不同的消费群体。
邻家女孩型。美妆最初是十几岁或二十出头的少女所钟爱的事物，现在已经逐渐受到全球追捧 。人们将这一现象称作“邻家女孩的逆袭”：热爱美妆的“普通女孩”在社交媒体上分享她们的美妆秘笈，获得了大量粉丝，并通过不断更新美妆内容来博取关注。这些女孩有的创建了个性化美妆品牌，甚至建立了全球影响力，如Bethany Mota和Carli Bybel，她们在YouTube上的粉丝数量分别达到1000万和500万，Chrisspy和MakeupShayla在Instagram上的粉丝数量分别为400万和200万，时尚和美妆博主Zoella在各平台上的粉丝总数超过3000万。
时尚生活达人型。这些数字媒体达人涉猎多个时尚领域，包括时装、美妆、养生、家装和旅行。这些人在时尚和美妆行业从业多年，拥有丰富的经验，深得业内信任，能够对各类话题提出独到的见解。例如，模特兼博主Chriselle Lim拥有YouTube粉丝300万，Instagram粉丝近百万。Lim在这些社交平台上分享她当模特时T台走秀的点点滴滴，以及美妆、美食、健身和时尚小窍门。粉丝可以通过点击博客里感兴趣的东西跳转到品牌主页，然后“购买查看的内容”。类似时尚生活达人还包括Aimee Song（以家装设计和美妆窍门为主，拥有Instagram粉丝430万）以及Kristina Bazan（拥有Facebook和Instagram粉丝500万）。
美妆专家型。专业化妆师和护肤专家无疑是具有全球影响力的美妆博主。他们在社交媒体上发布消费者追捧和信赖的美妆经验和专业知识，获得了大量粉丝，其中包括Jaclyn Hill（拥有Instagram粉丝400万，YouTube粉丝400万）等专业化妆师。其他美妆专家还包括Sam Chapman 和Nic Chapman姐妹（用网名Pixiwoo发布美妆指导，拥有2YouTube粉丝200万）、MAC化妆师Patrick Starr（拥有YouTube粉丝200万）。

驯服电商“野兽”

无论何种零售渠道，成功靠的都是建立持久客户关系不断提升客户关系价值的能力。今年的研究报告发现，相比建立持久的客户关系，电商零售企业往往更善于提升交易额。我们在前面提到过，67%的受访者表示其在线购物使用至少4家网站，部分消费者使用超过20家网站。在如今不断变化的商业环境下，所有的美妆和个护零售商都需要重新思考企业战略、了解如何充分利用零售渠道，最重要的是倾听新消费者和赋权消费者的想法。
基于本年度的研究，我们认为电商零售企业需要优先专注三大领域：
提升全渠道能力。消费者的购物渠道越来越多样化和数字化。如今，消费者可以在线上购物，然后到店内提货，也可以在店内选购，然后到线上提货。品牌商和零售商必须优化全渠道能力，定义各渠道的职能。门店可以是交货点，也可以是体验中心。作为体验中心时，店员会引导消费者，全力帮助消费者接触产品、体验品牌。这种情况下，要求店员训练有素，能够为高度了解产品信息的消费者提供增值服务。同时店员还需要拥有组织活动或操作技术工具的经验，推进销售流程及品牌交互，如Sephora的Color IQ。
门店也可以用于执行订单，通过存货满足当地需求，支持“点击提货”服务，从而加快提货速度，但是这需要消费者走更多的路来提货。实现这一职能需要集成的系统，产品分类更加偏向快速流通的商品，这样才能支持店内提货，同时还需调遣资源支持额外的工作。
提高个性化水平。过去20年，大规模个性化是营销致胜的法宝。如今，随着营销技术、自动化和高级分析方法的演进，针对单个客户的精准营销最终变得可行。人工智能的最新发展不仅帮助品牌商和零售商了解消费者，还帮助他们理解消费者的需求，如：消费者在何时以何种方式需要这种商品，甚至消费者更喜欢哪种颜色和形状。如果零售商能够在恰当的时间将恰当的产品或信息推送给恰当的消费者，这将大幅提升零售商的收入，增进客户关系。
提供可靠的信息。消费者越来越看重“可靠的信息”，即达人的评价和推荐，通俗地讲就是来自“真人”或“跟我们一样的消费者”的评价，而不是理想化模型。品牌商和零售商需要重新审视其沟通策略，建立新的消费者互动方式，让消费者成为品牌的一部分，同时利用美妆博主的力量扩大客户面。在这个消费者力量支配市场的时代，企业如果想建立可靠的客户关系，就必须正确权衡驱动和控制。

坚持一万小时训练就真的能成功吗？

坚持一万小时训练就真的能成功吗？
格拉德威尔在《异类》（outlier）这本书里提出“1万小时专家理论”，也就是一个人如果在某一个领域里训练一万小时就会成为这个领域的专家。中国的家长们一听好像马上找到了福音，仿佛只要盯着自己的孩子，不断的模仿和重复，付出一万小时孩子就能成为专家了。
可实际上这一万小时并不是简单的训练，而是要学习者真正离开没有挑战的舒适区，专注地学习一万小时的新东西，通过实践获得酸甜苦辣才能成为专家。
为什么我们总是觉得数学、物理、计算机难学？HARC（人类先进技术组织）首席研究员Bret Victor认为并不是难学，而是我们一贯的反馈界面，无论是做高考大题的解析过程，还是计算机命令，都是反直觉的界面，很难让我们培养触类旁通的专家直觉。
专家的直觉需要兴趣，需要更友善的界面和方法，正是这些让自认为天资平庸的学霸网红Scott Young在短短一年的时间里，自学完成MIT计算机专业四年的33门本科课程且全部通过考试，并在一年中从零开始掌握了西班牙语、葡萄牙语、汉语和韩语四门语言并达到了无障碍沟通，还在知乎live上做了一个五万人的中文直播。
那么这两位牛人拥有的超前理念对于在线教育的产品设计有哪些参考价值？他们的学习方法又能如何帮助创业者和投资人在这个科技飞速发展的时代进行认知升级？今天我们就和胡天硕一起与你分享这两位意见领袖的故事，希望对你有所启发。
以下，供你参考。
大家好，我是胡天硕。
每周我都会花很大精力去构思该写些什么能对这个行业的从业者和创业者有一些帮助，不论是精神上的鼓励，还是能在策略和方法上能与大家进行一些探讨。
这篇文章，就是致敬那些对我的思想有帮助的人。
我一直长期关注Scott Young和Bret Victor的博客，这两位牛人的先进理念一直影响着我，我也希望他们的先进思想能进一步影响到你。无论是在线教育的创业者、从业者或是投资人，我相信他们都能让你眼前一亮。

 1     重新设计学习方式的开拓者Bret Victor

Bret Victor是硅谷创业孵化器YC研究院旗下的HARC（人类先进技术组织）的首席研究员，他是前苹果的交互设计师，参与了最初的iPhone、Mac设计和iOS下的70多种全新交互。
这个HARC机构并不是盈利的，而是希望重现当年Xerox的PARC（Palo Alto Research Center）的雄风——正是这个PARC里诞生出了第一台个人计算机、第一个图形化界面、第一个鼠标、第一个触屏、第一个以太网，还有第一个激光打印机。HARC是希望设计未来人与计算机交互的全新模式。
Bret Victor被Smalltalk之父、PARC首席科学家Alan Kay评价为“全世界最伟大的交互设计思想者之一”（One of the greatest user interface design minds in the world today）。
虽然Bret Victor的个人博客（http://worrydream.com）大概一年只更新几篇文章，然而他的很多理念都是非常超前的。举几个例子：
他认为数学不是难学，而是本身公式作为一种交互界面是很难学会的。
50年前，电脑并没有普及起来，并不是因为电脑很难学会，而是命令行本身是反人性反直觉的一种界面（专业人员除外），而Bret Victor希望设计一种更为友好的表现数学的方式。

命令行与图形化界面的区别
实际上，真正的数学家很多都是非常感性的。法国数学家阿达玛统计了身边上百个数学家和物理学家如何做研究，只有极少数人用抽象的符号做推导，更多都是用类比和图像的方法在思考，而爱因斯坦更是坦言：他想象着自己在用手指触碰广义相对论里那些抽象的空间。
例如下面这个抽象的数字电路模型：

