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【价值创造】系列文章 II：“如何进行价值创造”
我一直以来都很好奇这个问题，为什么有些人总能有与众不同的想法，并作出创新，而另外一些人却总是循规蹈矩，不得不陷入“买流量”、“刷订单”、“增加广告”等重复性工作？
这篇文章就讲讲，如何进行“价值创造”型创新，并分享4种方法。
李叫兽上篇文章分析了一个大多数公司正在抱怨的问题：为什么营销变难了？
为什么我们会觉得“越来越难以吸引用户注意力”、“流量越来越贵”、“代言人也没过去那么管用了”？
一个非常重要的原因是：大部分人都在做“价值攫取”型工作，而不是“价值创造型”工作。

“价值攫取”型工作是指想办法不断争取存量资源，而“价值创造型”工作则是更改资源的利用方式，创造新价值。
就拿举办一个营销论坛来说，所谓的“价值攫取”型工作，就是不断想办法邀请大咖、租到更高势能的场地、找来更大牌的媒体、布置更恢弘的灯光等，这些大部分都不需要什么真正的“想法”，只是在跟其他的同类论坛争取本身就已经稀缺的存量资源（比如大咖的时间）而已。
而“价值创造”型工作，则是需要重组资源的利用方式，比如为找到一个与众不同的需求，设计一个感召人参加的使命，重新思考别人来参加论坛的原因等。
之所以营销变难，就是因为随着资源流动加快（大家越来越能平等获得各种资源），导致价值攫取型工作变得没那么重要，反而让价值创造型工作变得更加关键。而后者则做起来更加困难——不得不绞尽脑汁想点与众不同的新想法。
那到底如何进行价值创造呢？
在营销活动中，我们经常听到这样的建议——看看市场上有多少消费者，看看竞争对手的行动，所搜集一些相关案例，但是我们忽略了一点，那就是“看看自己的思考行动”。
是的，要解决“价值创造”的问题，你更应该的不是看向外部（比如搜集信息和知识），而应该看向内部，好好去研究下你自己到底是如何思考的。
当你内部去“思考自己的思考过程”时，就会发现，之所以大部分时候你陷入了循规蹈矩的“价值攫取型”工作，而不是抬头去“价值创造”，并不是因为你不够聪明，也不是因为你知识缺乏，而是因为你的思维被大脑的天生陷阱给限制住了。

下面就是一些限制我们价值创造的常见思维陷阱，以及对应的解决方案：

• 固定类别思维——融合类别
• 低解释水平思维——提高解释水平
• 环节局限思维——全环节思考
• 假定默认行为——重新质疑金科玉律

1、固定类别思维——融合类别

餐厅分为两种：快餐和正餐。过去快餐都想办法做得更加便捷，而正餐餐厅都想办法做得更加正式。
但这种“固定分类”其实可以打破，所以过去十几年的餐饮界出现了两个重要趋势：快餐正餐化和正餐快餐化。

• 快餐正餐化——过去的快餐（比如肯德基或者肉夹馍），因为太不像中国人理解的“正常的一顿饭”，吃了之后好像这顿饭吃得不正常，所以出现了让快餐变得更像“正常的一顿饭”的方式，例如黄焖鸡米饭。

• 正餐快餐化——过去的正餐，上菜太慢、菜量太大等，不够便捷，所以出现了让正餐变得像快餐的方式，例如外婆家、绿茶等，小分量、快速上菜。

这就是我所说的第一种价值创造的方式——打破固定分类。
它并不是通过获取更多资源（价值攫取），而是重构原有资源的利用方式——本来被我们一直理解成固定的归类，通过互相融合可以产生新价值。
再比如我去年提出的“媒体产品化、产品媒体化”的概念，也是利用了“融合类别”的思想。
大部分企业把自己的对外行为分成了“产品”和“营销”，产品负责为顾客创造价值，而营销则负责传递价值（也就是媒体价值）。
但其实这两个分类也应该融合。

• 媒体产品化—— 比如企业的微信自媒体，很多人当成了单纯的营销方式，所以整天发广告，导致粉丝不喜欢看。而其实应该用产品思维来做自媒体，它并不是一个营销方式，而是产 品本身（不过是内容产品），你需要设计这些内容应该持续性满足什么需求（例如，保健品自媒体也可以跟保健品产品一样，满足让人更健康的需求）
• 产品媒体化——既然企业的媒体（例如自媒体）应该用产品思维，那么产品也应该用媒体思维，让产品本身变成企业的媒体。例如味全果汁让瓶身变成媒体，传递信息。

大部分人会认为固定的分类是不能被改变的，好像我们从小接受过的分类，就是理应是这样——例如餐厅就是快餐和正餐，人就是男人和女人，场所分为家和办公室……
但其实任何的分类都是人大脑中想出来的，而不是固定的。
比如你现在看几百年前古人的分类逻辑，一定觉得很滑稽：

同样，从未来的角度看现在，我们现在已经有的所有分类，都可能是滑稽的，亟待被打破的。
而你要做的，就是重新思考这些分类，并且找到融合的办法。
方法很简单，你就去找一下：我所在的行业，有哪些“XX有两种”之类的说法，现在出现了哪些互相融合的趋势？
下面是我刚刚想到的一些：
（1）有两种典型的商业模式——2B 业务2C业务
于是就有了两个趋势：

• 2B2C化——原有的B端业务开始向C端进行营销，类似于阿里云、高通、蚂蚁金服等都开始打C端广告，想像当年的英特尔一样，挟消费者以令采购方。

• 2C2B化——本来是针对C端的产品和服务，开始不断先通过B端进行推广，比如很多人已经发现，有些O2O服务与其不断打广告，还不如搞定一个数万人大公司的HR，变成员工福利，瞬间得到推广。

（2）有两个场所——家里和办公室
于是也有了两个趋势：

• 家里办公化——随着越来越多自由职业者的出现，越来越多人在家里办公，所以提升家庭办公体验的产品就有了市场。
• 办公室家庭化——随着越来越多加班狂公司出现，很多人把工作本身当成了生活方式，这就让越来越多公司在办公司提供类似家庭的环境（甚至提供床位）。

（3）有两个场景——虚拟和现实
过去要不就是虚拟的（比如互联网），要不就是现实（比如你亲眼看到的商场）。
于是现在也有了两个趋势：

• 虚拟现实化——也就是我们所说的VR技术，让影片、游戏等变得更加像现实。
• 现实虚拟化——也就是我们所说的AR技术，让现实中可以呈现虚拟的信息。

（PS，之前还有人问我AR和VR的区别，我就说一个是让虚拟更现实，另一个是让现实更虚拟，将来你根本分不清啥是虚拟啥是现实）
（4）娱乐界也有两个分类——戏剧和真实
戏剧就是在荧幕上表演出来给你看的，真实就是你自己实际的生活。
既然这样，一般也有两个趋势——

• 戏剧的真实化——大量的真人秀的出现，让戏剧变得更加像真实生活，类似于《奔跑吧兄弟》，还有鲁豫做的新节目《大咖一日行》（就是王健林提出1个亿小目标的那个）
• 真实的戏剧化——大量直播平台的出现，让普通人的真实生活能够更加像戏剧，比如你在花椒映客上直播自己的生活给别人看。

（5）白领们空出一个下午，也有两个分类——去运动健身，还是去玩游戏
自然，也有两个趋势了：

• 游戏的运动化——让本来的游戏能够真实起到运动效果，例如xbox中的kinect，让人对着屏幕又跑又跳。
• 运动的游戏化——让本来的跑步等运动拥有游戏的乐趣，例如有的APP，让人通过跑步来“圈地”，并且在手机上可以看到圈了多少地，有游戏效果。

（6）工作中的人，是来一段旅程，还是一段培训？

• 旅程的培训化——比如近些年流行的企业家硅谷访学之类的，让旅程拥有培训的属性。
• 所以我觉得反过来也成立——培训的旅程化。
  我2周前发布的“李叫兽·14天改变计划”，就是想设计一个完整的旅程感，通过Day1\Day2等的不同组合安排，让线上的学员形成完整的学习、训练、任务等体验。

这样写下去没完了，所以剩下的你自己想——你所在的行业，原来有什么分类，这些分类是否有融合的趋势？如果有的话，你可以反向融合（例如别人都是把游戏做成运动，而你把运动做成游戏），从而发现新的价值创造机会。

2、低解释水平思维——提高解释水平

同样参加一个营销讨论会，你会发现有些人的话语是：
“在哪里打广告？地推的时候在哪个小区比较好？现在找什么代言人能够提高转化率？”
这说明当你看待眼前的问题时，你想到的是具体、表面而且局部的特征（类似于地推在哪个小区，是整个营销环节的局部部分），而这就是对事物的“低解释水平”（Low Construal Level）。
而另一部分人的讨论话语则是这样的：
“我们现在面临的营销问题是什么？是知名度不够，还是消费者不够信任？”
“我们到底在满足消费者的什么需求，如何让他们为这样的需求买单？”
“为了进一步协同我们的战略定位，我们还需要做哪些事？广告在其中扮演什么角色？”
“为此，广告需要怎么设计，投在哪，才会扮演好这个角色？”
这说明当你看待眼前的问题时，你想到的是抽象、本质和总体的特征（比如满足消费者什么需求，这个很抽象，眼睛是看不见的），而这就是对事物的“高解释水平”（High Construal Level）。
之所以很多人陷入了日复一日、循规蹈矩的行为，一个很重要的原因就是——总是用低解释水平看待眼前的事物。
当一个海报广告摆在TA眼前，TA只会考虑这个海报是不是很有创意，是不是文字优美，而不是站在更加抽象的消费者角度、战略角度，去思考这个海报到底是如何影响用户决策的。
当一个披萨摆在TA面前，TA只会看到披萨的局部和具体特征，所以说了一句“披萨不就是一块大饼加肉嘛”，而不是从整体、抽象和宏观角度去思考披萨（比如意大利人为什么喜欢吃披萨）。

而要做出真正的“价值创造”，则需要提高自己看待眼前事物的“解释水平”，重新看待眼前事物的“why”，而不是紧紧盯着事物本身。
例如过去大家改良布娃娃都是盯着布娃娃本身，想办法把布娃娃做的更加漂亮、做工更好，但不去重新思考“用户为什么需要布娃娃”（这是高解释水平）。
但后来有一家做布娃娃的，发现小女孩喜欢布娃娃，真正满足的需求并不是找个同样的玩伴，而是想看到成年后的自己，所以就有公司做出创新，发明了以成人女性为样式的布娃娃。
这就是芭比娃娃。

再比如很多品牌有钱了之后都会找代言人，于是大家竞相找更大牌、更知名的代言人，但大部分人的工作只聚焦于“代言人”这个局部本身，去思考如何更大牌，如何低价格，如何符合调性等（低解释水平），而不是重新思考一些高解释水平的问题——“到底为什么需要代言人？代言人到底还可以扮演什么角色？”
当你重新思考这种高解释水平的问题，就会发现拥有了更多思路，比如高德地图发现了把代言人（林志玲）声音录制成了音频导航，让代言人具备了“品牌背书”以外的价值。

所以，当你在看待眼前的某个事物的时候，如果能不仅仅局限于事物本身，不仅仅局限于你自己眼睛能看到的部分，而是去看它的why，去看一个产品和行动，到底是为了什么，就容易找到更多与众不同的思路。

3、环节局限思维——全环节思考

很多时候，我们价值创造的思路被限制，经常是因为我们把产品当成了全部，而非用户完成某个人物的一个环节。
假设你是做专门做健身教学视频的，一定会发现可能没有那么容易爆火，真正对用户的改变也有限。你可能很难理解为什么，因为从你的视角看用户，是这样的：

这种思维的逻辑在于——我们生产健身教学视频，然后把视频推广给用户。
但李叫兽多次讲过用户视角，所以如果从用户视角来分析，你会发现真实的逻辑是这样——你所生产的视频，只不过是用户完成某个任务的一个环节。

用户要完成“健身”的任务，需要多个环节同时存在，才得以成立，比如必须有个让他们产生动机的来源，必须要制定健身计划，要有视频等方式教他们学习，他们要自己去做，接着还要有反馈。
而其他环节不够好的情况下，你单纯提供“健身视频”，真实的市场价值也就不高了。（用户因为没有持续动机和反馈，而且懒得自己做计划，根本坚持不下来）
所以后来KEEP这类APP软件解决了这个问题，KEEP等APP可以让人产生动机（比如有美好身材照片的诱惑）、帮助你健身计划，提供视频，还提供反馈等，让健身形成了完整的链条。
我们知道，任何事物的成功都是有整条的环节构成的，在其他环节存在局限的时候，单个环节的投入几乎毫无意义。比如庄稼要长粮食需要水、空气、土壤、肥料等，而在一个没有水的环境里给庄稼提供肥料，再多也是没有意义的。