谁知道一个信号进入之后，会发生什么样的变化呢？不同的参数发生改变后，又会怎样呢？而Bret Victor所提出的界面，却能够轻松让学生找到系统背后的直觉。让学生有“Wow, I Get It”的体验。

不仅如此，输入的还可以不只是阶跃信号，还可以是音乐，随着用户调整参数，马上就可以听到这个滤波器是过滤了高频信号。
例如他对于编程教育的最大的不满不是缺乏Scratch图形化的界面，而是编程的过程完全不透明。学生运行完程序的感觉是，一脸懵逼，完全不知为什么突然就得到了一个正确或者错误的结果。

一个复杂的循环，如果能随时快进快退，而不只是设一个断点，编程的过程就一目了然了。
Bret Victor并没有对这些交互申请专利，也没有自己去研发完整的产品，而是免费地放到了自己的博客上。他在无私的启发那些有影响力的人，他是发明家的思想导师。
正是受到Bret Victor2012年的这篇文章启发，国外的CodeCombat创造了一个游戏化的少儿编程学习网站，大受学生和家长欢迎。孩子不仅仅可以控制自己的人物收集金币、打怪、甚至参加对战，更重要的，随时能够看到自己每一行编程对最终过程可视化的影响。

Bret Victor一直在思考的问题是如何重新设计知识的界面，减少抽象的部分，增加直观的部分，增加可以“触碰”的部分。而绝大多数在线教育一直还停留在视频/直播/题库的模式中。如果你有一个小时的时间，强烈建议你看完他在五年前的讲座：
视频连接

 2      重新探索自学方式的学神Scott Young

Scott Young并没有很多知名企业的头衔，但在中国更为出名，他曾经在一年学会四门外语，曾经在一年学完MIT四年的本科课程，他是一个超级学神，出版《如何高效学习》大受欢迎，他在知乎Live开办的讲座吸引了5万多人付费。
Scott Young其实很少提到教育怎么改革，他的出发点是在教学模式不变，教学内容不变的情况下，人们通过严格的自律加上巧妙的技巧从而学得更快。而我的思考点与他不太一样，怎么在学生充满惰性，没有好的学习技巧的情况下，能够更快地将知识学懂。
A. 学习兴趣与学习习惯
Scott Young所做的每一个学习挑战，首先是他自己感到好奇、有趣，才会设置属于自己的个人目标。自学的核心在于有强大的内驱力+自律（自律来自习惯）。
我个人看待学渣和学霸的区别，关键点并不是智力差别（虽然不排除这个影响），而是学霸是一种进入喜欢学->刻苦学->学习成绩好->更喜欢学 的良性循环，而学渣是进入一种 不喜欢学->不认真学->学不明白->更不喜欢学 的恶性循环。而像Scott Young这样的超级学神，更是比一般学霸的有更多的自我驱动力。
真正控制人行为的，表面上看是人的理智，但根本上是人的情绪（所谓的骑象人理论，情绪是大象而理智是骑着大象的人）。带着抵触情绪，自然学习效率会非常低，整天想着如何减少学习时间。如果学习的过程本身是一件享受的事情，是一个盼着发生的事情，不仅投入的精力会更多，而且学习效率会更高。
Scott Young在挑战自我的时候其实是有成就感的。同样，在线教育想让用户坚持，一定要让用户不断获得成就感和满足感。
习惯的力量是非常可怕的。拿我个人来讲，之前有一段时间天天游泳健身，一旦养成了习惯，一天不去健身反而会难受。习惯背后的机理是多巴胺的分泌——一旦形成习惯，开始学习，坚持学习不再是一个需要刻意和意志力的事情，而是对于自己的身体本身顺水推舟的事情。
回到在线教育的角度来看这件事情。在线教育不应该是收了学生一笔钱就不管学生学不学的，好的内容应该像毒品一样具有成瘾性。在第一点我们讲到的兴趣/内驱力，这事情最多也就是保证学生能够完整地完成一个课程，而习惯这个事情是让学生能够像追电视剧那样一天一天地反复过来学习。
B. 学习策略
Scott Young自学的三大法宝是：泛读训练，刻意训练和费曼方法。
泛读训练（Extensive Learning）是针对那些新接触的概念和知识，要通过泛读大量相关内容实现融会贯通——与他相反的是通过精读来学习。
举一个例子，学习明朝历史，随便翻翻《明朝那些事情》、《万历十五年》、《百家讲堂》，属于泛读学习法，反复阅读教科书里《明朝》那一章属于精读。显然前者更易于入门和快速形成自己的知识体系。
背后的道理是，大脑储存记忆的方式与电脑是非常不一样的，记忆的编码（encoding）的关键点在于是否能够与原有知识和原有经验形成密切的网络，这样便于未来的回忆（retrieval）。
泛读的特点是，同一个知识点会以不同的视角被呈现，会与不同的事物关联。这也就是为什么Scott Young会强调，学习语言最好的办法是出国（当然这是一句废话），因为在环境中，所有的语言会与大量真实的世界产生直接关联，自然记得深刻。
当然在泛泛学习的过程中，一定会出现两种疏漏，一种是难学的关键技巧，一种是难以理解的抽象概念。针对这两点他还有两个绝招：
刻意训练(Deliberate Practice)就是做自己不擅长的专项技巧练习，并且快速获得反馈对自己进行矫正。《异类》（outlier）这本书里被反复强调的一万小时理论，我认为并不是机械的重复而是刻意的离开舒适区，去进行新的、不擅长的、有挑战甚至是难受的1万小时专注训练，才能培养出专家的直觉。
泳坛神话菲尔普斯的教练鲍勃·波曼就在训练中不停地给菲尔普斯创造突发情况，在一次国际游泳大赛中，菲尔普斯刚跳入水中，他的泳镜就进水了，而他早已应对过教练无数次的“折磨”，在完全闭眼的情况下甚至知道划水多少下触岸，最终拿到了冠军。
再举几个例子，如果你爱打篮球但是只是关注自己投100个三分球进去几个，而不是关注出手的细节、篮球的回转与抛物线的高度是否标准，那么这就不算是刻意训练。
不断的提高难度也是刻意训练非常关键的要素，当篮筐对于你已经像大海一样时，接下来的刻意训练应该是在有压迫性的防守时，突破防守保持动作的标准形成肌肉记忆，从命中率上不断提高。
以Scott Young为例，他自己在学习肖像画时，发现自己的一大问题是五官位置不好，于是做了定位脸部五官的专项练习——不断地练习五官应该放在哪里，并且拿Photoshop去对照自己画的位置和真实照片的偏差在哪里。
很多人可能更多的时间就是花数个小时画完整的一个作品，然后发现自己不对，然后调整——他却可以在几分钟内获得正确的快速反馈。也就是说在同样的时间内，普通人可能只获得一次反馈，而他已经前进了很多了。
费曼方法是针对那些抽象费解的知识和概念，通过假象自己用最通俗易懂的方法给一个5岁小孩讲明白这个知识，进而提炼出自己对于这些知识和概念的直觉。
这个方法跟费曼的关系就是说费曼有一个著名的言论，如果一个知识不能给小孩讲明白，就代表自己没有真正明白这个知识。熟悉教育心理学的可能一看就知道，这不就是Learn by teaching（通过教授来学习）嘛，是Active learning（主动学习）的最高境界，也就是下面这个学习效率金字塔的最佳方法。

Scott Young所改良过的这个费曼方法比较讨巧的地方在于，不是每一个人身边都有一个愿意跟他学习实变函数、随机过程和量子力学的5岁小伙伴。（我显然不能暴露出来自己上高中军训时对着蛐蛐讲微积分的暗黑历史）。
学习者只需要拿着笔和纸“假象自己有一个五岁的小伙伴”就行了。
经典的例子例如，气体公式PV=nRT，怎么跟小朋友讲呢？假象气体像一个舞厅里很多人在跳舞，那么体积V就是舞厅的大小，n是舞厅里的人数，T就是此刻正在播放舒缓或是动感的音乐，而P就是你跟别人撞上的几率（R是气体常数，可以忽略）。如果自己能够总结出这样的直觉之后，就再也不可能把公式的分子分母颠倒了，而且记忆会异常的深刻。

 3      我们到底要给学生什么样的在线教育？

Bret Victor和Scott Young站在完全不同的角度讲述学习这件事情，却有很多类似的地方，他们不断强调少一些死记硬背，多培养一些“直觉”。这也正是一直以来我们的教育非常匮乏的。
有的时候，背多少个公式，都没有看到一个动画能够让人印象深刻。

前人给我们的是启迪，真正践行的是从业者。我们无法做到想象一个美好的未来，然后一步到位发明出来，但是有很多是我们可以慢慢向理想靠拢的。
拿以前我在的盒子鱼所做的复杂句式的逻辑树来看，有时候复杂的语法根本不用去教，更多是培养对语言背后的直觉。

现在回过头来看，虽然还有很多不完美的地方，然而大家正在往这个方向去做出努力。
如今我不再受到任何具体企业条款的羁绊，要留几手生怕竞争对手学走，我也希望通过自己的文字和讲述帮助你们打开思路，方便你做出学生喜爱的教育产品。

美妆造型体验店Beauty House

近日魔都大悦城落地了一家300平米的美妆造型体验店Beauty House。这家店的特色在于为爱美人士提供完整的形象设计，用户选好发型师之后，可根据自己的性格喜好，享受从发型到妆容的一站式造型服务。
“中国在美发这块发展不算滞后，但还是比较local。这家店铺从2015年开始筹备，我们到国外找了很多大师级的人物学习，把国际上相对先进的美妆和烫染技术引进来。”创始人赵净告诉36氪，现在店铺初期只有美妆+美发，以后会有更丰富的项目，服装搭配、微整形、塑形塑体等，希望消费者在一个地方就能获取所有变美的东西。“进来一天后，出去就是另外一个人。”
赵净的另外一个身份是iEVER美课（简称“美课”）的创始人兼CEO。在成立之初从美妆领域切入，专注于PGC内容生产，之后增加了UGC的内容，在美妆、护肤、穿搭、微整形等多个领域为女孩们提供美的整体解决方案。
赵净表示，这是她在创业初期就想做的店。她认为女孩需要一个地方来一站式解决美的事，于是找到最专业的人来做这件事。“美课”还是在做内容生产，教大家怎么化妆，怎么打理头发。线上的技巧通过内容的形式传播， Beauty House 则负责把这些内容在线下实现。
赵净表示，Beauty House 其实自带流量，店铺14名造型师的颜值都很高，另一方面，“美课”做了三年的内容，结交了不少KOL。Beauty House 在开业当天吸引了很多网红前来体验宣传。“我们想把Beauty House打造成一个在魔都有标志性的网红店铺。”
近几年从线上向线下渗透的新零售模式引发关注。赵净认为，在吃穿住行方面，互联网可以提高效率，但是本质上不能取代服务的性质。美业是没办法标准化的东西，想要提高转化率、回头率，还是要靠线下服务。美妆消费都是都往上走的，即便是线上，美妆这块量也不会低。赵净表示，预计Beauty House一个季度即可实现盈利。

在“美课”方面，从2016年年底公司开始转型，做内容CP+MCN模式。除了App里PUGC的视频，“美课”也为一些平台提供定制的内容。与一些短视频内容供应商不同，“美课” 同时孵化自己的IP。目前操作的有四档节目，其中“天生高手”、“美肤叨叨乐”已在近期被腾讯买断版权。
MCN模式源于国外成熟的网红经济运作，2014年迪斯尼以10亿美元的估值买下了YouTube上最大内容制作商之一的MakerStudio，引起人们对MCN模式的广泛讨论。
美妆领域需要大量的内容生产者，帮助品牌生产、消化内容。有了好的内容基础和流量基础后，平台吸引了很多品牌商寻求合作。赵净表示，B端业务更适合内容型公司。辛苦花几万块做一个内容，相比从C端用户的口袋里掏钱，从品牌商处更容易变现。
目前平台签约的KOL有14个，入驻合作的有300个。平台接到case后，会在体系内筛选合适的KOL，比如粉丝多少量级，影响值有多少，擅长的是哪个版块。达人们自己负责内容的策划，平台为他们提供脚本大纲，突出核心内容，也会传授一些拍摄和剪辑的技巧。平台与KOL分成，不同的人比例不同。
赵净认为，这件事的核心点在于，平台手上有多少品牌数量；其次，想要内容产生的流量转化成店铺的销售数据，内容策划能力要够强；除了内容生产以外，还要有很成熟的分发系统，分发渠道要足够精准并保证质量。据悉，目前“美课”分发的有效平台有60个，比较头部的20个，一条视频在所有平台的曝光量总和达10亿。
团队方面，“美课”共有50多人，base 上海。创始人赵净曾任《米娜》杂志的美容主编和《昕薇》杂志的上海负责人，拥有十多年的时尚媒体经验。

做好准备应对巨头

编者按：本文来自微信公众号”捕手志“（ID：ibushouzhi），36氪经授权发布。
这一期，捕Sir想与你聊一个很经典的问题——如果巨头公司跟进了你所做的事情，你该怎样办？这是捕Sir前段时间和一位创业者交流时，顺便聊到的一个问题。
当时这位创业者笑了笑，随口答道：「还能怎样，总不能撒腿就跑吧。那就跟巨头打呗！」而当我再追问怎么打的时候，对方搪塞了一句「这巨头不是还没进来嘛！」捕Sir后来想了想，如果有人这么问我，或许自己也给不出答案。所以这段时间捕Sir一直在搜集这类问题的相关内容，最后就有了这篇深度文章。
今天，捕Sir便和你分享一篇何小鹏先生的文章，本文记录的是当初他如何带领UC抵抗巨头公司进攻的实战心得，值得你花时间好好阅读。原文出自何小鹏TechWeb博客，此次编辑略有增删。

做好准备应对巨头

很多人说中国互联网行业是个险恶的江湖，虽然中国的互联网巨头们没有古龙在系列小说《七种武器》里描写的青龙会那么「邪恶」，但人在江湖漂，难免会挨刀。
如何应对巨头这是每一个互联网创业公司都要面对的问题。记得UC刚刚成立的时候，我们去见IDG的投资人，当时也被问到了这个经典问题。
当然我不认为这个问题有标准答案，但是随着UC的成长，我们积累了一些应对巨头竞争的经验和思考，可以与你分享。
首先公司在还很小的时候，就要避开巨头的视野，同时也要提前准备。那如何评估未来可能的竞争？
创业者可以将巨头的产品画在一张白纸上，以巨头的两横两纵为中心，在相应的位置标识巨头的各个产品线。然后将自己要做的东西也放到这张图的相应坐标上，并且思考如果你的目标产品做成了第一步，你向四周扩展的空间会碰到什么新的竞争或需解决的问题。
很明显，你的产品越靠近这张图的中心，你所处的行业或产品发展趋势越明朗；你的核心团队越强大，你的用户量或者收入就越大；你的企业或产品的声音越响亮，你就会迎来越来越激烈的竞争。
创业前期应该避开在巨头产品网格的中心进行正面竞争，建议选择在巨头核心业务的周边，或者选择能够破坏对方商业模式的产品。
具有破坏性的产品即使被巨头关注，也很难被模仿或者打压，因为这种模仿将对巨头已经形成的商业模式造成破坏。就像360做杀毒软件，采取了免费的模式，即使其他当时规模大得多的杀毒厂商看到也无法跟进，因为这将破坏自己的商业模式。
当创业公司与巨头们相遇之时，他们往往也会对创业公司采取以下这些进攻手段：
1.邀请创业公司产品团队进行交流或访问；
2.以相同的定位，复制并推出产品；
3.使用渠道优势大量推广，占领市场；
4.高薪挖人，破坏团队稳定性；
5.挖角合作伙伴，破坏生态链；
6.破坏创业公司商业模式；
7.打击创业公司员工、投资者、行业信心。
这几种手段基本都是大公司利用自己相对于创业公司资金和资源优势所设计的，具体何时使用哪种手段，由他们对这家创业公司所做的产品和所处市场的发展阶段的判断而定。
自2009年以来，UC曾将以上的种种招数都经历过一遍，如今把实战心得记录在此，希望能对其他创业者们有所启发。