同样，你应该把自己的产品看成用户某项任务的一个环节，而不是站在自己的视角，把自己当成了唯一的环节。
打破环节局限的思维，在消费者解决任务的完整环节去考虑，你会获得更多价值创造的空间。
比如我之前在设计14天改变计划的时候，也在思考这个问题：有时候培训课程没有效果，不是因为课程内容这个环节有问题，而是其他环节有问题（例如训练、反馈等）。所以我反而把更多的精力用来设计训练题，而不是课程本身的内容。

4、默认假定行为——重新思考“金科玉律”

很多时候，我们价值创造的思维被限制，是因为我们早就把已经存在的事物，当成了默认的金科玉律，即使他们存在的合理性可能早就消失了。
比如在网游行业，商业模式几乎都非常明显——免费让大家玩游戏，然后在游戏内设置门槛，刺激一部分人内购。
然后游戏内部慢慢形成了“陪太子读书”（普通玩家陪人民币玩家玩耍）的氛围。
但是去年推出的守望先锋（Overwatch）则打破了这个金科玉律——它让所有人必须支付198元才能使用，而且进入游戏之后的内购也相对较少（内购不会影响公平性），受到了很多人的欢迎。
为什么守望先锋能打破这个金科玉律呢？
其实很重要的原因是——这个金科玉律早就随着时代的变化变得不再合理，但是大部分人仍然默认了“存在的就是合理的”这个假定。
如果你翻一翻网游历史，就会发现本来游戏都是收钱的（买点卡），而这提高了游戏的门槛，把很多玩家限制在了游戏之外。
后来盛大的陈天桥就发明了一个“狠招”，游戏免费，内购收费。通过减少一部分普通玩家的游戏体验（被装备厉害的人民币玩家虐），让更多人可以进来玩游戏，从而让游戏的“免费模式”得以盛行。
于是国内游戏竞相模仿，形成了当下的局面。
但是消费升级趋势的出现，当时这种模式之所以合理的“假定”已经渐渐不再成立——在现在很多消费者眼中，金钱已经不再是最大的成本。
游戏玩家越来越有钱，对他们来说，金钱不再是最大的成本（所以初期购买游戏的费用很多人付得起），相反，比起金钱，他们更加在意游戏的公平性。
这就导致，过去牺牲公平性从而让普通玩家进场的模式可能会减少，而守望先锋则让大家付费买了公平。
所以，如果你深入任何一个行业，都会发现一些默认了很多年的规则（比如软件必须免费、电商要重视速度等），这些规则当时都是因为某些原因才存在的，而当这些原因减少，本来的规则也就变得可被打破了。
这就跟价值创造留出了机会。
而很多人之所以一直循规蹈矩，就是因为假设所有已经存在的就是合理的，而忘记了这些金科玉律成立的前提条件。
所以，请各位静下心来去思考一下自己所在的行业：有哪些人人都在喊的规则，其实早就失去了成立的前提？

结 语 

很多时候你没有办法进行“价值创造”，并不是因为你缺乏相关的信息和资料，而是因为你的思维被一些常见的陷阱给限制住了。
比如：固定归类、低解释水平、环节局限、默认假定……
而要想创造与众不同的价值，就要重新开始，去思考一下你自己是如何思考的。
【价值创造】系列文章第一部：为什么你感觉营销变难了?

原创文章，作者：李叫兽，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5053745.html

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美业SaaS

本文作者孙邻家，易美佳人联合创始人。80后连续创业者，邻家铺子创始人CEO，易美佳人联合创始人COO，蒙奇奇特邀合伙人，脉脉话题人物，职场导师。
SaaS 领域创业虽火，但是与美国相比，处于起步阶段的中国SaaS创业目前存在很多误区。2008年之前，IDC将SaaS服务分为两类，一类是应用服务提供， 也就是现在流行的托管应用管理，另一类是按需定制软件，现在对SaaS“软件即服务”的定义便是出自于此。可以说2008年是SaaS服务的一个转折点， 再联想到云计算时代的SaaS服务，似乎可以被切分成三个阶段。

第一个阶段：以邮箱为代表的ASP服务。
第二个阶段：以CRM为代表的托管服务。
第三个阶段：IaaS框架下的智能化服务。

我将结合我在SaaS+（我把目前围绕saas进行垂直化和增值服务的模式称为saas+）方向的创业经历分享我对saas这件事情的看法。
SaaS一直以来做的是2B的产品，但实际上这个产品也要符合C端需求，而且现在80%中国的SaaS创业公司都被免费服务带到沟里去了，这是一种极其不健康的商业模式，做企业级的创业，要先赚到企业的钱才能赚个人的钱。SaaS应当怎么做呢？不是帮2B做内部管理，而是帮2B用户做2C的事情，帮助他们维系自己的流量和客户。

SaaS服务的分化：平台还是垂直？

根 据目前国内美业发展情况，美甲帮采用社区培训+供应链方式获得了市场的认可，在美容行业还处在上门服务和为B端用户提供互联网工具的转型期，但传统美发 CRM服务商博卡等早期CRM企业已经获得资本认可率先切入saas方向，同时易美佳人这样的围绕垂直领域的单店而提供预约、营销、运营、支付等增值服务 的新型创业小公司也在市场扎稳脚跟。一般来说，一个万亿级的市场可以产生十多家市值超过百亿美金的企业，在这一利诱下，有些SaaS服务商试图采用平台策 略成为企业级的BAT，也有一些公司专注于垂直市场。
SaaS服务平台和垂直路线的分化其实是一场市场选择的结果。对 很多中小企业来讲，对SaaS的需求并不止于单纯的软件服务，还要有资源和商业模式的捆绑，这也正是亚马逊能够在IaaS的基础上推出SaaS服务进一步 捆绑客户资源的原因所在。当然类似于Saleforce的商业模式，形成标准化个统一的平台，进而为竞争对手造成商业壁垒也未必不可行。纵观国内的 SaaS市场，已经呈现出三种思路。
其一，以BAT为代表的互联网巨头。BAT早期对云计算的布局集中在IaaS，多有效仿亚马逊的意思，如今又纷纷切入SaaS市场。最典型的就是阿里钉钉，从IM入手联合ISV，进而在自己的IM平台上集成覆盖所有企业需求的SaaS软件。
其二，专注于垂直领域的创业团队。国 内有着规模足够庞大的中小企业，这个蛋糕似乎可以养活很多SaaS供应商，一些创业者恰是出于这种心态。企业级市场着实有一些门槛存在，一些创业者抓住了 SaaS服务的机遇，深耕于某一领域，凭借早期优势制造了一些门槛，在盈利问题上希望能够复制从小微企业到中小企业再到大型企业的路线。
其三，看好SaaS服务的互联网巨头。在 云计算万亿市场的刺激下，早期的互联网巨头们也加入了战局，甚至希望在SaaS云计算领域迎来“第二春”，最为典型的就是网易和金山，比如说网易自去年陆 续发布了七鱼（云客服）、网易有数（敏捷数据分析平台）、易盾（反垃圾云服务）、云捕（App质量跟踪平台）等SaaS产品，金山推出了SaaS云存储服 务。这类企业相比于创业者在技术、资金、客户资源等方面有着不小的优势。

市场规模潜力和人口红利消失是SaaS存在的基因

从 整个SaaS领域来看，美国的渗透率高于中国，且市场预计，到2017年美国SaaS市场的产值能到1734亿美元，而中国的预测仅为4亿美元。中国的人 口红利消失，尤其是现在的非制造企业，有70%的成本都花在人力上，如何提高生产效率？SaaS是传统软件管理方式的升级，他的架构和设计，让使用者在资 源投入以及资金投入上减少花费。

美业对SaaS的需要会颠覆整个SaaS领域，尤其美容方向。 原因有：

一、美容是一个极度“强关系”的行业，在国内几乎没有现成的模式可以参考。

美容师和顾客之间关系亲密，接触频繁，估计能与之媲美的就只有老师和学生了，这种情况容易出现独角兽公司。
尽 管说这种高度分散的市场有利于出现独角兽saas公司，但是在前期也会面临模式创新的挑战。SaaS本质还是一个软件行业，其实软件从本质上来说不是代码 堆积，而是一整套工作方式的输出。不管是SAP，还是Oracle、Salesforce等，它输出的绝不仅仅是成千上万的代码，而是一个行业的最佳实践 经验。美容领域更是经验的行家，美容从业者每年愿意花费超过营收30%的在培训、经验学习、顾问费用等方面。在美容行业根据我的经验SaaS靠免费，单点 突破，积累用户，然后再通过用户变现，我觉得这是典型的伪需求。对于国内美容市场情况以单店居多，连锁店需求差异化大，产品sku分散，信息化程度低，付 费意愿差，产品供应体系单一等特点，提供：在线预约、业绩管理、营销管理、移动支付等功能将有机会突破市场。

二、市场规模巨大。

市场研究公司 Frost & Sullivan 的报告显示：全球约有420万家美业服务企业，2015年面向美业服务领域的企业管理软件市场规模是95亿美元，到2018年该市场规模将增长到153亿美元，年复合增长率（CAGR）为17%。
“根 据Strategy Analytics的最新研究报告《2016年-2022年全球大型企业移动SaaS预测》以及《2016年-2022年全球中小企业移动SaaS预测》 的预测，全球移动SaaS（软件即服务）市场规模将从2016年的209亿美元增长至2021年的379亿美元，预测期内复合年增长率达到12.7%。 2015年国内美容市场规模是4800亿，300万家美容院。而国内美业服务企业不足百家；中国2015年企业级SaaS市场规模达199.3亿元人民 币，增长率虽略有下滑，但仍将达到69.7%。预计2016年市场规模将超过300亿元人民币。在美容4800亿市场中，互联网渗透率占3%-5%，按照 3%计算将达到1440亿，如果saas使用率占到10%这个数字也将达到144亿，即便按照0.3%的saas使用率，规模也将达到43.2亿元；也就 是说国内美容saas市场规模将占总saas规模的21.68%-72.25%。要知道美容行业的互联网程度比其他行业低很多，单就实现数字化这一项基础 服务也可以做到上百亿市场规模。

三、美业玩B端是大势所趋

美 容这个行业因为是以服务为基础的，而搞定服务标准、技师是非常繁琐的工作，需要不断的摸索和积累，单纯的靠烧钱和补贴，玩B端免费是很难的，所以必然就需 要接地气的团队来完成，而具备跨界能力的双栖战队将有先发优势；传统美业软件企业都将在这波美业saas的更新换代中淘汰，原因很简单基因问题。新的基因 和新的模式将会重新塑造这个行业的互联网内容，以saas为技术框架，去做运营内容会更适合这个特殊的行业；我们也看到BAT都在这个方向布局，但是没有 直接参与，新美大在投资、腾讯在投资、58自己玩，没玩好，投资的企业比自己发展的好，所以短期还不会有巨头冲击，强势的发展将会促进新生。

SaaS+ Supply chain+ Service的3S模式将会改变美业

上次我和投资人在聊的时候，我们都一致认为这个市场太有机会了，但是挑战也很大，当时我说到目前为止我还没有办法定性美容这个方向的新模式，只能saas+，最近根据我的研究我认为3S模式是最适合互联网美容的模式概况：saas+ supply chain+ service； 我认为为美业做提高效率的事情没有前途，目前多数的美容方向的saas企业都还是按照传统的saas服务经验为美容院提供效率解决工具，美容院是个体集中 化非常高的行业，他们对效率这件事情不敏感，手工可以解决的问题，老板一个人就可以解决，但是他们对增加销售的服务付费意愿强烈，所以我认为从服务切入而 不是工具切入会更有机会。
我们可以发现在互联网等行业，企业协同OA，财务管理都有很好的接受度；在工业和农业产业方向，B2B信息和交易 也可以有规模效应，例如找钢网等找字系列以及一亩田等；在标准化的服装、纺织、零售采购、销售方向也有了不错的发展，但是在服务领域还没有出现这样的公 司，只有在招聘领域出现代表服务的SaaS，也是因为客户群受教育程度高，工具普及率高；我相信即将在美容这样的消费升级领域，让非标准化的服务焕发出活 力。

在美业SaaS是形，数据是本

这几年新兴起的有影响力的众多美业企业技术服务公司中，如果从产品角度看，我觉得可以 分成两类。一类是把传统厂商没有做好的事情，利用新技术、新用户体验把产品做好，以满足客户需求并取得成功的，如CRM；另一类就是随着企业经营环境、业 务模式的变化带来的新需求，如数据分析、数据驱动型应用。

第一类产品自不必多说。这里我花点篇幅分析一下第二类产品，因为这涉及到对趋势的判断。
过 去几十年来，企业软件基本上都是在强调“管理”。大家耳熟能详的，不管是企业资源管理、办公自动化、分销管理，还是简单的进销存软件，都是围绕着流程管理 展开的。而在这些流程性业务系统中流转的，都是“单据(Document)“。大到“Order to Cash“， 小到一个“公文会签“流程，都是围绕着若干个Documents进行的。即使这几年提出来的C2B, C2M等等，大家的关注点还是在单据的流转。说“单据”好像有点low，可是本质上不就是把原来纸质的单据电子化了，然后通过计算机系统(加上后来的网 络），在不同岗位间传递。这好像看着有点眼熟，是不是很象上世纪80到90年代的一个高频词：电算化？
诚然，现在还有不少美容院可能连这 一点“电算化”都没有做到，但这也恰恰是互联网技术首先能够帮助企业解决的。互联网的强大“连接”能力，极尽方便又近乎免费。各种广义的“通信工具”，让 企业可以无需自建系统，就完成单据的流转。这也是为什么今天的微信和钉钉会对一些简单的传统企业软件带来最直接的冲击的原因。
而除了OA等 系统之外，现代的美容院还需要会员管理、营销管理、物流管理和商品管理。和销售订单管理、采购订单管理以及发票管理等不同的是，会员、商品、物流、营销等 的管理必然是基于数据的管理。很难想象，一次营销活动是基于某个单据或指令的。而物流也应该是基于全网、全渠道的实时库存和动态销售情况，来达成全公司整 体利益的优化，而不是物流部门自身费用的局部优化。商品的企划、试销、项目变更、铺货和补货，在全渠道经营业务场景下，无一不需要全网的数据支撑，而且数 据反馈一定要及时。所以，在这样的经营模式中，部门和部门之间，公司和公司之间，都已经不再是简单地基于流程、单据或指令的协作，而必然是基于数据的协 作。
一、数据在哪里？ 
企业在经营活动中自然产生很多数据，包括ERP、WMS、CRM 等业务系统中流转的单据，当然线上业务产生的数据更多（浏览、点击、收藏夹、购物车、评论等）。还有一类数据不是在自己的经营活动中产生的，而是从外部数 据平台“买” 来的，如第三方数据平台以及外来的流量。 这几年，出现很多很好的产品，可以帮助企业去抓取数据，特别是线上数据的采集的技术门槛大大降低。线下数据的抓取也有很多新技术在持续推动，包括 WiFi，iBeacon，RFID，视频识别等等。
可惜的是，这些数据要么是在各个孤立的业务系统中，在完成流程处理的使命之后就在数据库里睡大觉（特别是ERP）；要么就是用了之后就没有留存下来，如“买”来的流量。成为“一次性数据”。
二、数据怎么看？ 
企 业应用离不开图表。经常有客户提出要我们定制几个报表或图表。我都会先追问一下，这个图表用以解决什么问题？绝大部分情况下，图表是用来帮助决策的，图表 的终极目标是直接形成决策建议甚至业务指令。所以，数据不是用来看的，而是要“用“的。有兴趣的，不妨去看看Tableau的股价走势，我的看法是，数据 光看不用，没用。基于这样的情形我们在产品设计的时候就充分考虑数据的应用场景，给出数据的同时也给出专家配套的解决方案指导实际经营，这种方式让初期产 品都没有上线时的一个月内就获得百家付费用户。
三、数据怎么用？ 
数据本身没有价值，只有用到了才体现其价值，而且，一定是“数到用时方恨少”。数据的应用价值，是通过数据的流通和应用输出能力来体现的，即数据应用(DataApp)。
比 较常见的数据应用场景之一是广告营销。现在有了数据中心以后，可以让精准的营销能力延伸到每个触点。比如，让每个导购员通过数据中心获取会员的完整知识图 谱，将该会员分散在各个系统中的事件、行为序列等杂乱的信息整理出来，以便于浏览和使用的方式推送给导购员。导购员就从“单兵”变成了拥有全方位战场情报 支持的“特种兵”。 而更深层次的数据应用场景，是通过数据中心和流程中心的耦合形成的闭环应用。并且，根据数据中心独立于流程中心的特点，这类数据应用可以通过数据的全流 通，实现跨流程节点的实时联动和全局优化。
所以在我看来在美业大数据不是设计出来的，是靠销售堆积起来的，阿里之所以可以很准确的判断用户 的购买需要，就是因为他们掌握足够丰富的多维度用户消费信息，这些信息是多年通过平台消费积累起来的而不是设计和买来的，即便有了海量数据，对数据的分析 准确性和计算能力也是考验很多公司的大问题，何况本身还需要相对应的消费环境去支持，所以我们看到在生活消费领域做大数据服务的基本是电商公司，很难有独 立公司。

在美业SaaS是形，供应链是骨架

在美业供应链是资本既爱又恨的方向，依据电商的逻辑，规模化效应明显，边际成 本降低，收益可观；然而对于美业很多品类，一个产品就需要几十个甚至上百个sku，这对供应链的管理造成了巨大的麻烦，那么机会在哪呢？我认为在于个性化 产品提供和产品打包配送方面有机会，这些市场需求本身就存在，只需要进行整合。

在美业SaaS是形，服务是魂

美业SaaS业务对客户的商业价值：
实现数字化：美业用户可以通过最少的代价启用新型SaaS产品的实验，来提高效率、减少人员。
减少供应商依赖：目前美业都是厂家和代理商进行产品供应，终端没有议价能力，但对于经营者来说，他们希望通过SaaS模式来小规模采购并减少对某家供应商的依赖。
减少管理成本：SaaS的基础功能就可以满足美容院连锁管理和运营数据管理的需要，费用很低。
降低对咨询公司的需求成本：美业每年将30%的费用用在店务管理和培训上，saas带来的营销和客户管理功能将让他们更自主的选择需要的方法和价格。
更少的操作烦恼：传统的美业CRM需要美容院大量的输入和操作，而新型的3S模式saas将会结合在线预约和支付自动进行分析和管理，不需要大量的操作，在移动端就可以解决经营问题。
用户使用最新版本软件：对 于大型连锁店而言，由于没有漫长的软件升级，运用SaaS模式的公司享受着最新功能带来的好处，而不用因为使用过期版本的套装软件而产生的复杂更新和相应 成本。客户因为他们总可以享受到最新版本的软件而感到满足。他们随时可以接触到最新版本，并且不用考虑复杂的更新过程及巨大的花费，这样就避免了他们对最 新软件“可望而不可及”的心理。
SaaS使“闲置软件”达到最小：美业规模型客户拥有CRM工具的占有率挺高，但是使用率很低，所以客户通过SaaS可以最及时地购买软件，因而在客户对软件有需要之前，他们不必做出大量的前期投入。

在美业SaaS的核心壁垒是服务壁垒而不是技术壁垒

在 美业垂直方向的个性化服务将成为saas的未来，越是用户分散，连锁规模低的行业对saas+个性服务需求越旺盛，美业无论从任何维度判断都符合这个要 求。既然是服务是核心，那么服务就需要贯穿，所以b2b2c的模式将会是主流，saas发展到今天已经很大程度上打破了资本创业定律，只能做一种客户的情 况，美业尽管是服务型行业，但也绕不开是时尚型产业的事实，所以帮助B端对c端用户的管理也将是模式的重要组成部分，更何况数据获取的最好方式就是交易本 身。在销售上saas将帮助美业提升，原因：
SaaS消除了运营壁垒：由于可以实时查看和管理经营情况，有针对性的进行人员和业绩管理，从而消除了运营壁垒。
SaaS的付费周期较短：由于消除了运营壁垒，就可以有针对性的选择解决方案，SaaS付费周期被大大缩短。
SaaS公司有更高的胜率：与传统美业CRM管理工具对比SaaS让数据运动了起来，所以SaaS公司在竞争激烈的交易中取胜的概率大于套装软件公司。
SaaS提供更多的升级收入：SaaS使用的是“落地开花”策略，相对于套装软件，SaaS业务可以更容易通过增加额外的需求、项目开发、营销策略、公司部门，以及添加新模块来进行扩展。
SaaS公司因能激活沉睡顾客进而获得更多销售机会：因为SaaS可以进行用户分类管理并实时提醒，可以降低顾客沉睡的概率，从而获得更多的销售。

移 动互联网第三方数据挖掘和分析机构艾媒咨询(iiMedia Research)发布了《2016年中国B2B行业投资报告：机遇与趋势》。艾媒分析师预计B2B市场规模在未来数年内仍将维持平稳增长，并将在 2018年超过20万亿;另外，B2C市场规模增速在2014年达峰值后，市场逐步进入成熟期，艾媒分析师预计到2018年增速将下降至11.2%，但同 期B2B的增速仍能维持在20%左右的较高水平。
2015年是中国B2B蓬勃发展的一年。2015年B2B电子商务的交易额达到12.31 万亿元，同比增速为33.7%，预计到2018年交易额将超过20万亿元，并维持20%左右的平稳增速。与2014年相比，2015年B2B投资案例数量 增长约300%，获投金额总数增长约7倍。2016年更是进入爆发期，仅一季度就有38家B2B项目获融资，融资金额总计超40亿元。B2B差异化竞争日 趋激烈，一超多强格局逐步形成，中小平台或被吞并或将更深耕垂直业务，继续深挖细分行业需求。
与B2C类企业比较重视用户体验和互联网思维不同，不少B2B类企业思想和经营模式陈旧，互联网化进程迟缓，部分甚至连电子化都没有完成。在美业这个现象就更加突出，所以我认为美业saas也将在以下三个方向获得发展：

交易平台型领域

帮助上下游直接对接生意，涉及产业链条很长，牵涉到整个行业从生产到销售整个供应链环节的去中间化及重新分工;其价值在于帮助上下游解决交易效率和交易成本问题。

生态服务型领域

提供企业运营某一环节的SAAS工具，帮助上游企业提升信息化水平和运营效率，从而更好的服务下游客户。其能够为供应链服务、金融服务等创造机会，也可能向B2BC方向发展，实现商业模式的升级。

解决方案型领域

相对于C端客户，B端客户常常需要定制化的解决方案，产品化服务是B端采购的重要特征;由于其面向特定的B端客户，将会带来更低的产品成本和高转化率的客户。

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“看完这篇还不够？如果你也在创业，并希望自己的项目被报道，请戳这里告诉我们！”