图片来源：壹伴

巨头惯用这七招

第一招：邀请创业公司产品团队进行交流或访问
2009年年初，UC产品团队也曾接到过某互联网巨头的邀约，他们想来公司参观、交流，我当时并不明白他们的目的，很轻易地就答应了。后来才想明白，收到这样的邀请，意味着你的产品已经引起了巨头的注意，而邀请你的团队进行交流只有一个目的——看看这支团队，判断你的战斗力有多强。
所以如果你是一支创业团队，接到这样的邀约，建议记住两个基础原则：第一，人越多层级越高的双方交流越不要参加；第二，交流不要在自己公司内部进行。最后，赶紧准备好迎接后面真刀真枪的挑战——巨头很快就要推出一样的产品。
第二招：以相同的定位，复制并推出产品
接下来的第二步，是巨头果然推出了一模一样的产品。这时候该怎么办?
第一，不要怕被抄，我认为一款好的产品有自己的「形、神、髓」。大部分的抄袭只能抄到「形」，就是你的外形，你的界面，你的图表，你的基础的交互，你的功能。
非常厉害的团队可以抄到「神」，即产品的用户体验和数据分析，而没有人能够抄走产品的「髓」，即这支产品团队的人所拥有并赋予产品的文化、精神内涵。
第二，正确判断产品价值和竞争优势，比如相对IM这样的产品，具体如何判断自己产品粘性的强弱。我认为按产品粘性有四个层次，从上往下越来越浅，分别为：第四层、是否与实际生活形成强交互，能够从优势转换为壁垒；第三层：是否形成了人/人、人/机之间的网格和口碑；第二层：是否存在有价值的账号和数据；第一层：是否大众和高频。

最后，不要害怕产品竞争，和大BOSS过招之前是要先练级的，所以不仅不要逃避竞争，而且要有意识地选择对手，要和小型、中型甚至大型的对手不断过招，磨炼团队、磨炼产品。
我们内部常讨论最怕和什么样的团队对打，最后结论——最可怕的是那些经过多次竞争的产品团队，他们有更好的勇气，更好的信心。反而是那种没有经过真正竞争的团队，本来还不错，但变大了之后一旦面对压力，内部管理就一下功亏一篑。
UC产品团队曾经和航海家、OPERA、3G等不同的对手都先后交过手，最后遇到真正的互联网巨头的时候，我发现我们的团队其实并不紧张。
第三招：使用渠道优势大量推广，占领市场
当巨头试验了一段时间产品和市场，觉得时机成熟就会开始进行大面积推广，这时的推广力度之大、资金投入之巨，往往令创业公司咂舌。
比如腾讯，推广手段主要有三类：
第一类、借助已有产品以非常廉价的方式进行广泛和反复的推广；第二类、借助多种产品，进行耦合性的推广，经典的例子是微信和手机QQ账号互通，以及手机QQ浏览器访问Qzone有特权等；第三类、则是大公司都爱用的，广告狂轰乱炸。
而另一个巨头百度的推广经验则可以供我们学习。第一，做本土化的创新吸引更多用户，比如百度音乐和百度知道；第二，建立一个强大的推广联盟体系，比如百度联盟。
UC正是参考百度的经验，在与巨头们正面对局之前就作了提前布局。利用UC浏览器作为入口型和平台型的产品特性，形成了一个我推别人，别人推我的开放循环，在这个循环的基础上建立起了UC的推广体系。

图片来源：壹伴

第四招：高薪挖人，破坏团队稳定性
再之后，随着这个产品的市场前景被广泛认可，创业公司与巨头的竞争就进入了人、钱、管理等方面的全面竞争阶段。
我们之前就长期处在各大互联网公司的猎头骚扰之中。有时为了获取UC某个同事的手机号码，他们有各种各样的方式，比如发一个快递到公司，然后打电话给公司前台：「这里有你们公司XX的一个快递，他没有写手机号码，你给我一下。」
或者冒充某高管的名字，向前台或者随机打固话给公司的一个员工，说在外地，急需其他同事的联系方式。在最厉害的时期，我们甚至要停止固定电话服务，否则你会听到办公室内此起彼伏的「猎头」电话。
在钱这方面，创业公司永远没办法与巨头们正面竞争。当你的核心员工开始被猎头们频频骚扰，建议每一家创业公司，对于核心团队、核心员工的分享和信任不要只停留在口号上，而是一定要做到共同分享价值，真正坦诚以待，这样核心团队才不会在公司成长的过程中掉队。
这个猎头和反猎的过程是长期的，艰巨和拉锯的，经历了越久，员工会越淡定，企业也会更稳定。幸运的是，在这个过程中，UC的核心员工一直都相当稳定，并没有因此离开我们的队伍。
第五招：挖角合作伙伴，破坏生态链
2011年，UC的多个商务合作部门都陆续感受到了一家互联网巨头公司施加的巨大压力。因为它不仅通过高成本的付费来扩大预装量，同时还要求这些合作伙伴在其拳头的IM产品和UC浏览器之间进行二选一。
然而到了年底复盘的时候，我们发现绝大多数的合作并未受到影响。首先是因为越知名的合作伙伴，往往越不愿意受到要挟；另外在互联网领域，巨头们的敌人(或者潜在的敌人)实在是太多了。
这说明，当巨头开始试图破坏你的合作伙伴生态链时，一方面可以让合作伙伴受益，比如由于UC和91游戏开放平台的存在，导致巨头给手机网游合作伙伴的分成比例比PC上高出不少。
从另外一方面来看，只要能让合作伙伴明白维持现有的市场平衡对于他们而言才是最好的现状，就能最大程度地争取市场利益。
第六招：破坏创业公司商业模式
破坏创业公司商业模式的经典例子是微软与网景。微软本质上不是用捆绑打败了网景，而是用免费的IE浏览器彻底破坏了网景的浏览器软件收费的商业模式，导致了网景的灭亡。
因此创业的商业模式是否会被轻易地破坏，是从一开始探索产品商业模式的时候，必须考虑的问题。此外还要看你的商业模式与竞争对手们的相互关系：
如果你的商业模式被包含在巨头的商业模式之内，且不是他的核心商业模式，他就可以以少量的损失为代价去破坏你的商业模式，这非常危险。
如果你与巨头的核心商业模式相同，那么他也不能破坏你的商业模式，因为这也会严重损伤巨头自己；但假设你的商业模式与竞争对手的商业模式正好相反，你越大别人越惨，这种商业模式则最具进攻性，甚至可能会形成对巨头的颠覆。
不可否认的是，巨头采取的你收费，我就打折甚至免费；你免费，我就倒贴钱的策略还是有相当威胁的，因为他的确是在阶段中贴得起。因此建议创业公司要考虑几点：多准备好粮食，做好长期抗战的准备，因为巨头往往都是上市公司，不可能长期贴；那些对用户体验影响太大的，要及时调整和修订策略；如果可以，要往对手的成熟商业模式里插刀子。
在这里，我想特别补充一句的是，创业公司最好在前几年，如果有外部资本支持的情况下，不要经常想如何赚钱，而要核心考虑如何服务好用户，做好规模。虽然有人说「不赚钱是可耻的」，但没有关系，这个阶段的核心是公司要快速向前发展。
第七招：打击创业公司员工、投资者、行业信心
应对巨头们对创业公司内外部信心的打击，是一场持久战。最开始可能只是有个博客作者写了一篇文章，看衰这个行业、看衰这家公司及这个产品。
后来随着竞争升级，可能就会变成创业团队在发展期间犯的一些错误在政府、行业及社会层面被揪住，或被媒体等渠道放大。如果创业团队发展到了甚至可以上市的阶段，就会变成在资本层面的信心打击，比如市场份额造假，给证交所递黑信等等。
所以当创业团队发展到了一定阶段，游击队的路子就行不通了，需要向正规军的方向迈进，得有番号，要有政委。企业文化、投资者关系、政府关系和媒体关系都变成了创业者所需要考虑的工作。需要有专业的人来负责这些事情，而让产品，研发等其他同事专心做好自己的工作。
创业公司在面对巨头的这七招时，最重要的一点，是不要存有逃避正面竞争的幻想，而是务必提前做好团队心理建设和事先纵深布局，只有有准备的仗才能打赢。

《价格游戏》，内容为第一章“先定位，后定价”

编者按：本文来自《价格游戏》，内容为第一章“先定位，后定价”；36氪经授权发布。
我一听她说出产品名称就忍不住大笑起来。
“巧克力茶壶？你在开玩笑吧？”
麦琪笑着说：“不，我是认真的。不过看到你有这样的反应我很开心。我估计肯定会有很多人关注这件产品。”
她打开一只硬纸盒，小心翼翼地从里面拿出了一件东西，差不多和葡萄柚一般大小。它的外形看起来确实像只茶壶，而材质则真的像是牛奶巧克力。
这时，有只水壶里面的水刚好煮开了。麦琪打开巧克力茶壶的盖子，往里面放了一些茶叶，令我大吃一惊的是，她把开水直接倒了进去，但那只茶壶并没有熔化。
当她把茶壶递给我时，我才发现它是用一层薄薄的透明塑料制成的。事实上，塑料里面的那层巧克力已经开始融化了，原先的巧克力色也在随之渐渐消失。
“你现在可以往里加水了。要是你想让茶更甜一些的话，也可以等会儿再加水。尝尝吧。”她边说边递给我一只杯子。
我往杯子里倒了一点茶水。味道还真不错。柔和香醇的口感中透出一丝淡淡的乳脂甜味，还有一丝苦涩的可可味，两者的交融恰到好处。我小口喝着，品尝了一会儿，然后又往杯子里倒了一些。这次，味道更浓了，茶味和巧克力味不相上下——或许对我来说味道有点太甜、太浓了。这时，巧克力已经全部化开了。又过了一小会儿，我把里面剩下的茶水都倒进杯子里，尝了尝发现主要剩茶味了，乳脂甜味更淡了，比一开始还要淡。
“多么奇妙的体验啊，”我说，“可能得花点时间才能习惯。不过我觉得你这个发明……非常妙。”
麦琪笑了。“一开始大家都不知道这是怎么回事，不过大多数人都非常喜欢它——我是说平时喜欢在茶叶里加糖的那些人。我目前正在给那些不爱在茶叶里加糖的人设计苦味重一点的茶壶呢。”
我和麦琪最初是通过我生意上的朋友认识的，如今我俩认识已经有好几年了。她邀请我去考察她的新公司，并希望我能在参观之后写点东西。当时我还不太确定该写些什么，不过这件新产品马上让我觉得非常值得写一写。我第一次见到麦琪时，她还是一名从事营销行业的经济学家。因此，在收到邀约时，我曾纳闷她的产品会不会也和金钱或品牌相关。然而，我却出乎意料地得到了一杯奇妙的茶。
“不管怎样，”她继续说，“我真正想展示给你的并不是茶的味道，真正有意思的部分在这里。”
她打开一扇门，请我走进另一间屋子，屋子设计得有点像商店，里面摆着一排排不同的展架。
“在我向你展示这里之前，”她问我，“你觉得你愿意花多少钱买那样一只茶壶呢？”
我想了想。“这个很难说。我之前从来没见过类似的东西。茶壶的制作成本是多少呢？”
“好吧，你引出了一个很有趣的问题，”她说。“不过我不打算告诉你答案。看看这个。”
她指了指第一组架子。架子排列得就像超市里一样，两边架子上摆着一罐罐速溶咖啡，一袋袋过滤咖啡，好多箱袋泡茶，有80克的，也有160克的，旁边还摆着巧克力茶壶。我凑近看了看上面的标价。
两边的具体产品是：

“如果是这个价位的话，估计我不会经常去买的，”我说，“我用一整罐咖啡的价钱只能买到六只茶壶。这似乎并不是太划算。人们愿意花这么多钱来买吗？”
“做得好，你发现了这里的市场定位问题，”她回答说，“那么我带你再看看那边。”
另一组架子看起来更像一间意大利咖啡馆内的陈设。架子上摆着各种不同容量的咖啡，产品旁边还写着价格标签。
两边的具体产品是：

“好吧，我看得出顾客愿意买茶壶的原因了。”我说，“现在，它跟其他产品差不多在同一价格区间之内。我可以想象得出自己用这个价钱买只茶壶了。”
“那好，我们在你做决定之前再看一组货架。”
最后一组架子实际上是一台前开式的小冰箱，里面是一些奶制品和果汁产品。
具体产品如下：

我看后思索了一会儿。“我想如果我有购买这些产品的习惯的话，巧克力茶壶的价格看起来很合理。可是，人们购买四瓶装红牛饮料的频率有多高呢？”
麦琪打开了一个笔记本，说道：“英国连锁超市每周售出大约两百万罐红牛饮料，一百万瓶水果饮料，而且更让人心动的是，每周将售出一亿瓶酸奶。所以说让巧克力茶壶打入这个市场是个不坏的主意。”
我点了点头。
“关键在于，产品的市场定位会对顾客愿意为该产品付出的金钱产生巨大影响。如果我们把巧克力茶壶放在茶袋旁边的话，人们会拿它跟茶袋或者咖啡的价钱做比较，后者的价钱介于3英镑和10英镑之间。那么六只装茶壶卖2.79英镑就显得很昂贵。可是如果把它放在一杯现制卡布奇诺旁边的话，你就会愿意出2.89英镑买一只茶壶，这就有很大的差别。我们认为它在超市里的最佳摆放位置就是新鲜点心和饮料区，出售类似于果汁、酸奶，或者是盒装热巧克力的区域。这样我们就可以定价2英镑左右。不过很明显，它在咖啡店也会有市场，所以我们也会试着在那里销售。”
接下来数月的情况证明，巧克力茶壶在咖啡店很有市场。虽然当时我们尚且分辨不出咖啡店的终极价值究竟在于它提供了一种销售渠道，还是在于它提高了茶壶的知名度，为茶壶将来在超市的销售作出了贡献。但无论如何，一旦麦琪打开了一条巧克力茶壶的销售渠道，其他的销售渠道也在接下来的半年内接踵而至了。
当消费者首次遇到一种新的产品或服务时，他们通常对该产品或服务的价值并无多少概念。在少数情况下，该产品会产生可量化的实惠，比如一些金融服务和商业选购。这种可量化的实惠为该项服务的定价提供了清晰的解释——如果某种东西能给你带来10000英镑收益的话，那么它也许就值得你支付高达9000英镑的费用。
但在大多数情况下，我们很难了解某一产品应该价值几许。我们也许会试着预测消费该产品会带来哪些乐趣。然而这是很难猜得到的——即使我们能猜到，这种乐趣也不会自然转化成一笔金额。与之相反，我们很可能会拿它跟我们之前遇到过的类似产品作比较，并以那种产品的价格为基准。
试想你有一位来自爱沙尼亚的朋友到访，她发现你家附近的酒馆里有她最喜欢的一种饮料，这种饮料是由爱沙尼亚首都塔林当地的原料制成的，于是你主动提出给她买一杯这种饮料。你认为这杯饮料会值多少钱呢？
再试想，当这种饮料被从原装瓶子里倒入一只红酒杯时，你也许会拿它跟红酒作比较，然后预料175毫升的饮料会被索价4英镑。如果它被倒入香槟杯的话，那么同样的量也许会被索价7英镑。但是如果你发现它是以半品脱为单位出售的话，你就有可能拿它跟啤酒作比较，这样的话半品脱索价2英镑似乎也是合理的。如果它是盛在烈酒杯里的话，你就很可能认为它是一种白酒，那么25毫升被索价2英镑你也是乐意去支付的。仅仅基于这种饮料被呈现的方式，它就可以拥有11种不同的价格。当然，这种饮料的酒精含量也是一个定价要素——但这种要素却不会变换出14种价格。
在一种新的购买对象面前，我们通常会将与其有密切关联的产品作为价格参照物。大多数商品都有可能被拿来和一些其他类似的产品作比较。因此供货商就有机会在自己的新产品与另一种更昂贵的产品之间建立联系，并通过这种方式来影响人们对该产品的价格预期。
巧克力茶壶可以类似于袋泡茶，也可以类似于咖啡店里的现制卡布奇诺。爱沙尼亚的当地酒可以类似于啤酒，也可以类似于威士忌或者香槟。而一项帮你完成纳税申报单的服务可以像挂号信服务一样收费5.5英镑，也可以像软件程序一样收费95英镑，甚至可以像高素质专业人士提供的定制服务那样收费2000英镑。
所有产品为消费者带来的收益都可以从更深层次来考虑。
想想你的产品、服务以及它所能提供的所有收益。你得努力想出别人购买它的各种理由，然后依次审视那些理由，看看其背后的根本所在。举个例子，如果某种饮料的味道满足了人们获取甜味这一基本的生理需求，那么这种饮料或许还可以给人们熟悉感、舒适感，并唤醒他们内心的愉快回忆。这些回忆反过来可以被分解为更为基础的东西。从根本上来说，所有的收益都会以痛苦与快乐这两大基本情感动因，以及时间与金钱这两大基本物质收益为基础。（你可以把金钱与时间也看作是带来快乐的动因，不过在现实生活中这无异于多此一举。）
比如，我们来看看这一理论在巧克力茶壶公司的工作原理：