寻找能解决中医行业本质问题的创业者

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以下是朱天宇的演讲实录：
谢谢大家！刚才前排的空气太差了，我出去透透气，这是非常不符合养生理论的。
今天想和大家分享的话题，我感觉刚才正好和陆总打一个配合，刚刚陆总讲了整个行业面临的挑战，我更多想从我自己对中医浅显的理解，加上我做投资的角度，从我的角度分享我们找什么样的创业者，我们看到中医创业领域真正的机会可能在什么地方。
我和中医的渊源
我想和大家简单分享我自己的一些故事，和中医的缘分。我不知道今天在座的大家都是中医支持者吗？有没有中医黑？今天都是捧场的，但是你朋友圈里有没有中医黑，或者对中医有质疑的？所以这就是确实面临的挑战，我们说对西医、西医医院有质疑的有吗？不会有太多举手。  
我 妈妈的爷爷当然也是个读书人，我妈小时候他们家里人如果有个感冒或者小病基本上都是我妈的爷爷自己开方子，他就是自学的中医。这个事我是到了最近开始了解 中医的时候，和家里人聊天，我才惊讶的知道这个事，因为以前她从来不和我说这个事，我一开始也是对中医有一些不了解的地方，但是我身边自己家里都有这样的 事发生的话，更进一步激发我对中医了解的兴趣。
但是自己了解过程中其实也发现，确实存在中医实际的治疗效果，是不是能让所有人信服，这个问题到现在整个行业里还没有被充分解决。我今天讲的挑战其实只是开个头，更多希望通过我的感受和思考，我觉得粗浅的认识机会在什么地方。  
另 外一个角度，像刚才大家说的，中医无论是治疗效果还是治疗辩证过程，到现在来讲都是像一个迷一样，缺少一个数据。但是其实在我自己接触过程当中，我这些都 没有答案，但是我自己的思考。比如一本书叫《内证观察笔记》，这本书的内容我自己能消化比例非常之少，我觉得是一本奇书。但是我的认知过程，不会神话中 医，也不会妖魔化。看到这本书我感觉中医也是遵循非常理性的观察、思考、辩证，不是神秘的东西。但是为什么没能和现在大家认知体系对接？这些可能性存在 吗？有没有解决方案？其实通过我们自己，包括刚才我说我们也投了一些医疗大数据，除了医疗大数据我们还投了很多大数据公司，包括我之前在百度公司，这个行 业里玩过大数据的人并不多，大数据真正解决是相关性的问题，不是解决因果问题。  
现在整个技术发展到这个程度，在数据的提取、收集到 了一定的程度的时候，我甚至和周围身边医疗世家的朋友，他们甚至在美国开诊所行医，也和他们探讨这种可能性存不存在，他说他不知道，但是非常期待。我们作 为早期投资者也非常希望真正用技术的手段，是不是帮这些医生做到一些事。再往上提升一个层次，我也发现在中医大家辩论到最后，其实不光是实际效果、事实证 据、理性逻辑链条，其实后来是两种不同的文化、世界观、认知体系的碰撞。这套认知体系以中国文明为代表存在了这么多年，我到现在也不能有这个解释，这两个 体系就不是互相包含，而是互相独立，它们俩的关系到底是怎样。但是我觉得作为一个天天在考虑投资问题的理性的投资者，我觉得是保持一个开放的态度。这两种 观念的碰撞，可能到最后会形成什么样的关系，这也是我考虑的问题。  
我们在寻找真正解决本质问题的创业者
所 以我就直接抛出我的结论，我们在寻找什么样的创业者，这个和刚才陆刚总提到的问题非常一样。我们在寻找真正解决本质问题的创业者，针对中医领域，我自己的 感觉其实首先要强调一点，作为早期投资者，其实并不是去看模式。经常有人过来说你看我这O2O模式怎么样，APP怎么样。但实际上作为早期投资者我们首先 看是不是把行业的本质问题看清楚了，找到问题一起探索、试错，找到更有效率解决问题的方法，找到方法指向一个规模化的市场，这个就是早期投资者去判断创业 机会最简单的方法。  
这是我非常粗浅的认识，今天有很多前辈，希望和大家一起交流。现在最核心的问题，真正有料的、真正能干活的，有 本事的中医，其实现在和市场的认知存在非常大的断层。这些真正优秀的医生，不光说民间医生，其实体制内有非常多的有些医生，但是这里的实际锻炼过程，历史 原因确实存在很大断层，我们能不能有一套方式，把这些真正优秀的医生选出来，这是一个特别核心的，把中医行业能够整体带动起来的关键点。因为中医这个行业 有一个大的前提背景，整个中医行业的话语权处在相对弱势，虽然我知道过去十年话语权已经比过去几十年的历史状况有所改善，但是依然还是处在弱势状态，怎么 真正改变这个事，其实是靠疗效说话的。  
再往下医生的疗法，有没有一套东西把这些都收集起来，形成一个成建制规模影响力，影响大家的 看法，这是真正能把这个行业翻过来。但是找到这些医生和疗法是远远不够的，所以第二个层次几个角度，第一变现能力，其实刚才看中医罗总讲得非常实在，医生 获客就是变现能力很重要的方面，你的诊疗手段、诊疗能力能不能真正变成自己生存造血能力，是不是能进一步规模化，可以服务更多人、解决更多问题，变现能力 就是一方面。我为什么没有提商业模式，因为其实这里头不一定是以商业模式主导的思维，而是还是以先识别问题、解决问题，解决问题过程当中形成自己造血能力 的角度考虑你的创业角度。除了优选这些医生之外，要让这些优秀医生影响和培育更多的人，再往下是疗法、药材和创新手段的结合，就是治疗手段、治疗过程在现 在的环境中有没有新的技术、新的方法，能够进一步提升你的效率。最后其实也是回到我刚才说的三个层次的问题，到最后我觉得最后还是看到真正成规模的医生群 体，成规模的影响或者改善大家的身体健康状况，这个影响最后能够使得中医获得应有的话语权。但是这个时候我们知道其实并不是中医要反过来把西医吃掉，刚才 很多人分析了，中医的辩证、系统性思维，有它的擅长方向，西医也有它的擅长点，能够直接有效解决问题，这到最后是能够互相包容、互相进步。  
说 到这三个层次看起来有点务虚，好像谈情怀。但是回到真正要识别中医在中国现在市场环境下处在什么样的状态，它的本质问题是什么，是不是能抱着这样的初心解 决问题，这个顺序是非常重要的排序，但是解决问题的顺序不一定按照这个顺序，但是心里有没有这样一个认识，这个是我们非常关注的。所以这里头只是我自己浅 显的思考，更多的你要找到这些问题，怎么解决问题。  
因为我自己是互联网从业15年以上的，跟着互联网行业成长起来的，我觉得其实中 医这个行业面临的发展机遇和互联网在15年前、20年前处的行业发展机遇有很多相近之处，如果你能体会到这里面的区别，我相信对于在座的创业者确实可以获 得更多的怎么借势，从行业的薄弱环节去切市场，找到借势、借力的地方。比如我提到话语权，互联网一开始也是这样的，大家只是归于增值服务的子类，但是恰恰 是话语权的相对弱势，大家觉得它不是赚大钱的事，或者监管能够还没有达到，互联网在中国这么大蓬勃的发展，首先得益于当初互联网行业没有得到一个非常严厉 的政府监管，当然其实还有很多问题，但是确实这个行业政府监管比较宽松，这样的土壤才促进了这个行业的蓬勃发展。另外互联网由于它的特性，它是直接2C， 渠道非常短，必须要赢得消费者的心。能不能赢得消费者的心决定了商业模式的议价能力，以前2B要去磕订单，打交道的并不是最终的服务使用者，而是服务采购 者，影响他决策的角度、逻辑和赢得消费者的心是不一样的。中医到后来也是看口碑，现在这些中医诊所可能真的不需要监管、审批，我一开始觉得这样是不是一下 就乱了，但是说其实很好，大家就看实效、看口碑。但是确实还有一个监管平衡点，互联网一开始你的产品就是要找到最核心的赢得消费者心的切入点。  
刚才看中医包括大家中医，从一开始无论对于中医爱好者，对于普通的健康需要被管理的普通消费者还是医生，其实他们都是在找是不是解决消费者问题的点，这些点形成自下而上的力量，构建你形成产业里的议价能力，从上下游不断扩大产业影响力，最后改变和影响产业。  
刚 才也提到了开放性，如果互联网只是一个技术工具的技术改变的话，真正是因为它的连接可以无限制开放，使得最后互联网上诞生了非常多的有网络效应的产业模 式，形成了上千亿市值公司，但是这些千亿市值公司，不光是自己产品和服务非常优秀，而是因为真正有网络效应的支持。中医到后来所面临的产业经济，让它享有 这个开放性，能够自由生长，最后产生连接。包括大家中医，到最后每一个医生、每一个中医爱好者、消费者都开始用它管理自己的健康，管理他的病人，这里面积 累的数据连接已经产生的数据，是不是能够帮助我们在中医辩证上做一点事，这也是我非常期待的。  
中医是辩证，不完全依赖于设备或者检测东西，自己能操作起来的生存模式更轻，这里面和互联网也很像。这几点相近之处，能不能找到互联网发展过程中的模式我们可以借鉴的地方。
机会在哪里——可能的模式
最 后我简单说一下我们看到的模式，但是这些模式并不是我们说的我们倾向的模式，而是回到刚才那个思路，你在发现什么问题，你在为什么样的服务对象解决这些问 题，可能会出现什么样的一些解决方案，这只是我自己非常浅显的总结，远远不能穷尽这个市场可能出现的机会。所以我希望别因为这张PPT悟道大家对创业方向 的思考，只是针对刚才问题出发导向简单的推导。  
比如我们说对中医爱好者，他的消费升级，但是这里面比较注重体验、学习机会。对于病 人刚才说了就诊也好，术后康复、健康管理都可以做到。对于医生这些是很直接的需求的诊所管理、诊后管理工具，刚才说要分级诊疗，也是整个市场无论是政府还 是监管方都非常需要真正的分级诊疗被推行。现在三甲医院已经成为一个顽固的堡垒，其实政策也推不动，自下而上的方式也推不动，中医这块能不能成为破局起点 也非常值得期待。
当然不可能忽略的，包括中医药的方面，这里面其实我重点想说一下有效组份和成分提取，实际上中医如果通过数据的收集和整 理，通过对辩证的分析，最后能够把之前的方子里真正有效的组份和成分拿出来的话，甚至有可能克服原先中草药由于产地的局限形成的药效参差不齐。最后的不同 是有效组份导致浓度不一样，但是如果有更精确的分析能力，西方理论里面的分析能力，对它有进一步认识，是不是有可能带来一些新的机会我不知道，但这些都是 我们作为早期投资者我们偏乐观，我们非常希望现代科技的发展这些思路、这些观念的打开能够帮我们拓展出这些新的可能性。  
所以非常感谢大家，希望有这样的初衷、有这样的思考，有这样问题解决和执行能力的创业者能够过来一起找我们，我们愿意和你一起从问题出发，而不是从既定的模式出发，一起从问题出发，一起去寻找解决问题的方案，这可能是我们作为早期投资者最擅长的。

朱天宇

蓝驰创投是一家全球性的早期风险投资基金，始于1998年，管理基金超过10亿美金，致力于做创业者的第一个机构投资人。朱天宇主导的投资案例有：趣分期，美丽说，唱吧。
原文转自蓝驰创投博客文章：http://www.brv.com.cn/details/rkBelMgc.html

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你事业的上限究竟在哪？

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这是非常经典的文章，也是哈佛商业评论史上重印次数最多的文章之一，于1999年发表，作者是已故的“管理学之父”彼得·德鲁克。文章很长，但值得你花时间、精力去阅读理解，审视自身。

本文约12000字，阅读时间20分钟。
我们生活的这个时代充满着前所未有的机会：
如果你有雄心，又不乏智慧，那么不管你从何处起步，你都可以沿着自己所选择的道路登上事业的顶峰。
不过，有了机会，也就有了责任。今天的公司并不怎么管员工的职业发展；实际上，知识工作者必须成为自己的首席执行官。你应该在公司中开辟自己的天地，知道何时改变发展道路，并在可能长达50年的职业生涯中不断努力、干出实绩。
要做好这些事情，你首先要对自己有深刻的认识——不仅清楚自己的优点和缺点，也知道自己是怎样学习新知识和与别人共事的，并且还明白自己的价值观是什么、自己又能在哪些方面做出最大贡献。
因为只有当所有工作都从自己的长处着眼，你才能真正做到卓尔不群。
历史上的伟人——拿破仑、达芬奇、莫扎特——都很善于自我管理。这在很大程度上也是他们成为伟人的原因。不过，他们属于不可多得的奇才，不但有着不同于常人的天资，而且天生就会管理自己，因而才取得了不同于常人的成就。
而我们当中的大多数人，甚至包括那些还算有点天赋的人，都不得不通过学习来掌握自我管理的技巧。
我们必须学会自我发展，必须知道把自己放在什么样的位置上，才能做出最大的贡献，而且还必须在长达50年的职业生涯中保持着高度的警觉和投入。

一、我的长处是什么？

What Are My Strengths?
多数人都以为他们知道自己擅长什么。
其实不然，更多的情况是，人们只知道自己不擅长什么——即便是在这一点上，人们也往往认识不清。
然而，一个人要有所作为，只能靠发挥自己的长处，而如果从事自己不太擅长的工作是无法取得成就的，更不用说那些自己根本干不了的事情了。
以前的人没有什么必要去了解自己的长处，因为一个人的出身就决定了他一生的地位和职业：农民的儿子也会当农民，工匠的女儿会嫁给另一个工匠等。但是，现在人们有了选择。我们需要知己所长，才能知己所属。
要发现自己的长处，唯一途径就是回馈分析法（feedback analysis）。每当做出重要决定或采取重要行动时，你都可以事先记录下自己对结果的预期。9到12个月后，再将实际结果与自己的预期比较。
我本人采用这种方法已有15到20年了，而每次使用都有意外的收获。
比如，回馈分析法使我看到，我对专业技术人员，不管是工程师、会计师还是市场研究人员，都容易从直觉上去理解他们。这令我大感意外。它还使我看到，我其实与那些涉猎广泛的通才没有什么共鸣。
回馈分析法并不是什么新鲜的东西。早在14世纪，这种方法由一个原本会永远默默无闻的德国神学家发明，大约150年后被法国神学家约翰·加尔文和西班牙神学家圣依纳爵分别采用。
他们都把这种方法用于其信徒的修行。事实上，回馈分析法使他们的信徒养成了一种始终注重实际表现和结果的习惯，这也是他们创立的教派——加尔文教会和耶稣会——能够主宰欧洲长达30年的原因。
我们只要持之以恒地运用这个简单的方法，就能在较短的时间内（可能两三年），发现自己的长处——这是你需要知道的最重要的事情。在采用这种方法之后，你就能知道，自己正在做（或没有做）的哪些事情会让你的长处无法发挥出来。
同时，你也将看到自己在哪些方面能力不是特别强。最后，你还将了解到自己在哪些方面完全不擅长，做不出成绩来。
根据回馈分析的启示，你需要在几方面采取行动。
首先最重要的是，专注于你的长处，把自己放到那些能发挥长处的地方。
其次，加强你的长处。回馈分析会迅速地显示，你在哪些方面需要改善自己的技能或学习新技能。它还将显示你在知识上的差距——这些差距通常都可以弥补。数学家是天生的，但是人人都能学习三角学。
第三，发现任何由于恃才傲物而造成的偏见和无知，并且加以克服。有太多的人，尤其是那些术业有专攻的人，往往对其他领域的知识不屑一顾，或者认为聪明的头脑就可取代知识。
比如，很多一流的工程师遇上与人相关的事就束手无策，他们还以此为荣——因为他们觉得，对条理清晰的工程师头脑来说，人太混乱无序了。与此形成鲜明对照的是，人力资源方面的专业人员常常以他们连基本的会计知识或数量分析都一无所知而自傲。
不过，人们要是对这样的无知还沾沾自喜的话，那无异于自取灭亡。其实，要让自己的长处得到充分发挥，你就应该努力学习新技能、汲取新知识。
另外一点也同样重要——纠正你的不良习惯。所谓不良习惯，是指那些会影响你的工作成效和工作表现的事情。这样的习惯能很快地在回馈中反映出来。
例如，一位企划人员可能发现自己美妙的计划最终落空，原因是他没有把计划贯彻到底。同那些才华横溢的人一样，他也相信好的创意能够移动大山。
但是，真正移山的是推土机，创意只不过是为推土机指引方向，让它知道该到何处掘土。这位企划人员必须意识到不是计划做好就大功告成，接下来还得找人执行计划，并向他们解释计划，在付诸行动前须做出及时的调整和修改，最后要决定何时中止计划。
与此同时，回馈还会反映出哪些问题是由缺乏礼貌造成的。礼貌是一个组织的润滑剂。两个移动物相互接触时发生摩擦是一个自然规律，不仅无生命的物体是这样，人类也是如此。
礼貌，其实也很简单，无非是说声“请”和“谢谢”，记住别人的名字，或问候对方家人这样的小事，但就是这种不起眼的细节，使得两个人能够融洽相处，不管他们彼此之间是否有好感。许多聪明人，尤其是聪明的年轻人，没有意识到这一点。
如果回馈分析表明某个人只要一遇到需要别人合作的事就屡屡失败，那么很可能就意味着这个人的举止不大得体——也就是缺乏礼貌。
把 预期和实际结果进行比较，也会发现自己不能做什么。我们每个人都有许多一窍不通、毫无天分的领域，在这些领域我们甚至连平庸的水平都达不到。人们，尤其是 知识工作者，就不应该试图去完成这些领域的工作和任务。他们应该尽量少把精力浪费在那些不能胜任的领域上，因为从无能到平庸要比从一流到卓越需要人们付出 多得多的努力。

二、我的工作方式是怎样的？

How Do I Perform?
令人惊讶的是，很少有人知道自己平时是怎样把事情给做成的。
实际上，我们当中的大多数人甚至不知道不同人有着不同的工作方式和表现。许多人不是以他们习惯的方式工作，这当然就容易造成无所作为。
对于知识工作者来说，“我的工作方式是怎样的？”可能比“我的长处是什么？”这个问题更加重要。 
同一个人的长处一样，一个人的工作方式也是独一无二的。这由人的个性决定。不管个性是先天决定的，还是后天培养的，它肯定是早在一个人进入职场前就形成了。
正如一个人擅长什么、不擅长什么是既定的一样，一个人的工作方式也基本固定，它可以略微有所调整，但是不可能完全改变——当然也不会轻易改变。
而且就像人们从事自己最拿手的工作容易做出成绩一样，他们要是采取了自己最擅长的工作方式也容易取得成就。
通常，几个常见的个性特征就决定了一个人的工作方式。
我属于读者型，还是听者型？
首先，你要搞清楚的是，你是读者型（习惯阅读信息）还是听者型（习惯听取信息）的人。绝大多数人甚至都不知道还有读者型和听者型之说，而且很少有人既是读者型又是听者型。知道自己属于哪种类型的人更少。
但是，有一些例子说明了这样的无知可能造成多大的危害。
德怀特·艾森豪威尔担任欧洲盟军最高统帅时，一直是新闻媒体的宠儿。他的记者招待会以其独特的风格出名——不管记者提出什么问题，艾森豪威尔将军都从容地对答如流。无论是介绍情况，还是解释政策，他都能够用两三句言简意赅的话就说清楚。
十年后，艾森豪威尔当上了总统，当年曾对他十分崇拜的同一批记者，这时却公开瞧不起他。他们抱怨说，他从不正面回答问题，而是喋喋不休地胡侃着其他事情。他们总是嘲笑他回答问题时语无伦次，不合乎语法，糟蹋标准英语。
艾森豪威尔显然不知道自己属于读者型，而不是听者型。当他担任欧洲盟军最高统帅时，他的助手设法确保媒体提出的每一个问题至少在记者招待会开始前半小时以书面形式提交。这样，艾森豪威尔就完全掌握了记者提出的问题。
而 当他就任总统时，他的两个前任都是听者型——富兰克林·罗斯福和哈里·杜鲁门。这两位总统知道自己是听者型的，并且都喜欢举行畅所欲言的记者招待会。艾森 豪威尔可能认为他必须去做两位前任所做的事。可是，他甚至连记者们在问些什么都从来没听清楚过。而且，艾森豪威尔并不是个极端的例子。
几年后，林登·约翰逊把自己的总统职位给搞砸了，这在很大程度上是因为他不知道自己是听者型的人。
他的前任约翰·肯尼迪是个读者型的人，他搜罗了一些出色的笔杆子当他的助手，要求他们每次进行当面讨论之前务必先给他写通报。
约翰逊留下了这些人，他们则继续写通报。可是他显然根本看不懂他们写的东西。不过，约翰逊以前当参议员时曾经表现非凡，因为议员首先必须是听者型。
没有几个听者型的人可以通过努力变成合格的读者型——不管是主动还是被动的努力，反之亦然。因此，试图从听者型转为读者型的人会遭受林登·约翰逊的命运，而试图从读者型转为听者型的人会遭受德怀特·艾森豪威尔的命运。他们都不可能发挥才干或取得成就。

三、我如何学习？

How do I learn?
要了解一个人的工作方式，需要弄清的第二点是，他是如何学习的。
许多一流的笔杆子都不是好学生——温斯顿·邱吉尔就是一例。在他们的记忆中，上学往往是十足的折磨。
然而，他们的同学有这种记忆的却很少。他们可能在学校里得不到什么乐趣，对他们来说上学的最大痛苦是无聊。有关这个问题的解释是，笔头好的人一般不靠听和读来学习，而靠写来学习，这已成了一种规律。学校不让他们以这种方式学习，所以他们的成绩总是很糟糕。
所有的学校都遵循这样的办学思路：只有一种正确的学习方式，而且人人都得遵从。但是，对学习方式跟别人不大一样的学生来说，被迫按学校教的方式来学习就是地狱。
实际上，学习大概有六七种不同的方式。
像邱吉尔这样的人靠写来学习。还有些人以详尽的笔记来学习。例如，贝多芬留下了许多随笔小抄，然而他说，实际上他作曲时从来不看这些随笔小抄。
当被问及他为什么还要用笔记下来时，据说他回答道：“如果我不马上写下来的话，我很快就会忘得一干二净。如果我把它们写到小本子上，我就永远不会忘记了，也用不着再看一眼。”有些人在实干中学习。另一些人通过听自己讲话学习。
我属于读者型还是听者型？我如何学习？这是你首先要问自己的问题。
但是，光这些问题显然不够。要想做好自我管理，你还需要问这样的问题：我能与别人合作得好吗？还是喜欢单枪匹马？如果你确实有与别人进行合作的能力，你还得问问这个问题：我在怎样的关系下与他人共事？
有些人最适合当部属。
二战时期美国的大英雄乔治·巴顿将军是一个很好的例子。巴顿是美军的一名高级将领。然而，当有人提议他担任独立指挥官时，美国陆军参谋长、可能也是美国历史上最成功的伯乐，乔治·马歇尔将军说：“巴顿是美国陆军造就的最优秀的部下，但是，他会成为最差劲的司令官。”
一些人作为团队成员工作最出色。另一些人单独工作最出色。一些人当教练和导师特别有天赋，另一些人却没能力做导师。
另一个关键的问题是，我如何才能取得成果——是作为决策者还是作为顾问？许多人做顾问时的表现会很出色，但是不能够承担决策的负担和压力。与此相反，也有许多人需要顾问来迫使他们思考，随后他们才能做出决定，接着迅速、自信和大胆地执行决定。
顺便说一下，一个组织的二号人物在提升到一号职位时常常失败，也正是因为这个原因。最高职位需要一个决策者，而一个强势的决策者常常把其信赖的人放在二号位置，当他的顾问。
顾问在二号位置上往往是很出色的，但是换到一号位置，他就不行了。他虽然知道应该做出什么样的决定，但是不能接受真正做决定的责任。
其他有助于认识自我的重要问题包括：
我是在压力下表现出色，还是适应一种按部就班、可预测的工作环境？我是在一个大公司还是在一个小公司中工作表现最佳？在各种环境下都工作出色的人寥寥无几。我不止一次地看到有些人在大公司中十分成功，换到小公司中则很不顺利。
反过来也是如此。
下面这个结论值得我们反复强调：不要试图改变自我，因为这样你不大可能成功。但是，你应该努力改进你的工作方式。另外，不要从事你干不了或干不好的工作。
"Do not try to change yourself—you are unlikely to succeed. Work to improve the way you perform."

四、我的价值观是什么？

What Are My Values?
要能够自我管理，你最后不得不问的问题是：我的价值观是什么？这不是一个有关伦理道德的问题。道德准则对每一个人都一样。要对一个人的道德进行测试，方法很简单。我把它称为“镜子测试”。
20世纪初，德国驻英国大使是当时在伦敦所有大国中最受尊重的一位外交官。显然，他命中注定会承担重任，即使不当本国的总理，至少也要当外交部长。
然而，在1906年，他突然辞职，不愿主持外交使团为英国国王爱德华七世举行的晚宴。这位国王是一个臭名昭著的色鬼，并且明确表示他想出席什么样的晚宴。据有关报道，这位德国大使曾说：“我不想早晨刮脸时在镜子里看到一个皮条客。”
这就是镜子测试。
我们所尊从的伦理道德要求你问自己：我每天早晨在镜子里想看到一个什么样的人？在一个组织或一种情形下合乎道德的行为，在另一个组织或另一种情形下也是合乎道德的。但是，道德只是价值体系的一部分——尤其对于一个组织的价值体系来说。
如果一个组织的价值体系不为自己所接受或者与自己的价值观不相容，人们就会备感沮丧，工作效力低下。
一个人的工作方式和他的长处很少发生冲突，相反，两者能产生互补。但是，一个人的价值观有时会与他的长处发生冲突。一个人做得好甚至可以说是相当好、相当成功的事情——可能与其价值体系不吻合。
在这种情况下，这个人所做的工作似乎并不值得贡献毕生的精力（甚至没必要贡献太多的精力）。
如果可以，请允许我插入一段个人的故事。
多年前，我也曾不得不在自己的价值观和做得很成功的工作之间做出选择。20世纪30年代中期，我还是一个年轻人，在伦敦做投资银行业务，工作非常出色。这项工作显然能发挥我的长处。
然而，我并不认为自己担任资产管理人是在做贡献。我认识到，我所重视的是对人的研究。我认为，一生忙于赚钱、死了成为墓地中的最大富翁没有任何意义。
当时我没有钱，也没有任何就业前景。尽管当时大萧条仍在持续，我还是辞去了工作。这是一个正确的选择。换言之，价值观是并且应该是最终的试金石。