然后，我们再看看会计公司的例子：

在本章结尾处，有一张类似的空白表格需要你独立完成。
上面的收益矩阵向我们展示了所有影响一个人购买某种服务或产品的原因，其中有些是有意识的，也有些是无意识的。在任何情况下，消费者只会考虑其中的一小部分原因，这就为你提供了绝佳的机会。
就每个购买原因而言，你都面临着不同的竞争对手。消费者在满足这些个人需要时有许多选择。
譬如，消费者想品尝甜味，那么他们除了巧克力茶壶之外还有多种选择。他们还可以购买一包酒胶糖，或者一杯加糖的普通茶水，或者一块甜点。那些想享受一杯热饮的人可以选择茶、咖啡或者热巧克力。那些想通过与人共饮建立社会纽带的人可以去咖啡馆一起喝咖啡，去酒馆喝酒，甚至还可以去电影院看电影。
每一组竞争对手都有属于他们的价格区间(Price Spectrum)。如果你选对竞争对手，然后相应地作出市场定位的话，那么你就可以选择一个与现价完全不同的定价点。如此就可以改变你的赢利率。
进一步解释一下。上述的会计公司可能会选择集中实现一组关键价值：遵守规定。这意味着该公司的大部分服务是为小型企业做年度报表和纳税申报单。如果他们确实做了这样的选择，那么该公司就将被束缚于低价市场，类似于自营书店，或者成本低廉而业务繁杂的会计“工厂”，以价格优势压倒传统的会计事务所，如此则公司的利润也较低。
不过，该公司也可以将业务集中于做税务咨询：这样的市场价值较高，而且咨询价格也更容易跟咨询产生的价值联系起来（详见本书第十五章）。税务咨询或许要求有更大的创造性，因此价格上的竞争压力也就不会那么大。
该公司也可以做商业顾问，为客户的商业和投资决策提供战略规划。这种选择可以将该公司带入高价值市场，因为一些商业决策也许动辄会带来数百万英镑的收益，所以如果该公司能帮助客户作出正确决策的话，它就可以根据自己为客户带来的收益索价。
最后一种选择所带来的定位考量也是与众不同的。商业咨询服务的市场远小于遵信守约服务的市场。一家商业咨询公司证明自己并赢得客户信赖的方式与一位会计人员赢得客户信赖的方式是迥然不同的。该公司要表现出相应的业务经验才能获得客户信任，进而才能提供相应的服务。然而，大多数企业又不愿为此类服务支付高额费用——至少当你以传统方式开价时他们是不愿意的。
因此，选择最后一种市场定位的公司应该选择一种不让客户马上面对服务价格的定价策略。最好的方法是索取客户目前还没到手的钱：未来发展带来的利润。公司应该着眼于作为服务对象的合资企业的构成或者它和客户达成的收益分配方案，如果公司的建议能帮助客户开拓新市场的话，那么该公司最终将可能收获部分股权，这将远超过客户最初愿意以现金支付的费用。
很多会计人员都不喜欢这个想法。相比预先收费而言，和客户建立股权或收益分配关系所带来的风险更大，因为许多客户的商业活动会失败，会停滞，或者不会为会计人员带来很大的收益。这是一种预支的时间投资，而回报，如果说真有回报的话，也是在遥远的未来才能实现。这是一种不寻常的方法，并没有很多先例可寻，并且还要求会计人员具有企业家那般执着的精神，而这种精神对于会计行业的从业者而言并不是与生俱来的。可是那些大胆尝试的人所获得的回报也将远远超过通过传统方式获得的收益。
在每一章的“运用”部分，我将向你展示如何将本章中的要点运用到自己的经营活动中。本章的收益矩阵练习是本书中最重要的部分，因为某种产品或服务的收益和价值将会为后面章节的其他方法提供基础。鉴于此，我在本章的最后附了收益矩阵表格，用完之后，你还可以从本书网站www.psyprice.com上下载到更多相同的表格。
首先，分析消费者从你这里得到的收益或价值，填写收益矩阵表格。把各种收益填写在第一列。每一种直接收益可能还有更深层的动因，如上面例子所示。把这些深层动因填写在第二列，依此类推。最后你会分析到基本动因：减少痛苦、快乐、时间和金钱。
你也许会发现不一定不多不少正好有四层动因，例如，你也许会从第二列直接过渡到“减少痛苦”和“快乐”。如果你不需要第二列或第三列的话，就留空不填。如果你需要的列数比该表格更多的话，本书网站上还有其他版本的表格。
利用第XXX页的价值比较表在你产品的主要收益（价值）中选择一种，然后尽可能多地写出能提供同一收益的其他产品。填写其他产品的一般价格，然后从中选择一位竞争对手，确定你的商品定位，这个选择过程就像决定巧克力茶壶究竟将等同于袋装茶，还是将等同于现制卡布奇诺。
“单位”列或许是很难填写的。有些产品有着明确的价值单位。例如，运输服务以行进距离为单位，而住宿服务则以过夜天数为单位。但其他产品或服务的单位就不是那么明确了：例如，宝马汽车的品牌价值无疑为消费者提供了收益，可是很难想象这种收益可以用哪种单位衡量。你也许可以想出一种收益描绘方式——可能是朋友圈中注意到该品牌的人数？但是，如果没有适当的表达方式的话，那就把“单位”一列留空。
以下我所举的例子来自一种健康饮料的供货商，他们发现消费者获得的主要收益是提神、提升自我形象（通过产品的品牌影响）和健康（通过饮料里的维他命和草本成分）。请在紧随其后的空白表格中填写你自己的价值比较表，或者从本书网站上下载该表格的电子版。
价值比较表

你的价值比较表

一旦你为自己的产品找到了一系列能够提供相同收益的服务或产品，你就能够看出其中哪些产品具有最高的单位价格。想一想怎样的定位才能使自己的产品与已有的这些产品相抗衡：这样你就很有可能为自己的产品争取到最高价格。
不要忘记考虑价格参照物的销售量。如果你的新车型参照的是法拉利，而不是宝马的话，你就有可能为每辆车制定较高的价格，但却不会售出那么多的汽车。在下一章中，你将学会如何分析必要的销售量。
收益矩阵

本章小结

• 消费者对于产品的价值认知具有主观性，并受到销售环境的影响。
• 将产品置于更昂贵的竞争对手之流，如此你便可以提高该产品的价值，并让人们心甘情愿地支付更多的钱来购买该产品。
• 为了找到消费者眼中的价格参照物，你需要分析你的产品能够为消费者所带去的各种收益。
• 每确定一项收益，你都该自问该收益能满足消费者哪些更深层次的需求，直至分析到基本动因：快乐和痛苦。
• 这些收益是理解你的产品或服务的心理定价和营销的关键所在。

周鸿祎：为什么商业模式不是盈利模式

相信有很多正在创业的读者和捕Sir一样，都被人追问过这个问题——你的商业模式是什么？对于这个问题我们经历了从满怀信心到自我怀疑再到避而不答的过程，因为根本找不到解题的方法，所以有一段时间捕Sir与团队小伙伴都很焦躁不安。
直到有一天，捕Sir想到早前周鸿祎先生写的一篇有关商业模式的文章，于是翻出来再次细读，这才有了一种被点醒的感觉。虽然自己在网上也看过不少有关分析商业模式的文章，但唯有这篇文章含金量最高。如果你对商业模式感到困惑，相信这篇文章会让你忍不住细读三遍。本文出自周鸿祎新浪博客，此次编辑略有增删。