五、我属于何处？

Where Do I Belong?
少数人很早就知道他们属于何处。
比如，数学家、音乐家和厨师，通常在四五岁的时候就知道自己会成为数学家、音乐家和厨师了。物理学家通常在十几岁甚至更早的时候就决定了自己的工作生涯。
但是，大多数人，尤其是很有天赋的人，至少要过了二十五六岁才知道他们将身属何处。
然而，到这个时候，他们应该知道上面所谈的三个问题的答案：
我的长处是什么？我的工作方式是怎样的？我的价值观是什么？
随后，他们就能够并且应该决定自己该向何处投入精力。
或者，他们应该能够决定自己不属于何处。
已经知道自己在大公司里干不好的人，应该学会拒绝在一个大公司中任职。已经知道自己不适合担任决策者的人，应该学会拒绝做决策工作。
巴顿将军（他自己大概永远不知道这一点）本来应该学会拒绝担任独立总指挥的。
同样重要的是，知道上述三个问题的答案，也使得一个人能够坦然接受一个机会、一个邀请或一项任务。“是的，我将做这件事。
但是，我将按照我自己的特点，采取这样的方式来做这件事，进行这样的组织安排，这样来处理当中所牵涉的关系。这是我在这个时间范围内应该会取得的成果，因为这就是我。”
成功的事业不是预先规划的，而是在人们知道了自己的长处、工作方式和价值观后，准备把握机遇时水到渠成的。知道自己属于何处，可使一个勤奋、有能力但原本表现平平的普通人，变成出类拔萃的工作者。

六、我该做什么贡献？

What Should I Contribute?
综观人类的发展史，绝大多数人永远都不需要提出这样一个问题：我该做出什么贡献？因为他们该做出什么贡献是由别人告知的，他们的任务或是由工作本身决定的（例如农民或工匠的任务），或是由主人决定的（例如佣人的任务）。
以 前的人大多都处于从属地位，别人吩咐他们做什么，就做什么，这被认为是理所当然的。甚至到了20世纪50年代和60年代，那时涌现出的知识工作者（即所谓 的“组织人”，organization man）还指望公司的人事部为他们做职业规划。 随后，到20世纪60年代末，就再没有人想让别人来安排自己的职业生涯了。年轻的男男女女开始提出这个问 题：我想做什么？
而他们所听到的答案就是“你们自行其是吧”。
但是，这种回答同“组织人”听命公司的做法一样错误。那些相信自行其是就能做出贡献、实现抱负、取得成功的人，一般连三点中的任何一点都做不到。
尽管如此，我们还是不能走回头路，让别人来吩咐、安排自己要干什么。对于知识工作者来说，他们还不得不提出一个以前从来没有提出过的问题：我的贡献应该是什么？
要回答这个问题，他们必须考虑三个不同的因素：

1. 当前形势的要求是什么？
2. 鉴于我的长处、我的工作方式以及我的价值观，我怎样才能对需要完成的任务做出最大贡献？
3. 最后，必须取得什么结果才能产生重要影响？

请看一位新任命的医院院长的经历。这是一所享有盛名的大医院，30年来一直就靠名气顺利经营着。新院长上任后决定了自己应做的贡献：两年内在医院的某个重要领域建立起卓越服务的标准。
他决定以急诊室为重点，因为该院的急诊室地方比较大，受人注意，而又秩序混乱。他决定，到急诊室就诊的每一个患者必须在60秒钟之内由一名合格的护士接待。一年之内，该医院的急诊室变成了美国所有医院的样板，又过了两年，整个医院的面貌焕然一新。
正如这个事例所表明的，把眼光放得太远是不大可能的——甚至不是特别有效。一般来说，一项计划的时间跨度如果超过了18个月，就很难做到明确和具体。
因此，在多数情况下我们应该提出的问题是：
我在哪些方面能取得将在今后一年半内见效的结果？如何取得这样的结果？
回答这个问题时必须对几个方面进行权衡。
首先，这些结果应该是比较难实现的——用当前的一个时髦词说，就是要有“张力”（stretching）。但是，这些结果也应该是能力所及的。设定一个不能实现的目标或者只能在可能性微乎其微的情况下实现的目标，根本不能叫雄心勃勃，简直就是愚蠢。
其次，这些结果应该富有意义，要能够产生一定影响。
最后，结果应该明显可见，如果可能的话，还应当能够衡量。确定了要实现的结果之后，接着就可以制订行动方针：做什么，从何处着手，如何开始，目标是什么，在多长时间内完成。

七、对人际关系负责

Responsibility for Relationships
除了少数伟大的艺术家、科学家和运动员，很少有人是靠自己单枪匹马而取得成果的。
不管是组织成员还是个体职业者，大多数人都要与别人进行合作，并且是有效的合作。
要实现自我管理，你需要对自己的人际关系负起责任。这包括两部分内容。
首先是要接受别人是和你一样的个体这个事实。
他们会执意展现自己作为人的个性。这就是说，他们也有自己的长处，自己的做事方式和自己的价值观。因此，要想卓有成效，你就必须知道共事者的长处、工作方式和价值观。
这个道理听起来让人很容易明白，但是没有几个人真正会去注意。
一个习惯于写报告的人就是个典型的例子——他在第一份工作时就培养起写报告的习惯，因为他的老板是一个读者型的人，而即使下一个老板是个听者型，此人也会继续写着那肯定没有任何结果的报告。
这位老板因此肯定会认为这个员工愚蠢、无能、懒惰，肯定干不好工作。但是，如果这个员工事先研究过新老板的情况，并分析过这位老板的工作方式，这种情况本来可以避免。
老板既不是组织结构图上的一个头衔，也不是一个“职能”。他们是有个性的人，他们有权以自己最得心应手的方式来工作。与他们共事的人有责任观察他们，了解他们的工作方式，并做出相应的自我调整，去适应老板最有效的工作方式。
事实上，这就是“管理”上司的秘诀。
这种方法适用于所有与你共事的人。每个人都有他自己的做事方法，也有权按照自己的方式来工作，而不是按你的方法来工作。重要的是，他们能否有所作为以及他们持有什么样的价值观。
至于工作方式，人各有别。提高效力的第一个秘诀是了解跟你合作和你要依赖的人，以利用他们的长处、工作方式和价值观。工作关系应当既以工作为基础，也以人为基础。
人际关系责任的第二部分内容是沟通责任。
在 我或是其他人开始给一个组织做咨询时，我们听到的第一件事都与个性冲突有关。其中大部分冲突都是因为：人们不知道别人在做什么，他们又是采取怎样的工作方 式，专注于做出什么样的贡献以及期望得到怎样的结果。而这些人不了解情况的原因是，他们没有去问，结果也就不得而知。
这种不去问明情况的做法，与其说是反映了人类的愚蠢，倒不如说是历史使然。在以前，人们没必要把这些情况告诉任何人。
比如在中世纪的城市，一个区的每一个人从事的行业都一样。在乡村，土地刚一解冻，山谷里的每一个人就开始播种同一种农作物。即使有少数人做的事情和大家不一样，他们也是单独工作，因此不需要告诉任何人他们在做什么。
而现在，大多数人都与承担着不同任务和责任的人一道工作。市场营销副总裁可能是销售出身，知道有关销售的一切，但是，对于自己从未做过的事情，比如定价、广告、包装等等，就一无所知了。
所以，那些正在做这些工作的人必须确保营销副总裁懂得他们设法做的是什么、他们为什么要做这件事、他们将如何去做以及期望取得什么结果。
如果营销副总裁不懂得这些高层次的、知识型的专业人士在做什么，错主要在后者身上，而不在自己。
反过来说，营销副总裁的责任则是确保他的所有同事都知道自己是怎样看待营销这项工作的：他的目标是什么、他如何工作，以及他对他本人和他的每一个同事有什么期望。
即使一些人懂得负起人际关系责任的重要性，他们和同事的交流也往往不够。他们总是有所顾虑，怕别人把自己看成是一个冒昧、愚蠢、爱打听的人。他们错了。
因为我们看到，每当有人找到他的同事说“这是我所擅长的工作。这是我的做事方式。这是我的价值观。这是我计划做出的贡献和应当取得的成果”，这个人总会得到如此回答：“这太有帮助了，可你为什么不早点告诉我？”
如果一个人继续问道：“那么，关于你的长处、你的工作方式、你的价值观以及你计划做出的贡献，我需要知道什么？”他也会得到类似的答复——据我的经验，无一例外。
事实上，知识工作者应该向与他们共事的每一个人，不管是下属、上司、同事还是团队成员，都发出这样的疑问。而且，每次提出此类问题，都会得到这样的回答：“谢谢你来问我。但是，你为什么不早点问我？”
组织已不再建立在强权的基础上，而是建立在信任的基础上。人与人之间相互信任，不一定意味着他们彼此喜欢对方，而是意味着彼此了解。因此，人们绝对有必要对自己的人际关系负责。
这是一种义务。不管一个人是公司的一名成员，还是公司的顾问、供应商或经销商，他都需要对他的所有共事者负起这种责任。所谓共事者，是指在工作上他所依赖的同事以及依赖他的同事。

八、管理后半生

The Second Half of Your Life
当多数人的工作是体力劳动时，你不必为自己的后半生担心。你只要继续从事你一直在做的工作就行了。如果你够幸运，能在工厂或铁路辛勤工作40年后撑下来，你就可以快乐地度过余生，什么也用不着干。
然而，现在的多数工作都是知识工作，而知识工作者在干了40年后，仍能发挥余热，他们只是有些厌倦。
我们听到了许多有关经理人中年危机的谈论，“厌倦”这个词在其中频频出现。
45岁时，多数经理人的职业生涯达到了顶峰，他们也知道这一点。在做了20年完全相同的工作之后，他们已经得心应手。
但是他们学不到新东西，也没有什么新贡献，从工作中得不到挑战，因而也谈不上满足感。然而，在他们面前，还有20到25年的职业道路要走。这就是为什么经理人在进行自我管理后，越来越多地开始发展第二职业的原因。
发展第二职业有三种方式。
第一种是完全投身于新工作。这常常只需要从一种组织转到另一种组织。
例如，一家大公司某事业部的会计师成为一家中型医院的财务总监。
但是也有越来越多的人转入完全不同的职业。
例如，公司经理在45岁时进入政府内阁；或者中层管理人员在公司工作20年后离职，到法学院进修，成为一个小镇的律师。
还有许多人在第一份职业中取得的成功有限，于是改行从事第二职业。这样的人有很多技能，他们也知道该如何工作。而且，他们需要一个社群——因为孩子已长大单飞，剩下一座空屋。他们也需要收入。但最重要的是，他们需要挑战。
为后半生做准备的第二种方式是，发展一个平行的职业。许多人的第一职业十分成功，他们还会继续从事原有工作，或全职或兼职，甚至只是当顾问。但是，除此之外，他们会开创一项平行的工作，通常是在非营利机构，每周占用10个小时。
例如，他们可能接手教会的管理，或者担任当地女童子军顾问委员会主席。他们也可能管理受虐妇女庇护所，担任当地公共图书馆的儿童图书管理员，或在学校董事会任职等。
最后一种方法是社会创业。社会创业者通常是在第一职业中非常成功的人士。他们都热爱自己的工作，但是这种工作对他们已经不再有挑战性。
在许多情况下，他们虽然继续做着原来的工作，但在这份工作上花的时间越来越少。他们同时开创了另一项事业，通常是非营利性活动。
例如，我的朋友鲍勃·布福德创办了一个非常成功的电视公司，现在他仍然经营着。但与此同时，他还创建了一个与新教教会合作的非营利组织，也做得非常成功。现在他又创建了一个组织，专门指导社会创业者在经营原有业务的同时，如何管理自己另外创办的非营利机构。
管理好自己后半生的人可能总是少数。多数人可能“一干到底”，数着年头一年一年过去，直至退休。但是，正是这些少数人，这些把漫长的工作寿命看做是自己和社会之机会的男男女女，才会成为领袖和模范。
管理好后半生有一个先决条件：你必须早在你进入后半生之前就开始行动。当30年前人们首次认识到工作寿命正在迅速延长时，许多观察家（包括我自己）认为，退休人员会越来越多地成为非营利机构的志愿者。
可是，这种情况并没有发生。一个人如果不在40岁之前就开始做志愿者，那他60岁之后也不会去做志愿者。
同样，我认识的所有社会创业者，都是早在他们原有的事业达到顶峰之前就开始从事他们的第二事业。
发展第二兴趣（而且是趁早发展）还有一个原因：任何人都不能指望在生活或工作中很长时间都不遭遇严重挫折。
有一位很能干的工程师在45岁时错过了晋升的机会。另一位也很能干的普通学院的教授在42岁时认识到，即使她完全具备担任教授的资格，她永远也不会在一所有名的大学里获得教授职位。还有一位则是在家庭生活里出现了悲剧：婚姻破裂或者痛失子女。
在这样的时刻，第二兴趣——不仅仅是业余爱好——可能发挥重要作用。
例如，这位工程师现在知道他在工作上并不十分成功。但是，在公司以外的活动中，例如负责教会资金的管理，他是成功的。一个人可能家庭破碎，但是他能在第二兴趣的活动中发现还有社区这个大“家庭”。
在一个崇尚成功的社会里，拥有各种选择变得越来越重要。从历史上来看，却没有“成功”一说。绝大多数人只期望坚守“适当的位置”。唯一的流动性是向下的流动性。
然而，在知识社会里，我们期望每一个人都能取得成功。这显然是不可能的。
对许多人来说，能避免失败就行。可是有成功的地方，就会有失败。因此，有一个能够让人们做出贡献、发挥影响力或成为“大人物”的领域，这不仅对个人十分重要，对个人的家庭也同样重要。
这意味着人们需要找到一个能够有机会成为领袖、受到尊重、取得成功的第二领域——可能是第二份职业，也可能是平行的职业或社会创业。
自我管理中面临的挑战看上去比较明显，甚至非常基本，其答案可能不言自明，甚至近乎幼稚。但是，自我管理需要个人，尤其是知识工作者，做出以前从未做过的事情。
实际上，自我管理需要每一个知识工作者在思想和行动上都要成为自己的首席执行官。
更进一步来看，这样的转变——从一切听从别人吩咐的体力劳动者到不得不自我管理的知识工作者——也使得社会结构发生了深刻变化。
历史上每一个社会，甚至是个人主义倾向最强的社会，都认为两件事情理所当然（即使只是下意识的）：
第一，组织比员工更长寿；第二，大多数人从不挪地方。
如今，情况恰恰相反。知识工作者的寿命超过了组织寿命，而且他们来去自如。
于是，人们对自我管理的需要在人类事务中掀起了一场革命。
来源：《商业评论》中文版、《哈佛商业评论》
原文转自蓝驰创投博客文章：http://www.brv.com.cn/details/H13ajcU3.html