商业模式之一：产品模式

我参加过不少创业大赛，也见过很多充满激情的创业者，有些创业者一上来就讲自己的商业模式，一讲商业模式就是未来三年能盈利多少钱。
其实，这样来讲商业模式的创业者对什么是商业模式都还没有搞清楚，以为商业模式就是盈利模式。他们不知道一个商业模式的核心是产品，本质是通过产品为用户创造价值。
那到底该如何理解商业模式？
实际上商业模式不是盈利模式，它至少包含了四个方面：产品模式、用户模式、推广模式，最后才是盈利模式。一句话，商业模式是你能提供一个什么样的产品，给什么样的用户创造什么样的价值，在创造用户价值的过程中，用什么样的方法获得商业价值。下面我们来具体讲讲商业模式所包含的这四个方面：
第一个方面：产品模式，也就是你提供了一个什么样的产品。我认为真正能在互联网里做大的公司，都是产品驱动型的公司。所有的商业模式都要建立在产品模式的基础之上，没有了对产品和用户的思考，公司是不可能做大的，这样的公司注定也走不了多远。
所以，创业者在回答商业模式的时候，首先要从产品模式上去思考问题：
你提供的产品是什么？
能为用户创造什么样的价值？
你的产品解决了哪一类用户的什么问题？
你的产品能不能把贵的变成便宜的，甚至是免费的？
能不能把复杂的变成简单的？

商业模式之二：用户模式

第二个方面：用户模式，就是你一定要找到对你的产品需求最强烈的目标用户。如果你说自己的产品是普世的产品，是放之四海而皆准的产品，这就说明你没有认真思考过。
举个例子，YY是一款语音聊天工具，刚起步的时候瞄准的是游戏工会。这些人要玩游戏，要对战，要手忙脚乱地操作键盘和鼠标，就没有时间打字。而且，游戏对战中的沟通不是一对一聊天，是多对多的团队协作。因此，YY就开发出这种语音聊天工具帮助这些游戏工会的人，这些人其实是对产品感受最强、需求最强的一批用户。
另外一个例子是UC手机浏览器。最初UC浏览器是一个WAP浏览器，那个时候手机流量很贵，网速慢且资费高，对于使用WAP方式上网的用户来说，流量是他们心中的痛。
UC浏览器主要针对这部分人，不仅解决这些人的上网浏览问题，而且解决上网的流量节省问题。这是UC浏览器长期主打的诉求，而且由此建立了口碑，是一个很好的用户模式的案例。
 *图片来源：壹伴

商业模式之三：推广模式

第三个方面：推广模式，就是你找到怎样的方式能够到达你的目标用户群。在中国永远不要相信「酒香不怕巷子深」，即使产品做得再好，如果只靠自然的口碑，只要还没接触到大多数目标用户，就有可能先被互联网巨头盯上。人家一模仿一捆绑，你多年的心血就算白费了。
然而，很多人一提到推广就想到要花钱，但花很多钱的推广未必是好的做法。如果你的产品好，但就是没有钱去推广，这个时候你可能反而会逼着自己想出很多方法，实际上很多公司在推广模式上的创新都是被逼出来的。
反观一旦有了融资，公司往往会直接砸钱做推广，这个时候哪怕是随便找一个人来做市场总监，只要给他足够多的钱，他也能想到拿钱去刷地铁、刷公交、刷路牌广告，也能在市场上砸出几个泡出来。但我认为这不叫推广模式，真正的推广模式是要根据你的用户群，根据你的产品，去设计相应的推广方法。
砸钱式推广往往会给人造成错误的判断，让人产生错觉，以为「一推就灵」，从而不再研究用户需求，不再重视产品的体验，其实这是最危险的。
判断是不是真正的推广，最简单的标准是把推广资源一撤，不再砸钱，看产品的用户量是不是往下掉。如果用户量一下子掉下来了，这说明推广无效，产品肯定存在问题。这个时候如果不立即对产品进行调整，你和团队将面临非常大的挑战。
真正的推广是对产品的不断完善和提升。在推广的过程中，你要研究市场，和目标用户打交道，了解用户真正的需求，了解用户使用产品时遇到的困惑和问题，然后再反馈到产品上进行改进，由此不断帮助产品调整和完善。
这样，即使推广没有达到理想的结果，但是通过推广，你发现了产品的问题，你了解到真正的用户需求，你发现了新的用户群，这些收获远比单纯的产品安装量要有价值得多。

商业模式之四：盈利模式

第四个方面：盈利模式。其实，商业计划书里的盈利模式基本是不靠谱的，如果一个创业公司真正能做起来，最后你会发现公司的盈利模式往往与之前商业计划书的设计大相径庭。
在公司的发展过程中，盈利模式往往需要不断调整，有时候真的也是依靠运气。比如，Google的两个天才创始人做搜索引擎，好几年找不到赚钱的方法，只能是给雅虎这类的门户网站提供搜索技术服务来赚点糊口的钱。
这个时候，天上掉下来Overture这个大馅饼。Overture是什么？它是搜索引擎付费点击模式的鼻祖，Overture专门为广告客户提供付费点击服务。如果把Google看作是媒体，那么Overture就是精细化广告代理公司。
随后，雅虎收购了Overture，整合入雅虎搜索中，Google的AdWords（捕手志注：Google的关键词竞价广告称为AdWords）借鉴了Overture的付费点击模式，形成了搜索引擎的商业模式。
提起Overture，我有时候就会想，全世界所有的搜索引擎都使用它创造的付费点击广告模式，但Overture自己却无法成长为规模性的公司，最后落入被收购的命运。
后来我总结原因，虽然Overture创造的付费点击模式，确实为广告客户创造了商业价值，但作为寄生于搜索引擎的企业，Overture却并没有为用户创造价值。反而是Google将搜索引擎的用户价值和Overture的付费点击模式完美地结合在了一起。所以，在互联网里，志向远大的创业者，他一定得知道商业模式的本质到底是什么。
  *图片来源：壹伴

免费模式

当你理解了商业模式以后，你就可能比较好理解我之前说的免费是商业模式而非盈利模式。
过去商人的本质就是低买高卖，而互联网最激动人心的地方在于你花了很多钱提供了一种免费的商业模式，免费给很多人用，最后你还能因此获得巨额的财富。你挣到钱的同时，又可以不伤害客户。这种模式在传统的商业世界中是无法解释的。
正如我前面所说的，商业模式是一个复合的模式，包括公司做什么产品、定位什么样的用户、用什么市场推广的手法，而盈利模式只是它其中的一个环节。
但当你展开免费模式的时候，你应该回答清楚以下几个问题：
你究竟拿什么免费？
这个东西会不会成为一个基础服务？
通过免费能不能得到用户？
在拿到用户和免费的基础上，有没有机会做出新的增值服务？
增值服务的用户愿意付费吗？
如果你能回答清楚这些问题，免费就是一个好的商业模式。当然你也不要因为只是盈利模式暂时不清晰，就去否定它整个的商业模式。
传统行业可以在一个小地域划分出一块市场，再把它守住。但互联网从一个网站到另一个网站，只需鼠标一点。所以如果在互联网上不成规模，想守住一小块市场份额根本不可能，要么大成，要么死掉。
所以互联网上有一个现象：很多企业盈利模式特别明确，却由于过早挣钱，反而不能做大。比如像马化腾，当初也没想清楚商业模式，当他拥有了几亿用户以后，很多东西就豁然开朗了。
在免费模式的推动过程中，难免会有所误伤，触动一些传统的利益。但在碰撞的过程中，你慢慢会明白什么模式应该全免费，什么模式应该半免费，什么模式其实没有必要免费。