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追求工作生活平衡，而忽略背后的本质

编者按：本文来源于微信公众号“圈外”（ID：iquanwai），作者孙圈圈，原外资咨询公司项目总监，现个人顾问，Linkedin领英专栏作者、个人原创号“圈外”的主人。

我们都是这个纸牌魔术里的观众

不知你们有没看过这个纸牌魔术：魔术师让一个观众上台，他/她一边洗牌，一边让观众回答自己一些问题，同时让观众按自己的要求做些事情。
然后魔术师将纸牌放下，要观众心里想一张牌，之后魔术师重新洗牌，让观众掀开最上面那张，竟然真的是观众之前想的那张牌。
实际上，这是一种微妙的心理操控。当台上两人交谈的时候，观众只是回答问题，做魔术师让他/她做的事情。但实际上，魔术师是通过这个过程，让观众集中注意力到应对他/她的要求上。
然后与此同时，在无人察觉的瞬间，魔术师手里快速闪出一张牌，而这个瞬间，被观众下意识地捕捉到了，他/她都没有意识到，自己已经被灌输了一个图像意念。
所以，之后当观众被要求去想一张牌的时候，已经有了下意识的选择。这时候魔术师要做的，只是洗牌的时候让这张牌在最上面而已。而这对魔术师来说，实在太简单了。
实际上，这种意念的操控，不仅存在于纸牌魔术中，在现实中也无处不在。
从学校踏入社会的这十年，我养成的习惯之一就是：碰到困境的时候，去质疑一切跟这个困境有关的思维和情绪模式。而大多数时候，我都能靠这种方法，找到一条走出困境的路。
然后在这个过程中，我逐渐发现，我们在成长过程中，都被植入了大量错误的意识，而我们的大多数焦虑、迷茫、踟蹰、沮丧……几乎都来源于此。
只是，我们就像那个忙于应对魔术师的观众那样，太关注于应对每天的生活，以至于对这种错误意识的植入浑然不觉。

错误意识1：追求工作生活平衡，而忽略背后的本质

以前在咨询公司，面试顾问的时候，经常被问到工作生活平衡的问题，这大概是面试最常见的问题之一。不仅面试者会问，有些面试官也会问面试者对这个问题的看法。
后来被问多了，我跟其中一个面试者发生了以下对话：
对方：您在咨询公司这么多年，怎么解决工work-life balance（工作生活平衡）的问题？
我：什么叫work-life balance呢？
对方（感到意外）：嗯……就是，会不会有空余时间享受生活？
我：那你觉得什么是享受生活呢？
对方：比如旅游啊，做自己喜欢的事啊，陪家人啊……
我：如果现在有两件事给你选择，你愿意发生哪一件。一件是，你在工作中给客户提供了很好的解决方案，他们请你吃饭表示感激；另一件是，你太太跟母亲发生了冲突，让你裁决。这两个场景，你选哪个？
对方：选前面那个。
我：对啊，所以你在乎的不是工作跟生活的平衡，而是痛苦跟快乐的平衡，但工作不全是痛苦，而生活也不全是快乐啊。

我们经常把工作生活平衡挂在嘴边，然而，我们大多数人其实从未认真思考过，这句话的本质是什么，它又是基于怎样的假设前提。
实际上，这句话说的更多是个人在不同角色中的职责与时间分配问题，但很多人在说“工作生活平衡”的时候，理解的却是“工作=付出=痛苦；生活=享受=快乐”。
然而，工作只是付出吗？当你感到自己在成长，是否有喜悦感？当你做成一件事情，是否有成就感？当你为他人带来价值，是否有使命感？
而生活又全是享受、无需付出吗？与爱人相处、教育子女、孝敬父母……这些，哪一样是单纯享受而不需要付出的呢？
所以，工作不等于付出，而生活也不等于享受。
那么，付出是否等于痛苦、享受又是否等于快乐呢？
就拿做公益来说，很多人坚持不懈地为公益事业付出，然而并没有为这种付出感到痛苦。恰恰相反，他们从中体会到了利他的快乐。
反而有时候所谓的一些享受，比如买买买，收到快递的瞬间觉得快乐，但这种快感很快就消失了，然后又需要下一次更大的消费来维持这种快感。
从这个角度来说，付出不等于痛苦，而享受也不等于快乐。并且有时候，当下的付出是为了获取长期的快乐，而当下的快乐有时候却会带来长期的痛苦。
所以，我们追求的根本不是工作与生活的平衡，而是长期快乐与短期快乐之间的平衡。

那么，持有这样的错误意识会有什么问题呢？
一旦我们将工作与生活对立，将工作与付出和痛苦等同、生活与享受和快乐等同，那么每次进入工作，大脑内部和痛苦相关的区域就会被激活，长此以往，大脑慢慢建立起一个稳定的神经结构，一旦开始工作就会进入痛苦。
经常有读者留言说：我想找自己喜欢的工作去做，但我什么都不喜欢，怎么办？
之所以什么都不喜欢，往往就是因为你的大脑已经建立起这样的稳定结构，所以任何工作在开始之前，就被你划入痛苦的区域了，你又怎么能发现自己的兴趣呢？
另外，将生活与享受和快乐等同的意识，也会阻碍我们获得生活上的满足感。因为当我们认为，生活就应该享受的时候，我们就不会愿意付出了。
所以，很多人才会抱有这样的择偶观：我太累、太孤单了，如果能够找到一个人照顾我、无条件对我好、帮我承担这些痛苦，我就会从此快乐起来了。
恋爱和婚姻关系中的大多数沟通问题，往往都来源于这种对付出和享受的错误认识。
所以，去消除你大脑里关于工作和生活的条件反射吧。

错误意识2：将行为归因于性格，而忽略能力

之前跟一个男同事合作，我给他工作要求，他完成之后需要给我审核，然后再发出去。交给我的时候，我指出了好几处错误，他说：这你都能发现，果然女生就是更加细心。
我对这句话深感不快，不仅是因为他的性格刻板印象，更是因为这句话非常不负责任，企图将责任推给性格，而不是自己的能力或态度。
实际上，我是一个非常大条的人，刚进咨询没几天，就因为数据错误被老板骂得狗血淋头。
所以，每次东西交出去之前我都强迫自己看三遍，还会总结出常见的错误，做成检查清单，下次检查的时候重点对照。
当一件事情没有做好，就怪罪于性格，这是阻碍我们发展的最大障碍。
其实，人的行为受很多因素的影响，包括性格、动机、价值观、经历、外部影响、角色以及能力，远远不是性格一个因素来决定的。

举例来说，很多内向的人，可能都经历过这种挣扎：我怎样才能让自己外向起来，更好地与人交往呢？
如果按照上面这些因素，你最终是否能够很好地跟人交往，取决于7个要素：

1. 性格是否喜欢与人交往；
2. 是否追求在人群中的归属感；
3. 是否与交往的这个人/群体价值观相符；
4. 是否有此类场合下交往的经历/经验；
5. 当时的社交氛围如何；
6. 交往当时你所处的角色是什么；
7. 你的人际交往能力如何。

在这么多因素里，性格只是很小的一部分，它只代表你对这件事的一种偏好，而不代表能否做好。
比如，内向的人喜欢独处，但这并不代表，内向的人不具备跟人交往的能力。实际上，我曾为一些公司做过研究，在很多公司里，最能搞定客户的销售人员，并不是性格外向的人。
所以，当我们做不好一件事的时候，不要轻易诉诸于性格，而要知道这是一种需要掌握的能力。只有这么看待问题，你才有解决它的可能性。
并且，这种看法也才能让你正视自己的天性，不会试图去压制它，因为，天性也被证明是几乎无法改变的。
但好在，任何一种天性，几乎都是有两面性的。比如自卑，阿德勒在《自卑与超越》里提到，自卑有可能摧毁一个人，使人自甘堕落或精神异常。但另一方面，它也可能使人发愤图强，以补偿自己的弱点。
如果我们期望在任何方面都完美无缺，那我们最终会成为一个十分平庸的人。所以有效的做法是，不去试图压制天性，而应该最大程度发挥它的正面效应，另外提高能力、采取措施来弥补它的负面效应。
这就好比：你跟一群人比赛跑步，你面前的这根赛道最短，却布满了钉子。正面效应是，这些钉子帮你打消了其他选手跟你抢捷径的念头。然而负面效应却是，你自己也用不了。
如何解决呢？难道要去拔钉子吗？不是，你应该要学会给自己做双坚固的鞋。这样最能够利用天然条件的正面效应、同时弥补了它的负面效应。

所以，面对你的天性，去做一双鞋，而不是去拔钉子。

错误意识3：遇到挫折必须恢复，而错过随之而来的机会

上大学的时候，跟第一个男朋友分手，对方提的。因为也只谈了一个月，所以好像也没什么感觉，就是有点失落。然后我就正常吃饭和睡觉。
到了第二天，同学知道了这事儿，安慰我说：别难过了，初恋分手都会很伤心的，但你以后会找到更好的。
听完这句话，我突然哭了，分手并没有让我特别难过，但经她这么一说，我突然觉得：初恋啊，书里都说很美好啊，就这么分手，不应该难过吗？
后来想起这段经历，觉得它跟后来的很多事情都很像：找不到自己想要的工作，要刷剧来恢复心情；想做的事情失败了，要休息几天恢复信心；喜欢的人不喜欢自己，要胡吃海喝来忘记……
然而，谁说初恋分手就要哭、找不到工作就要刷剧、失败了就要静静呢？分手代表对方现阶段不适合你，找不到工作是提醒你还有不足，失败了是给你机会反思和成长。
我们理所当然地认为，挫折或失败需要花时间去应对。然而，我们低估了自己应对失败的能力，所以硬塞给自己一个伤心的理由。
如果我们在每次挫折和失败之后，就进入恢复模式，理所当然地认为自己需要疗伤，那就阻碍了这些挫折和失败给我们带来的全新视角、以及让自己变得更好的斗志。而这些全新视角和斗志，才是真正让我们得以走出挫折的方法。
所以，你比自己想象中坚强，不需要那么多时间来疗伤。
其实，不管是工作、生活，还是失败、挫折，抑或是我们战胜天性的历程，都会对我们的心灵产生深远影响。当工作、生活、自我、成就达不到我们的期望时，恰恰是我们从中窥见精神与心灵的机会。
它们都是一种尝试，能唤醒我们最深处的本性，所以我们不要因为错误的意识而失去了唤醒自己的机会。生命的意义并不是快乐，而是心灵的形成。而这些历程，全都是我们雕琢自己个性的过程。
希望我们每个人，都不再做纸牌魔术里的那个观众。

原创文章，作者：圈外（iquanwai），如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5052796.html

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那些没有套路的低成本获客方式

怪兽学院特邀作者：
张本伟，原北大方正 事业部总经理、阿里云高管，有过两次创业经历，其中一家公司被并购，另一家则失败清盘。离开阿里后出任洋葱基金合伙人、精一天使公社合伙人，在消费升级领 域有丰富的投资经验。著有创业畅销书《单点突破》，对创业和从业、在行业选择、特长培养、竞争优势构建等方面有深刻的理解。
杨琰华，创业与投资方法论《单点突破》合著作者；北京铸梦堂科技有限公司董事长；原北京花生糖教育科技有限公司创始人；原百年树人（北京）科学教育有限公司总经理；中国职业技术教育学会教学工作委员会副秘书长。

在 创业企业的单点突破阶段，成长是企业最核心的价值标准，而评估成长的指标，早期主要是客户数量。因此，获客是创业项目快速增长必须解决的问题。然而，创业 者是弱小的，资源又是很有限的，我们无法逐一尝试各种获客渠道并且从中选择最优的获客方式，那么这种情况下，我们如何快速低成本获客呢？

关注用户连接的强度、长度和频次

今天我们跟用户的连接已经不再是像以前那么麻烦，我们跟用户的连接是非常方便的。然而，今天用户接收信息的通道和信息的这种复杂度越来越高，以至于我们选择以何种通道连接用户的难度越来越高，这也就导致我们今天跟用户产生连接的成本越来越高。
我们说用户连接经常谈三个维度：第一个是连接的强度，第二个是连接的长度，第三个是连接的频次。连接的强度体现了你跟用户关系的紧密度，连接的长度代表了用户的生命周期有多长，连接的频次意味着你跟用户多长时间连接一次。
之 所以从三个角度来讲，是因为如果跟用户的连接都不能做透，那你是很难再沿着用户去发展更多用户的。今天我们发展用户的时候，如果你想要做低成本获客，在早 期一定不能规避“100铁杆粉丝”定律，一定不能规避你在早期要找到铁杆用户的这个规则。如果没做到，就耐心地去找，耐心地去做，不要急，因为急也没有 用。

通过情感标签击穿社交链路

我们书里谈到说有五类标签，我们会给用户做更明确的标签。其中有一个标签其实非常的重要， 在后期我们获客的时候是非常快的。这个标签是什么？这个标签是一定能够在用户的社交链路上传递得更快，而且在社交链路上打穿能力更强的这样一个要素，这个 标签就是情感标签，换句话叫价值观标签。
我们说了，今天因为用户的社交链路非常的复杂，用户在这个链路上做信息传递或者是做这个内容传递的 时候，被打断的可能性或者叫衰减率越来越高，怎么办？我们发现只有一类的内容是不容易被衰减的，而且能够快速传播的，那就是用户的情感。我们跟用户表达的 如果是真情实感，我们就能够去打动用户，让用户能够理解和认同我们，所传递的内容就能够快速地通过社交网络。我们在获得100个核心的粉丝用户（铁粉用 户）以后，你后边的发展是需要这些铁粉们通过用户表达这个产品的满意度和他所表达对这个产品的喜爱度，也就是说他在情感的投入中来去做混合体，形成一个新 的传递基因，这个基因是能够在我们今天很容易被打断的这种社交链路上，依旧具有强大的传递生命力的。正因为它具备了强大的传递生命力，就导致这些用户变成 他们的口碑，他们的口碑就能够被传播出去。

低成本获客的100铁粉定律

大家知道其实用户带用户，里边有个非常重 要的技巧，叫“用户带用户”。所谓用户带用户，就是指的用户一定是你的铁粉，他们用这个刚才说的基本需求满足度，就是满意度，给他们带来的快乐感和加上他 们对你的喜爱度，这个是情感的部分，混合成一个新的基因，就像病毒一样，它会穿透今天的用户社交链路上的围墙，然后去传递得更快，传递得更广。这时候你的 用户增长速度才会出现，才有可能出现所谓的指数级增长。
特别是因为选的需求是离散式的分散需求的时候，它必须通过传递大量的人才会萃取出来 那些精准的用户，也就是说我们看到小众用户的需求，他在传递这个过程里边，如果你的基因配置得不好，你配置的这个传递的这个要素配置得不对，它传递速度很 容易断掉链条的。如果你配置得合理，它传递速度是极快的，因为你今天是在茫茫人海中去找寻那个喜欢你的他，这个时候就需要刚才谈过了就是一定需要你配置的 这个要素非常的合理，它才能保证传递的速度和传递的质量，最终带来新的那些同样喜欢你，同样满足这个需求，而带来快乐的那个新的用户。
这 个时候带来的新的用户，他们的整个在用户生命周期的贡献率和贡献价值才能够达到最高的那个标准。这个时候虽然你看你的用户数，可能你的核心铁粉用户数没有 那么多，但是你带来了商业价值和销售额并不低，这就是我们谈的说“哦，为什么？哎，他做那个小众需求，为什么还能够带来这么大的规模的收益啊？”。
今 天信息链路越来越复杂，因为用户已经发现你接收信息的渠道太丰富了，你被各种各样的信息打扰，朋友圈有的时候都翻不过来了，对吧？所以这时候你本身你能够 打造的这个传递的要素不够的精准，就无法传递到下一个精准的用户，这就是我们谈说关于这个低成本获客，这个里边特别特别重要的要素。

利用社交传播技巧做低成本获客

在 工具生产时代， 2012年这个时期，有一个非常快的爆款产品，就是“唱吧”。这个产品其实在产品设计上除了解决一些基础的，能够让声音听起来混音之后，声音更美好，更好 听以外，也就是解决基本用户需求之外，它其实还是结合互联网的“社交价值链的特征”，非常有益的做了一些可传递的功能。比如说投票、拉票，比如说合唱，这 也是在这个低成本获客里边，我们要学会一些基本的社交传播的技巧。我们要能够给用户一个理由，让他去发起一个链路的链接，能够去沿着这个链路产生自然的成 长，这是我们产品设计中的技巧，需要有意设计沿着用户可能发起的共同的链接。
举个例子，比如说打榜，打榜是干嘛？就是叫号召力量，引发更多用户参与。它利用用户的攀比心理，激活了分享和参与。

案例：小黑裙是如何快速低成本获客的？

这里我想讲另外一个案例——小黑裙。
大家知道，去年市场上有一个快速成长的一个单品，这个单品产品也叫小黑裙，不过是卖裙子，是黑色的裙子。裙子其实在淘宝上是过去10年来都销量非常高的品类，服装一直是淘宝的这个销量品类里边第一名。
小 黑裙为什么能够快速地成长起来？其实电商环境下的一个赛道，电商是什么？是属于大而广的赛道，对吧？因为是属于强刚需“穿”里边的，就是你的吃穿，你的生 活用品，其实是电商主攻的这个赛道。那么这个赛道上，阿里巴巴其实市场份额已经足够大了，整个占比是非常高的。看起来很难再从里边去找到一个新的创业机 会。但其实后来又起来了几家，例如“美丽说”、“蘑菇街”，我们在《单点突破》这本书中的拦路虎和带路党章节里面重点讲到了这种竞合关系。为什么还会出现 微信上面的“有赞”，为什么出现了“美丽说”“蘑菇街”呢？并且特意拆解了“美丽说”“蘑菇街”当时整个发展的过程，跟阿里之间的竞合关系到底怎么演变的 过程，包括无线时代又发现了一些新的商业模式出来，包括海外代购等等这些新的模式，为什么已经有这种大巨无霸存在的时候，依然还能有京东、唯品会、聚美优 品这样的创业机会。这是涉及到我们怎样看行业机会的时候会讨论到的。行业机会点是你整个创业的前提，一流创业者是能够在行业中发现机会的，二流的创业者是 在需求中发现机会，三流的创业者是在家里面发现机会。这个三流的意思就是说在家YY一个需求。
所以我们说行业机会，如果你发现的 话，肯定是能够做一个更大一点的公司，因为你的外力会更大一点。如果你自己只是沿着身边需求发展的机会，你有可能做成一个很大的公司，但是通常因为你身边 的需求往往是一个小的需求，或者你这个需求可能已经很多人在做了，所以这个时候其实你可能发展的机会并不那么理想。
回到主题，就是谈到小黑裙这个案例。曾经有同学问我，小黑裙一年就达到一个月几百万的销售额，而且只卖一个单品。那么这么小的一个品类为什么还能那么快的就产生这样一个销售收入，增长的那么快呢？
当 时大家很多人一直觉得原因是，它利用了社交链路构建了复合营销体系，利用了这样一个体系，让人传人，中间产生利益关系，产品利益关系，然后充分利用人所谓 占小便宜的或者是想挣钱的这个需求，去激活了整个市场。如果你今天在创业，你还只是认知到这个程度，其实你认知就很浅了。
我们说机制永远不是核心作用，机制永远是叫辅助作用，它是加速器，而产品本身才是本源，因为用户最终消费的是产品，而不是消费机制。我们看到小黑裙的成功，它卖的到底是什么？它卖的是一条裙子吗？当然它是一条裙子，除了这条裙子之外，它还卖了什么？你可以看它的广告啊！
大 家有时间可以翻一下小黑裙的广告，黑色代表着女孩子有魅力，女孩子穿上黑色裙子以后会多一份魅力。其实小黑裙这个概念不是今天出来的，应该说在整个服装史 上都会有小黑裙的概念。我们通常说它能够去充分展现女孩子的那种不一样的魅力，甚至有一点点诱惑。而这个，其实也就是挖掘人内心需求的一种方式，我们说叫 情感要素。除了产品以外，你一定要给这个产品赋予一个情感要素，这时候产品才会通过社交链路有效地快速地传播。
所以我们看到，如果 它的品类选择的不是这个品类，我们也许就看不到今天的成长。当然今天你看，微信整个政策调整以后，小黑裙已经改成了一级代理的模式，官方网站也做了公告。 所以今天你看到小黑裙依旧在卖，而且卖的也还不错。它最核心的本因还是把一个黑色的裙子赋予了不同的情感要素。
挖掘客户，首先没有钱，小黑裙的裙子比较便宜，质量也不错，性价比不错。满足了这些基础之后，又赋予了一个情感要素，就加速了利用社交网络。所以我们说今天我们谈这个叫低成本获客。
低 成本获客要求你在早期的时候一定要获得精准的客户，所谓精准的客户就是那些能够贡献长周期销售额的用户，这才是你真正的精准用户。获得这种精准的客户以 后，如何加速成长呢？这就一定是要把你的产品，你的产品跟情感，产品通常指的就是需求满足度，你的需求满足度加上赋予一个情感，然后去把它揉在一起，变成 一个新的基因，在互联网上做传播，充分利用今天移动互联网的这种碎片化和它的连接的社交属性，充分利用这个今天存在这种商业环境和价值，然后去形成快速获 客。

思考：获取精准用户是否会提高获客成本？

前面既然说了低成本获客要求你在早期的时候一定要获得精准的客户，那么问题又来了，为了获得精准客户，要建立五类标签，还要验证是否精准，那么找到精准客户的成本岂不是很高？
我 们想要去快速获客，降低成本快速获客，首先低成本的概念要理清，单个客户的获客成本，应该是指一个用户的获客成本，除以在整个生命周期内的消费次数，这样 算出来的才是单个客户的获客成本，而不是说首次的获客成本。书中我们也举了一个特别特殊的案例，有福妈妈的这样一个案例，首次获客成本几乎就等于生命周期 成本。
既然如此，我们在早期的时候其实可以不惜代价去获得那些精准的种子用户，他们忠诚度非常高，他们是你整个用户启动的发动机。 那么当获得种子级的这种优质客户以后，你就面临这个问题，如何让这些用户成为真正的种子？什么叫种子？就是他们能发芽。今天你一定会利用社交链路，而社交 链路的关系是极其复杂的，导致你的链路上节点经常被中断，所以这时候你要在社交链路上找到一些不一样的要素去打穿这个中断的节点或者是这个围墙。我们说一 定是产品的需求的满足度，加上用户情感的满足度。
也就是说，你要给产品赋予情感，这也是为什么我们今天在做品牌人格化，在做产品人 格化的原因。我们为什么做产品要有温度、有情感？原因是因为今天如果你想要打穿这个社交围墙，打穿这个链路，而且效率极高地传递给更多人。因为你的是小众 用户，你必须传递给更多人才有可能产生这个规模性转化，所以这时候你就需要用这种方式来去解决问题。
如果你今天的产品还找不到这样 一个要素，你在打穿的时候，你即便用再好的利益激励机制，也很难快速地扩张和成长。那么所以我就这个反向举的一个案例，就是这个小黑裙，这个小黑裙是卖裙 子这件事，那么充分利用了黑色裙子带给一个女孩子的魅力，加上一个性价比比较好的产品，然后我说的叫产品满意度加上情感的满足度，满足就可以形成一个新的 快速成长的模型。当然再加上这个利用人的利益的驱动，就是再加一个加速度，然后让这个速度成长得更快，但即便这个加速度放下，如果能够把产品性价比和这个 情感结合得很好，依旧是可以得到一个非常好的商业模式。
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