全新的美妆视频网站

近日，传媒巨头时代宣布推出一个全新的美妆视频网站 The Pretty，由美妆品牌欧莱雅和美宝莲赞助。 The Pretty 带一些社交属性，主要面向对化妆了解不多且热爱彩妆的千禧一代和95、00后。
The Pretty 每周会发布十个不超过两分钟的短视频，视频的主角是各种受欢迎的美妆博主，俗称网红。时代希望动用旗下其他媒体渠道，把年轻人吸引过来，并将The Pretty上的内容转发到 Instagram、Facebook等社交媒体上，从而扩大其影响。
而欧莱雅和美宝莲则是希望通过视频网站的途径，接触到更多的消费者，以生产内容的方式去影响消费者，让她们自发地为品牌进行宣传，而不是以往的明星营销。

美妆公司爱网红

36氪曾经报道过，很多大公司现在都不赤裸裸地搞营销了，而是通过精致的头部内容，打动更多的消费者。像Nike和星巴克，都是不错的内容生产者，讲起故事来丝毫不逊于媒体。
内容具有很强的生命力，不仅可以在互联网上长时间的传播、引发消费者互动，还可以连接线上线下以及传递品牌最核心的价值观。
而像欧莱雅和美宝莲这样的美妆公司，也开始向内容营销靠拢，不过并不是自己产出，而是借助媒体以及网红的力量。因为网红这个群体，要比她们自己讲故事更“好用”。
网红算是在美妆领域兴起的一个群体，至今依旧在该领域有很强的影响力。虽然互联网为我们带来了海量的信息，但是却也让消费者挑花了眼。
在这个时代，消费者需要获得更精准的与自身相关的内容。美妆网红在社交媒体上承担了一个消费意见出口的作用。
消费研究公司 TABS 的 Kurt Jetta 表示，几乎一半想要购买美妆的消费者都会看看在社交媒体上有什么新趋势，“网红”们都会推荐什么新产品。网红在一定程度上推动了美妆的普及，大家很乐意看这些人是怎么从素颜变成女神男神的。
美国杂志福布斯公布了首份“顶级意见领袖”名单，在美妆领域，上榜的10个网红，在国外四大社交的影响力涵盖 1.35亿人。
欧莱雅和旗下的美宝莲都是忠实的网红拥护者。欧莱雅去年请了15个网红帮助品牌进行营销推广；今年初，美宝莲更是请了首位男性网红代言人Manny Gutierrez，感受一下扑面而来的“妖媚”气息。

浓密的睫毛、艳丽的嘴唇，让不少每天都素面朝天的姑娘自惭形秽。通过微博、短视频、直播等等模式，大牌与网红的合作有着不错的“营销”效果。 在被社交媒体网红炒热的产品，都各种断货。
根据NPD 的调查，在2016 年比较受欢迎的几款美妆产品中，首发一个月内，与美妆博主们的合作推广，带来的平均收益是传统的明星营销的两倍。去年，美宝莲与Angelababy和50位网红直播卖口红。在两个小时直播里，美宝莲天猫旗舰店卖出了一万支新品口红。
网红已经变成一种商业模式了，美妆品牌与网红们“互惠互利”，将这种IP内容作为吸引消费者和盈利的一种手段。这次对于欧莱雅来说，又是一次利用“网红”的内容营销。

时代探索网站的新玩法

 对于时代来说，这是媒体形式的新探索。目前时代旗下有一个类似的社交媒体视频平台—介绍菜谱的 Well Done。据时代方面的数据，Well Done上线两个月，访问量还不错，超过1亿人。
此次开发美妆视频网站，一方面是因为这类视频网站效果还不错，而且美妆是个比较热门的领域；另一方面是可以与旗下HelloGiggles 等生活方式网站形成协同效应，进一步扩大受众群体。
不过，虽然短视频和美妆都是目前的趋势，但是把他们从社交媒体中抽离出来，单独设一个网站，不知消费者会不会特意前去观看。
目前大多数用户的行为习惯都是刷刷微博、Facebook、Snapchat，就顺便看看这些网红的主页，发现一些潮流单品。除了进驻电商平台外，网红们主要的活动区域还是社交网络。用户在社交网络只要动手搜一搜，这些网红的化妆教程、产品推荐立马就出现在页面，应有尽有。
此外，在社交媒体上，用户还可以看到网红们个人生活的帖子，网红们不仅是视频里的专业美妆“讲师”，还像用户的“亲密”朋友，可以评论，可以吐槽。时代如何保证以独特的内容和互动模式吸引用户专门过去看，还是个很大的难题。如果单凭每周十个两分钟的视频，未免有点太简单了，我们36氪网站每天还更新数十篇文章呢~

一些公司的变现手段

前面在编年史提到了一些公司的变现手段，在这里做一个归纳总结。

• 第一种手段就是植入第三方广告，利用 Facebook Audience Network，Google AdMob，Twitter Mopub 和 AppLovin 这种大型广告平台买量与卖量之间的套利空间，以及钻这些平台方的技术漏洞赚钱。中国开发者的共同特征就是勤劳，相比之下 Facebook，Google 总部那些广告产品经理，朝九晚五到点走人，哪里跟得上中国开发者的速度。最近被上市收购的 LionMobi 就是这种模式下的佼佼者。这种变现模式的缺点是商品模式比较易碎，因为你不知道 Facebook 和 Google 爸爸们下一步要干啥。所以这种模式适合做一些偏小的团队，哪怕利润被腰斩不至于发不出工资。
• 第二种变现手段就是内购了。对直播和游戏来说，购买道具是比较常见的变现手段。但不得不说的是发展中国家的 APRU 值真的很低。前面提到很多东南亚直播 app BIGO Live 在东南亚，哪怕有李学凌亲自挂帅，也无法避免在很长的一段时间内大幅亏钱运营。在东南亚用户量要比现金流好做太多。
• 出海路上也不乏一路亏钱，靠下大棋卖掉或者上市的公司，UC 和美图是这一类公司的典型代表。Camera360 没有美图那么多故事可讲，在海外纵有近亿月活，变现、退出之路依然漫漫。

吃不完的食物，分给别人吧

有吃不完的食物的话，与其直接扔掉，不如考虑免费提供给别人食用。来自英国的应用Olio就能帮你达到这一目的。它可以帮家庭和本地商户重新将多余的食物和其他家用品分发给需要的人。对四十岁的Wong女士来说，这一应用无疑很受欢迎，她说：“我不能接受食物浪费，所以我很喜欢Olio。”

它不能为我们的日常生活提供某种实际的实用性并且把用户拉回到现实当中，这种应用就经不起时间的考验。

匿名应用可以提供大量娱乐性，并且让人有一个宽敞的逃离现实空间，但只要它不能为我们的日常生活提供某种实际的实用性并且把用户拉回到现实当中，这种应用就经不起时间的考验。

而这个也是因为匿名性的限制。如果没有一定形式的身份，就不可能跟别人形成并巩固可持续的关系。Yik Yak后来已经意识到了这一点，开始增加feeds分享、用户名等功能。
但光有这些是不够的。匿名聊天其实隐藏的是大家阴暗的欲望。负面消息会积累大量的负能量，应用方疲于清理用户的低俗言论，学校因为担心这会促进校园欺凌而纷纷禁止在校园内使用类似应用。所以尽管匿名可以让人畅所欲言，但激情只是一时，有约束的东西才可以持续。

消费降级

过去一年发生了什么？除了我们上面讲的所有，品质好、精选的、有调性之外，我们看到了价格的因素。越来越少的中产阶级、越来越少的消费人群，愿意为以上三点的溢价买单，品牌的溢价在下降。我们看到了品牌和所谓人群属性标签的溢价在下降，正确的定价策略能够率先抢占先机。你现在要讲一个很好的故事，品质搞得好好的，做什么精选的、有调性的，但你的定价不能高，因为其实没有人会愿意为多出的溢价买单。
第一个观点，消费降级不是消费升级的对立面，不是说有一方人在消费降级，另外一部分人在消费升级。而是消费升级，升到最后就是降级，因为我们对价格有更高的要求。一开始东西少，你做的品质好一些、故事讲得好一些，全面性好一点，服务好一点就可以卖出比较好的价格。所有的东西成熟之后，最终为商品买单的消费者，他们成熟了，为溢价买单会越来越少。所以消费降级是消费升级的延展，而不是对立面。消费升级发展到最后，实际是降级，降级的不是品质而是价格的合理性。